运营管理基础考试复习资料.doc
《运营管理基础考试复习资料.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《运营管理基础考试复习资料.doc(19页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、运营管理基础第一章:绪论1.1运营管理定义:一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和贡献;二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。(帮助企业获得竞争优势;关注日常业务)因此:从组织观上看,OM是对企业产品的制造和服务的提供及其交互所需的直接资源进行有效的控制。运营观:OM职能的日常活动主要是通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程实现附加值的增加。这一转化过程,也成为技术核心,尤其是对制造型企业而言。典型的转换过程:a物理过程(制造)b位置变化过程(运输)c交易过程(零售)d存储过程(库存)e生理过程(医疗保健)f信息过程(电信)这些转换过程不是互斥的,可以同时存在
2、。P5:“投入转换产出”的关系举例1.2运营管理对社会贡献:提高生活水平,提高产品、服务质量,关注环境,改善工作条件1.3运营管理的新特征:服务业在运营管理中的应用,对质量定义的扩展,运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展,运营管理使最终产品的增值得以实现。1.4运营管理的动态环境:全球化竞争,技术进步(互联网B2B、自动化机器人)1.5运营管理的发展史(忽略)第二章:运营战略与企业竞争力2.1运营管理战略总览企业总体战略(corporate strategy):企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略,以及相应的获取资源和配置资源的筹划。总体战略母公司战略竞争战
3、略职能战略运营战略每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”(SBU),每个SBU的战略就称为竞争战略(business strategy),主要涉及每个SBU如何在市场中竞争(提供哪些产品和服务以及服务对象) 竞争力:在市场中的相对市场地位,这取决于行业内其他企业竞争力。职能战略:在企业的只能领域内(运营、市场营销、人力资源等)取得竞争优势以支持和配合企业竞争战略而开发的在只能领域内实施的战略运营战略:在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。结构性战略:包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择(长期战略决策问题)基础性战略:包括劳动力问题(数量和技能水平)、
4、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构(战术决策问题,因为时间跨度较短)由企业的竞争优势要素构建:a低成本b高质量c快速交货d柔性e服务运营战略是一项长期的规划,以最有效的利用企业的关键资源,支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略2.2运营战略对客户价值的增值公式一:客户感知价值=产品总收益/产品总成本(客户感知价值比率1,客户认为产品有价值,比率越大,价值越高;相反,若是1,则感觉物非所值)公式二:客户感知价值=总收益-总成本(为+时,有价值;为-时,则认为物非所值)如何增值:a降低成本b增加购物便利c提供快速服务d提供信息服务e提供个性化服务2.3影响运营战略决策的新趋势:全球化,新技术2
5、.4竞争优势要素下一个竞争优势要素:A环保公益和环保产品的运用B信息的运用2.5由竞争有事要素构建运营战略:聚焦和权衡厂中厂(PWP)聚焦方式:在企业内的不同地方装上不同生产线,每条生产线都拥有独特的竞争优势要素。P28-订单资格要素,订单赢得要素2.6聚焦核心能力 核心能力:企业独有的对竞争优势要素的获取能力。企业运营管理部门开发出的某种或者某系列能够使企业在竞争中差异于竞争对手的能力。 聚焦过程-价值链2.7制造与服务的融合战略 面向下游服务四种服务战略:嵌入式服务;综合服务;整体解决方案;配送控制 实现制造与服务的融合战略的其它方法:示范专业知识及专家技术;客户培训第三章:新产品、服务开
