企业人才激励与薪酬管理完整.doc

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引言

当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业应该留住他们，但是如何才能留住他们呢？关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。
未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本。要掌握这笔财产,企业必须找到吸引员工的方法,以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本,并不是一纸合同就能轻易得来,而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的;反之,就达不到调动人的积极性的目的。薪酬激励在其中就有着重要的作用。虽然有些专家经过研究认为,薪酬不仅不是激励的因素,还是使士气低落的主要祸首,在企业留人时,最不重要的就是薪水的上涨。错不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不对,物不能尽其用,人不能展所长,就只有暴殄天物了。事实上,金钱作为一种激励因素是永远不可忽视的。
关键词：薪酬管理 人才激励 激励理论

一 薪酬制度的发展现状
1.1薪酬体系
1.1.1职务工资制
制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然後根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木挢，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。

1.1.2职能工资制

职务工资制基於职务，发放的物件是职务；职能工资制基於员工能力，发放的物件是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国着名的管理谘询公司北京和君创业倡导就基於能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在於不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这 有一个着名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行爲动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基於能力设计薪酬，那麽哪些能力应用於固定工资，哪些能力又与浮动工资有关?哪些能力应用於短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关?这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因爲它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在於职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。

1.1.3绩效工资制

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与産品数量挂鈎的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程式基础上的工资体系。它的基本特徵是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂鈎。业绩是一个综合的概念，比産品的数量和质量内涵更爲宽泛，它不仅包括産品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效爲基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。

绩效工资制的特点，一是有利於雇员工资与可量化的业绩挂鈎，将激励机制融於企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利於工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利於突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。

1.1.4经理人员薪酬设计：年薪制

公司制爲代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融爲一体，有可能使各种生産要素实现高效运行，并最大限度地産生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的産权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。爲了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行爲。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；

②一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
③非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；
④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
1.2 现代薪酬管理发展的趋势
薪酬制度对於企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对於企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
1）全面薪酬制度
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
2）薪酬与绩效挂鈎
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂鈎的灵活的薪酬体系。
3）宽带型薪酬结构
工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是爲配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利於企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
4）雇员激励长期化、薪酬股权化
目的是爲了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
5）重视薪酬与团队的关系
以团队爲基础开展专案，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
6）薪酬制度的透明化
关於薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支援透明化的呼声越来越高，因爲毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
7）有弹性、可选择的福利制度
公司在福利方面的投入在总的成本 所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认爲不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
8）薪酬资讯日益得到重视
外部资讯：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部资讯主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以叁考的资料。
内部资讯：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功 能并不一定在於了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而爲制定新的薪酬制度打下基础。文章来源：<经理人世界>

