构建高激励性的薪酬体系.doc

构建高激励性的薪酬体系ﻫ　 　 　 　　　 注:专业版导读
目的
l 掌握基本薪酬设计和管理步骤
l 结合部门管理,研讨适宜薪酬方案
大纲
l 第一部分:薪酬管理难点、热点自查自问
l 第二部分:薪酬福利体系的建立与管理
（备注：专业版的薪酬管理将增加具体设计技能操作,本处以概念和理论为主，更多地是引导大家按照规范和理论来思考问题、改善管理）
第一问:薪酬的法律依据自查
l 薪酬有无上限和下限？
l 薪酬依据什么法律？
l 薪酬不能支付给什么人？
l 给外协老板的钱是薪酬吗？
答案
l 最低工资标准
l 劳动法
l 民法
l 社会保障规定
l 税法最新约束
第二问：你知道加班费吗?
l 哪些人员可以不付加班费?
l 计件工资需要计算加班费吗?
l 按天/小时计酬的短期/外聘人员需要计算加班费吗？
第三问:你对同工同酬的理解
l 做一样的工作就应该领一样的工资吗？
l 为什么销售人员工资要高一些?
l 外派人员为什么要给与补助?
l 为什么要有城市津贴?
第四问：薪酬可以冻结吗?
l 有借款的人应该冻结工资吗？
l 擅自离职的员工没办理手续可以冻结工资吗?
第五问:如果是员工的意愿
l 可以不办社保吗?
l 可以代管工资，一次性发放吗？
第六问：什么时候适合加薪？
l 加薪是时时都可以的吗？
l 加薪最好是上级先提出吗?
l 你给下属加薪幅度的判断依据是什么？

与之相反却关联的困惑:
l 岗位调整了,能不能不减薪？

第七问:业绩工资如何发
l 业绩工资的比例多少才适宜?依据什么?
l 销售不好,大家就应该都没有业绩工资?
l 能不能允许总额下部门自主分配业绩工资？

涉及内容
l 　薪酬系统的概述
l 工作分析与岗位设计
l 岗位价值评估
l 员工评估与定位
l 薪资调查与定位
l 薪酬结构设计
l 薪酬体系的调整
l 薪资管理制度的建立

一、薪酬体系的概述
薪酬的概念
l 狭义:金钱形式支付的劳动回报

l 广义：经济性报酬＋非经济性报酬
薪酬理念的确定
企业常用的薪资体系及适用对象
l 年资型：稳定，需要经验积累的行业
l 职务型:层级分明
l 职能型：考虑不同岗位的市场因素和企业内部价值因素
l 各自的优缺点
l 三全目前：职务＋职能
企业薪资体系常见的弊病
l 高稳定性，缺乏激励性
l 人工成本过高，却不敢进行调整
l 老职员的工资持续增长
l 薪资结构欠缺,薪资决策随意性
l 缺乏与薪资市场的横向比较
l 薪资体系缺乏系统性
工资管理的六大原则
l 内外公平
l 劳资互惠 　 大饼原则
　　 —-劳力获得需要成本
l 支付效率：及时、不拖延
　 　　—-增加效率，会增加效益
l 能力开发:及时评估和兑现
l 有限激励：不是永远的,过高过低都差
l 层次需求：马斯洛理论
薪酬公平理论
l 对外绝对公平
l 对内相对公平
l 员工的关注
工资－－劳动效率的关系
薪酬体系建立流程
二、工作分析
对工作内容的分析
对工作岗位特性的分析
对岗位任职要求分析
工作分析的常用方法
工作日写实
岗位说明书的编制
岗位说明
l 基本资料：
l 职务/上级／部门/工资等级／下属人数/工作性质
l 工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施)
l 任职要求
l 主要工作的衡量指标
l 工作环境
三、岗位价值评估
岗位价值模型
l 岗位价值模型的建立：
—－对企业的影响(收入/成本/质量)
--解决问题(复杂性/创造性)
-—责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度）
——监督（监督的人数／知识经验)
-—沟通(沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）
——环境风险(环境条件／工作风险）
l 美世职位评价法
l 强制对比法
岗位价值评估
岗位价值评价表
员工评估与定位
l 员工能力素质评价模型的建立
l 工作年限/学历/岗位综合知识／岗位综合技能力/职业素养
l 评比客观／公正的保证
l 个人小组法评估
l 薪酬委员会最终确定
四、薪酬调查与定位
影响工资的因素
内在要素
l 企业负担能力
l 企业经营状况
l 企业远景
l 薪酬政策
l 企业文化
l 人才价值观
外在因素
l 生活消费水平—价格指数
l 企业承受水平－—人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对
l 市场工资水平
l 市场的供需状况
l 潜在的替代物
—－高级的管理人才、特种技术的掌握者
l 行业特点
l 法律法规
个人因素
l 工作因素
l 资历水平
l 工作技能
l 工作年限
l 工作量
l 岗位差别
薪酬调查的必要性
l 了解薪酬状况
l 竞争位置
l 制订薪酬政策
l 人工成本确定
l 起薪基点
l 劳资沟通依据
薪酬调查
l 区域的选择
l 调查对象的选择
l 涉及的岗位
l 收集渠道
l 数据的筛选
l 数据应用
员工薪酬定位
l 岗位价值分数转换为薪酬层级系数