6、发与流程(有计算,不知是否要)3.1新产品和服务开发的重要性竞争愈加激烈(全球化导致国外对手竞争):先进的通信技术;降低贸易壁垒的趋势;活物运输速度加快技术发展:产品淘汰得更快;产品与服务的生产和交付的流程被影响,开发制造时间周期缩短,自动化技术,机器人运用。3.2快速推出新产品的益处:扩大市场份额价格溢价(溢价)快速响应竞争制定行业标准3.3新产品分类派生产品:创新程度最少;是对现有产品功能的综合和改进;较之现有产品得以降低成本或针对一些特征或功能进行简化或完善;投入资源少,是对现有产品补充&延伸;确保企业近期的现金流;企业可以短期内保持市场份额换代产品:创新程度居中;带给顾客更新的解决方案
7、,从而能扩宽产品族,技能保持市场活力又能延长产品族的生命周期;对企业利润收入持续增长很重要(利润收入为换代产品的开发和市场运作提供必要投入);保证了顾客对产品的持续忠诚度。创新产品(突破性产品或革命性产品):创新最高;对设计或流程进行很大变动;往往以全新产品身份出现在市场中 ,同时将成为企业核心业务,使企业成为先入者,获得先入为主的优势;不仅能够使企业在现有市场获得成功,也能在新市场中获得成功,长远未来优势。3.4新产品开发过程(NPD)不断推出新产品概念把这些新产品概念转化为顾客需要的可靠功能设计保证这些功能设计的可生产性选择与顾客需求相匹配的流程尽可能缩短新产品开发完成时间。产品创意:新产
8、品创意来源于市场营销部门,与客户交流,倾听客户心声从而挖掘创意。概念产品开发:产品初步设计(研发部门)市场和顾客需求详细分析(营销部门)质量功能全开:通过学习并听取顾客意见来决定优势产品的特性,a市场调查找到需求与偏好分类顾客需求属性 b力邀消费者将本企业这一产品与其竞争对手的产品比较得出产品竞争性评估。面向可制造性设计(最终要产品的全套工作图纸+说明书)设计的基本原则是易懂3.5制造型企业的流程选择项目型:单件产品的生产过程;优势:以其强大的柔性能充分满足顾客定制化的去求;可变成本相对较高,固定成本忽略甚至不存在;需要技术熟练员工(专门培训)。离散加工型:a工艺专业化生产(多品种小批量产品)
9、b批量生产(重复生产同一种产品,批量大,标准);可变成本较高;固定成本很高;员工技能相对低。流水线:a装配线(按照一定速率,零部件安装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产)b流程式生产(按照预先确定步骤连续进行产品的生产);高固定成本和低可变成本;效率高;员工要求低(标准操作);大产量产品,专业化程度高,柔性低。-p45图,产品流程矩阵3.6新服务的分类派生服务:a服务线拓展型(对现有服务增加新的服务项目)b服务改进型(改进现有服务特征的新服务)c风格转变性(对那些影响顾客的感知、情感和态度方面进行适度地可视化转变)创新性服务(革命性服务)a开创型(对尚未完全开发的市场提供新服务,利用
10、信息技术和计算机技术)b挖掘型(对拥有现有服务的既有市场提供新服务)c填补型(向企业的现有顾客提供新服务)两个维度:最终服务的交付+服务过程本身(图)P473.7新服务开发过程(NSD)第一阶段:设计阶段(对新服务目标&战略制定、服务概念的开发及测试)第二阶段:分析阶段(进行财务分析并考虑与服务传递相关的供应链问题)第三阶段:开发阶段(完成服务的详细设计和测试,服务传递过程的详细设计和测试员工培训和服务的试运行)第四阶段:全面上市(将新服务投入市场)3.8服务型企业的流程选择服务型企业:指那些主要业务是需要通过与客户的相互沟通联系来提供服务的物业基于设施的服务,顾客必须到服务设施现场才能接受服
11、务上门服务,服务的提供和享用发生在顾客的环境中客户支持服务机构:指为企业外部已经购买企业的产品或服务的客户提供支持服务对内服务:指一种支持大型企业活动的服务(数据处理、会计、工程设计&维修等)三种常用的现场服务方式:p52生产线方式(麦当劳)、自助服务方式(自动取款机和加油站)和个体维护方式(百货公司)第四章:运营管理中技术的角色-技术只是一种工具4.1技术对运营的影响运营战略:a低成本b质量c交货速度d顾客定制化服务见下图,从A1到B1点,即到达“高”竞争优势曲线B后,企业在降低成本的同时也能够实现快速服务。相比之下,如果一个企业没有采用新的技术,那么仍停留在曲线A上,这样企业就只能采用传统