二 相关理论
2.1 工资理论
工资理论：研究工资的所有理论的总称。
工资五大理论：
（一）早期的工资学说：①生存工资论（魁奈．杜阁尔提出，亚当．斯密与大卫．李嘉图全面论述）（工资 是“劳动的自然价格”这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外，还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费）；②工资基金论（水平高低取决于工资基金数量与人口数量之间比例）
（二）边际生产力工资论；
（三）供求均衡工资论（马歇尔指出：工资是劳动力供给与劳动力需求二者均衡时的价格。
（四）工资谈判论（劳动力市场上工资水平取决于市场上劳资双方的力量对比）。
（五）分享工资论（马丁．魏茨曼：员工工资不再按工作时间确定固定的工资，而是把员工工资与某种能够恰当反映企业经营的指数相联系的制度。这就是将员工的利益与企业经营效益挂起钩来。
附：工资概念
　　所谓工资，指劳动者被用人单位录用后，完成规定的劳动任务而作为劳动报酬领取的，由该用人单位支付的一定数额的货币。
　　狭义：指货币工资不包括福利；广义：各种形式的劳动报酬的总称（如计时工资、计件、奖金、津贴、补贴及职工、个人福利）
　　更广义：非雇用劳动者（如个体劳动者、农民）的劳动收入，（包括货币收入和非货币形式的的收入）也属于工资的范畴。
2.2 薪酬体系理论
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1）本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2）奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3）津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
　4）福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。
5）保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
薪酬体系的典型类型：
1、职务工资制。 2、职能工资制。3、绩效工资制4、经理人员薪酬设计：年薪制。
影响薪酬体系的因素主要有两大类：
　　1)企业外部因素
u 人力资源市场的供需关系。
u 地区及行业的特点与惯例。
u 当地生活水平。
u 国家的相关法令和法规。
　　2)企业内部因素
u 本单位的业务性质与内容。
u 企业的经营状况与实际支付能力。
u 企业的管理哲学与企业文化。
薪酬体系设计需要遵循的基本原则
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
薪酬体系设计的基本步骤与内容：
1、薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：
1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
3、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
4、岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
5、薪酬类别的确定
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
6、薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。　
总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
宽带的薪酬体系设计流程
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
第一、确定宽带的数量.
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四、 宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力.因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少.
第五、做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向
2.3 激励理论
西方的激励理论可以分为两种：
内激励理论：集中研究引起人们的行为的原因，了解激发员工行动、与工作相关的特殊因素。
过程激励理论：试图解释和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程。
国内关于激励问题的研究
1、同步激励理论（S 理论。俞文钊，80年代）基本观点：在社会主义初级阶段的条件下，只有将物质与精神激励有机综合、同步实施，才能取得最大的激励效果。
公式： 激励力量=∑f ( 物质激励×精神激励）
2、“全面激励”理论探索。
全员激励（他励、互励、自励）。
全程激励（以引起需要始，以满足需要终；在管理工作的各个环节——计划、实施、评价上下功夫。）
全素激励（精神激励、物质激励）
激励的最终结果是满足
满足是个人当实现某项预期目标时所体验到的满意感觉。它和激励是两个不同的概念：满足是一种态度，一种内在的认知状态；激励则是动机激发的心理过程：
有效激励机制体现的原则
激励：从理论到应用
n 工作目标激励
目标清楚明了、可以传达，实施目标的组织成员要参与目标制定工作，根据结果对履行职责的情况进行评估。这些不仅是目标激励的要求，而且是目标管理的特征。
n 行政激励
奖惩分明、恰当、公正、及时，激励要有依据。实施行政激励的方式主要有：行政奖励和行政惩罚。
n 工作激励
工作丰富化要求：技能多样化；任务整体性；任务重要性；自主性；工作反馈。
激励：从理论到应用
n 典型激励
典型激励具有可感性、可知性、可见性、可行性的特点，说服力强、号召力大，能够激励斗志，鼓舞士气，起到潜栘默化的作用。
n 荣誉激励
n 危机激励
n 持股激励
n 组织文化激励

三 关于企业人才激励与薪酬管理的一些问题
西安某商贸有限公司市场部员工全体辞职，刚进公司时，员工工作很认真也很负责，常给老板提一些自己的建议，市场部的几个员工都想齐心协力壮大市场占有率，他们工作再累心里也是高兴的，因为刚来公司时老板的一席话让他们有种家的感觉，并且感觉老板很看重他们，所以他们工作很卖力，老板刚开始告诉他们工资是多少，一个月电话费报销多少，提成是多少都说的可好，他们相信老板，尽自己最大的努力在为公司创造着业绩，在工作中遇到不合理的问题，他们都会及时告诉老板，他们希望通过他们的齐心协力越来越好，可是时间久了他们发现，老板说话不算话，而且对他们提的意见也是置之不理，这样他们就没有了士气，发工资时老板并没有按开始是说的发，没有提成，没有电话费补助。且老板挑拨员工之间的感情，最让他们生气的是，作为一个公司的最高管理人员，说话不算数，员工们对薪酬不满意，自己的付出与回报没有成正比，每次员工出业绩后老板从不会夸员工，更别提奖励了，相反，员工只要犯一点点错误时老板就会想到扣工资，奖惩不分明。有这样的一个领导人，公司会强大吗?不会。如果这个公司的老板说话算数，时不时的激励那些做出业绩的员工，不管是从精神上还是物质上，在薪酬反方面按照员工所作出的业绩来发放。这样的话我想最后又会是另一种结果。
在这个企业中出现的问题：（1）薪金制度的不明确 （2）公司制度的不完善 （3）对人才的不重视 （4）老板的人格魅力不健全