l Ｋ值的确定
l 不同层次Ｋ值的不同

薪酬总额的预算与控制（一)
l 简单预算法

　 　 　　K=F*(１+r％）+n*M
K——下年度薪酬总额预算值
F—-上年度实际支付的薪酬总额
r——预计涨幅
n ——预计增加人数
Ｍ -—增加人数的平均工资
优缺点

薪酬总额的预算与控制(二）
l 累计预算法

K=∑( ∑Ｔm＊（1+B)

i——１２个月
Ｋ-－下年度薪酬总额预算值

∑Tｍ-—某月m　个人的工资
B-—预计利润涨幅
优缺点

练习
l 公司现有人数为10０人,非生产人员２0人，平均工资为3５0０元,生产工人为80人，平均工资为１00０元.
l 6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招3０人(含4名非生产人员）
l 员工新进公司3个月为转正期,转正后平均工资增幅为20%,从而达到公司平均工资水平。
l 公司总体估计今年利润增长比例为5％
l 请估算一下明年工资总额。
薪酬总额的预算与控制（三）
l 经营业绩比率法
人工费用比率

　　 R　＝
本年度薪酬总额

　 Ｋ=　 　 　 　 ＊上年度工资总额

员工薪酬总额预算
企业薪酬计提比例的确定:
五、薪酬结构的设计（重点)
通用型薪酬结构
三种典型的薪酬模型
销售类职别的薪酬模型
管理类职别的薪酬模型
l 高层:年薪制
　 例：Ｘ副总经理的年薪10万，每月按照70%发 放, 即为1０000０＊0.7/12 　　３0%即3万 每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放.
l 中层管理干部
——基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利
--建议比例:基本薪酬:绩效薪酬=7:３
l 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置?
技术类职别的薪酬模型
生产类职别的薪酬模型
专业类的薪酬模型
补充说明
“技能薪“(ｓkilｌ—baｓｅd pay，coｍpeteｎuy，pay　ｆor knowleｄge，etc)的基本要素:
l 工作分析的内容是“技单位“（skｉｌl unit),而不是工作职务。
l 评估技术熟练度,并给与证照。
l 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起.
l 　几乎不考虑员工的年资.
技术可分“核心技术"与“扩充性技术”
薪酬制度可分：
l 阶梯层级式
l 　　技术模组式
l 学校课程式
l 跨部门式
项目经理的薪酬模型
经营者的薪酬模型
岗位工资的确定
年资工资的确定
l 直线递增法
l 压缩递增法
l 占总薪酬比例不应超过５%
绩效薪酬的体现形式
l 体现形式：
——月奖金
——年终奖
——项目奖
——提成
—-计件工资　
绩效薪酬的影响因素
绩效薪酬需要考虑的要素
l 绩效薪酬所占比例
l 绩效指标的设定
l 绩效薪酬权重的分配
l 绩效薪酬与薪酬的关联周期
l 绩效薪酬的考核制度
l 绩效考核常见问题