12、的权衡方法,即某一竞争优势的提高是以牺牲另一竞争优势为代价的,举例来说,沿着曲线A从A2点转移到A13,成本虽然低了,但是服务业慢了。4.2制造技术自动化技术 加工中心 数控机床 工业机器人 计算机辅助设计(CAD) 计算机辅助制造(CAM) 柔性制造系统 计算机制造集成信息技术 企业资源计划 供应链管理 新产品开发 客户关系管理4.3 ERP系统p91优点 通过使用统一的共享数据来减少出错率 提高客户反应速度 加快订单完成时间 有助于支持企业内部各个职能部门之间乃至顾客和供应商之间的相互交流和合作失败原因 缺乏高层管理者的承诺 缺乏充足资源 缺乏正规培训 缺乏沟通缺点 单一型ERP与整合型E
13、RP 缺乏柔性4.4服务技术趋势 自助服务增加 选址重要性降低 交易从时间限制到无时间限制转变 中间渠道逐渐消失4.5电子化服务4.6与技术相关的议题第五章:运营管理的绩效衡量与分析5.1流程的选择:识别不同流程的优劣以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。标准化;柔性;定制;交货速度5.2流程绩效衡量:企业取得成功的关键因素是衡量流程绩效的能力,为决策提供必要数据信息,从而能正确判断出公司是否达到了预期的目标或标准。绩效指标:生产率:衡量投入转化为产出的有效程度的指标。生产率=产出/投入因为不统一量纲的生产率难以反映各种不同投入资源的有效利用程度,因此一般管理层会采用单要素生产率和多要素生
14、产率来衡量运营流程的绩效。P108比较生产率可以通过2个方式:利用行业数据进行比较(比较同行业内同类企业的生产率);比较不同时段的生产率(同一家企业不同时段的生产率)能力,生产能力,指一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量设计能力:企业在标准工作环境下的理想产出量,即当单位产出成本最小的产出量能力利用率=实际产出/设计能力注:能力利用率可能超过100%,预警】额外的运营成本从资源的投入角度来衡量能力能力利用率=加工中心实际使用时间/加工中心总的可用时间在上述两种中,最适用的衡量方式是每周所投入的工作时间质量:指标是出错率来表示,指次品率,就是质量不过关的产品,包括内部质量问题(交付前发现)和
15、外部质量问题(顾客发现)交货速度:2个维度a从下达订单到将产品交付到顾客手中所需时间,称为产品的提前期b交货时间的可靠性柔性:是用来衡量企业对满足不断变化的顾客的需求而对自身业务流程进行调整的有效程度指标。三个维度:a柔性是指一个流程能够由生产某一种产品向另一种产品的转换速度b一个流程对产量变化所要求的反应速度c量度是一个流程同时产出一种以上产品的能力p110流程周转率:也为产出效率,是指产品或服务通过整个流程的总产出时间,即产出周期与完成产品或服务本身的增值时间比率。增值时间是完成产品本身的生产或服务本身的交付所用时间。流程周转率=产出周期/增值时间5.3流程分析混合式流程:生产产品以及提供
16、服务的流程一般包括一个以上的步骤或缓解,这类流程就称为多步流程。在多步流程中,对于每一步骤所采用的具体流程的类型都可能不同,这样的流程称为混合式流程。备货型与订货型每一阶段(或步骤)所采用的流程类型取决于企业的运营战略以及所生产的产品类型。备货型系统对应高度标准化的产品,可将其存储的库存中以快速地将产品交付给顾客,这种产品的未来需求通常是可预料的。订货型系统关注的是顾客定制的差异化产品,比备货型需要更高的柔性,因此,订货型交货速度较慢、效率较低、价格也比较昂贵。备货型系统所能提供的是品种较少的高度标准化产品,产品多样性差,为了获得大规模生产的成本和速度的同时提高多样性,很多企业采用延时细分策略
17、,尽可能推迟客户定制阶段的到来。模块化:实现大规模定制的好方式,即在获得大规模生产的快速和低成本的同时,尽量考虑顾客定制化要求。最终产品可以由多个独立生产的标准化构件组装起来紧密度和相关性:一个流程各个阶段之间的关系通常用流程的紧密度来表示(eg流水线紧密度高,相关性较大);高度相关性是相邻环节之间缺乏缓冲库存引起的,缓冲库存越大,环节之间相关性就越弱,独立性越强,整个流程越松弛,eg在制品存在瓶颈:在多步流程中,每一个步骤(环节)的能力各不同,原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不同,在这情况下,能力最低的那个环节称之为瓶颈。(计算)服务蓝图a识别流程b识别失误点c建立标准