3.1薪酬管理对企业人力资源的影响
在一个企业中，员工的薪酬管理是一项重要的内容，薪
酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。
薪酬指员工获得一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同的表现形式：精神与物质的;有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的，等等。
企业员工薪酬管理的基本目标：（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分的肯定，使员工及时得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司于员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
虽然薪酬不是留住人才的唯一依据，但是薪酬能够激励人为企业获的更多的利益。
3.2如何激励员工
激励员工首先，诊断不良表现。其次，创造激励环境。再次，对成果给予回报。
激励技术 （1） 金钱 （2）参与 （3）工作生活质量计划，作为一种很有发展前景的激励方法，日益受到人们的认识和运用。它是一种职务设计的系统方法，它通过工作丰富化．进行组织内部纪律方面的探究与活动。工作生活质量计划结合工业心理学和组织心理学及社会学、工业工程、激励与领导理论等来发挥作用。虽然工作生活质量计划在20世纪70
年代才提出，但已有数以百计的案例研究和实践规划，主要在美国、英国、日本、斯堪的纳维亚的一些国家和地区成立了许多工作生活质量中心。
工作生活质量计划尽管很好，但也有使用的局限性。这种局限性来自于主管和下级两个方面：一方面主管会常常用自己对挑战性和成就感的价值准则来衡量别人；另一方面下后怕失去安定的工作和虽然不多但有保障的工资收人。因此。要使工作生活质量计划卓有成效，必须做到：
第一，了解员工需要什么；
第二，了解实行这种计划对员工有什么好处；
第三，对员工平等相待；
第四，对员工进行正确评价
3.3 企业如何才能留住人才
当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。但是人才的流动性很，好的人才对社会和企业的作用很大，我们如何留住他们呢? 关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。

四 对企业人才激励与薪酬的建议
从上面的案例可以看出该公司的发展确实存在很多问题，这些问题如果不得到及时解决，会造成很坏的影响。
4.1薪金制度的解决办法
（1）制定明确的薪金规章制度，按规章制度合理办事。
（2）实行按劳分配原则，多劳多得。
（3）认真仔细做好绩效考核。
（4）工资公开化、公正化。
4.2公司制度不完善的解决办法
（1）大家齐心协力，团结一致的办好每一件事。
（2）大家明确目标，共同为公司尽心尽力。
（3）员工各尽其责，老板奖罚分明。
（4）要有一套完善的奖罚体系。
4.3加强对人才的重视
（1）要有长远的目光去发展公司。
（2）人情人才对企业的重要性。
（3）不惜一切手段吸引并留住有用人才。
（4）善于培养新人，储备后备人才。
4.4加强对老板人格魅力的修炼
（1）老板提高自身道德的修养。
（2）做事先做人，注重自身品德的修养。
（3）做事要有大将分度，不拘小节。

五 结束语
未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本。要掌握这笔财产,企业必须找到吸引员工的方法,以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本,并不是一纸合同就能轻易得来,而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的;反之,就达不到调动人的积极性的目的。薪酬激励在其中就有着重要的作用。虽然有些专家经过研究认为,薪酬不仅不是激励的因素,还是使士气低落的主要祸首,在企业留人时,最不重要的就是薪水的上涨。错不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不对,物不能尽其用,人不能展所长,就只有暴殄天物了。事实上,金钱作为一种激励因素是永远不可忽视的。

参考文献：
致谢：
在我的论文完成过程中，得到了许多人的帮助与支持。
首先，最感谢的是我的导师肖春梅老师，她以严谨的治学态度、做研究全力以赴的精神，对我毕业论文的写作给予悉心指导，提出了许多批评建议，使个人的论文得以如期完成，在此致上最真挚的谢意。
同时，也谢谢大学所有教导过我的老师，谢谢你们三年来的悉心教导与关心爱护。
其次，感谢我的朋友们在个人撰写论文期间的大力支持，感谢他们在我写论文时对我的鼓励与督促。
最后，感谢我亲爱的家人，感谢他们在生活及情感上的容忍及包容，在我完成论文的学习生活中，默默的支持着我。

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