绩效指标的设计
指标权重的确定与关键点
l 确定:
——突出重点指标
——突出意图引导和价值观念
—-左右员工的价值取向
l 关键点:
——KPI　考核指标和行为指标的分配
-—各KPI　和行为指标之间的权重分配

定量指标标准的确定
l 加减法
——成本分:２0分
损耗5％为基数,每浮动１％则加减一分。
l 规定范围法
——销售分:50分
销售1。5亿以上则50分，1。4-1。5 为45分

关联周期的考虑
l 按项目
l 按产品的特点
l 按月
l 按季度
l 按年
l 原则:及时／可行/成本/工作的特点
绩效薪酬的计算方式
l 方法一：
绩效薪酬＝奖金基数＊层级系数＊Ｋ1＊K２*K３

l 方法二：
绩效薪酬=绩效薪酬＊　K１*K2*K３
K1=企业的业绩系数
K2=部门的业绩系数
K3=个人的业绩系数
年终奖的确定
l 年终奖总额的确定
年终奖的分配
岗位年终奖＝岗位工资* K１*Ｋ2＊K3＊年终将分配系数
Ｋ1=企业的业绩系数
Ｋ2=部门的业绩系数
K3=个人的业绩系数

福利

工资与福利的区别
l 福利的设置
l 福利的热点问题
l 福利的发展趋势
福利设置
福利的影响因素
津贴的确定
l 交通津贴
l 通讯津贴
l 午餐津贴
l 服装津贴
l 加班津贴
l 差旅津贴
关注员工的心理收入
l 尊重
l 关怀
l 个人价值
l 学习机会
l 发展空间
　 　 管理者务必关注员工的需要发展，擦能投其所好!!

薪酬满意度调查
l 员工要什么？
l 调查策划
l 调查的实施
l 调查数据的统计分析
l 调查改善措施的实施
l 通报
薪酬管理制度的建立
l 发展战略
l 人力资源战略
l 薪酬理念
l 薪资定位
l 薪资结构
l 标准年薪与层级关系图
l 薪资各部分的确定
l 薪资支付
l 薪资调整策略

可能的误区
１、一般人对薪资制度的误解:
a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
b、削减劳工薪资可降低劳动成本。
　 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
　 d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
ｅ、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
f、员工工作的目的主要是为了钱。
2、问题检讨
　a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？
　ｂ、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗?每个月领的钱都是一个固定数目吗?
　ｃ、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗?
　 ｄ、津贴一但变成习惯,就失去意义,对不对？

薪酬调整
年度工资的调整
l 为什么要调整
l 调整策略
l 调整的依据
l 调整技术
l 调整的方向
l 减薪的策略

如何变革企业内部薪资体系
l 变革目标的设定
l 变革机构的设定
l 变革计划的设定
l 变革气氛的营造
l 职务分析
l 岗位评价
l 薪酬调查与定位
l 薪资方案的拟订与演算
l 沟通与试运行:必须
l 方案的调整 　:必要
薪资结构调整重点
l 经营者的决心与参与：前提和保障
l 调整策略的选定：市场、战略、业绩
l 沟通：双向,满意度调查和主动调整
l 调整计划的拟订
l 受益群体的关注:8０/2０原则
l 员工动向的关注:市场趋势及取舍
l 统计工具的使用：
薪酬&市场地位：50分位—中间,75分位—有竞争力,90分位—领先
测试：论文式(方案或阐释)
l 非人资薪酬岗位：请设计本部门的激励方案和薪酬架构，包括物质和非物质,为什么？
l 人资薪酬岗位:对公司现有薪酬架构和制度的剖析,按照讲义设计流程从工作分析开始逐项阐释自己的理解，并提出存在的问题
l 时间:5月１0日前