18、执行时间d盈利分析5.4业务流程:一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的人物或活动的逻辑序列。定义流程边界(a流程开始和结束b流程的输入和输出c企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程,或者受到目标流程的影响。同时就定义流程的范围,流程范围越小改进的潜能也就越低。把该业务流程与企业的总体战略联系起来,了解被评估的目标业务流程是如何增强企业竞争优势。绘制流程图。5.5标杆管理,又称为基准化管理,指将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一流的绩效水平进行比较,寻找差距,从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。对象p121:产品和服务、业务流程、绩效衡量标杆管理的步骤
19、计划、分析、整合、行动、完成标杆管理的类型内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、通用标杆管理5.6业务流程再造BPR业务流程再造p122对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程,即为了更好服务顾客而对企业进行的严格从零开始的重新设计再造流程的特征a工作合并b员工决策c业务流程的各个步骤按其自然顺序进行d流程的柔性化e跨职能工作关键问题p128第六章:质量管理6.1质量管理大师沃尔特A休哈特:过程的波动是由偶然因素还是必然因素,建立现代统计过程控制的基本方法;计划执行检查处理(PDCA)循环W爱德华 戴明:统计过程控制(SPC)约瑟夫M朱兰:质量理论a质量计划b质量控制c质量改善;适用性定义
20、a设计质量b符合性质量c实用性d安全e现场使用;质量成本三类:a预防成本b鉴定/检验成本c故障成本埃蒙德 费根保姆:全面质量控制的概念菲利普 克劳斯比:质量学院改善过程质量减少总成本田口玄一:是波动降低到最低程度6.2质量定义大卫戈文对有形产品8个维度:a性能b特征c可靠性d耐用性e符合性f维护性g美观h感知质量p155影响服务质量的因素:a有形性(服务的物质证明)b可靠性(与表现的一致性和服务的可信任性有关)c响应度(提供服务的人员的积极性和准备程度)d能力(工作人员具有的提供恰当服务所需的技巧和知识)e礼貌(对所接触人员的有礼、尊重、体贴和友好)f可信度(值得信赖和诚实可靠的品质)g安全(
21、对任何危险、风险或怀疑的避免)h接触度(可接近性和联系的容易度)i沟通j了解客户(服务人员在多大程度上去努力地了解每个客户的特殊需求)质量新视角:技术质量和功能质量:技术质量指产品或服务的核心要素;功能质量指顾客感受到的产品的功能或接受的服务。预期和感知:衡量顾客对所接受的服务的满意程度。顾客对服务的满意程度和他们对于服务预先的期望以及他们对于所提供的服务的感受这两方面有关。顾客在多种因素的作用下形成某种预期,他们会考虑先前经历的一般服务和所接受过的每种特殊服务的体验。满意度=对服务绩效的感知-预期6.3质量成本:a预防成本b鉴定/检验成本c故障成本预防成本:是一个组织努力预防出现缺陷产品和服
22、务而产生的成本。这部分包括在机器、技术以及教育和培训计划上的俄投资,都是用来减少加工产品缺陷的数量的;还包括实施公司质量计划、收集、分析数据和卖方保证的成本。回报高,包括从增加的顾客满意度和减少废料损失以及返工费用从而获得利益。检验/鉴定成本与不符合要求和达不到要求的产品相关。还包括顾客抱怨的评估和处理所产生的成本。(内部故障成本系统内产出缺陷时发生的成本,进包括在产品到达顾客手中之前所发现的缺陷造成的成本和外部故障成本那些在产品到达顾客手中之后产生的成本,包括回收成本、担保费用、场地调研费用、诉讼的法律费用、顾客不满意、降为次等品而造成的收益损失、顾客补贴/特许形成的成本)消灭缺陷产品或服务
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 运营 管理 基础 考试 复习资料
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。