顺丰物流的大客户营销方案资料.docx

目录
一、SF公司现状分析
1.1企业背景
1.2行业的宏观需求与发展趋势
1.3 SF公司自身SWOT分析
1.4 SF公司面临的竞争环境
二、SF客户分析
2.1 快递行业大发展，客户市场广阔
2.2 顾客服务需求的不断细分：
2.3客户潜在市场
2.4外界因素分析客户走向
2.5 SF客户服务上的优势
2.6 SF快递网络节点整合的现状分析
2.7 客户服务中的不足之处
三、VIP客户营销方案概述
3.1品牌与包装策略
3.2服务产品策略
3.3定价策略
3．4关注大客户业务及反馈信息的及时性
3.5大客户营销管理
3.6建立大客户导向的企业文化
四、增值服务可行性分析
4.1 SF开展的服务项目
4.2 SF现有服务业务存在的缺陷
4.3 SF开展增值业务的必要性
4.4增值业务的设计
五、建设良好的企业文化
5.1 树立大客户服务理念
5.2 服务差异化来提升客户忠诚度
5.3 企业员工的修炼
5.4 建立科学的员工激励体制

一、SF公司现状分析
1.1企业背景
SF速运（集团）有限公司自1993年成立以来已在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构。经过十几年的发展，在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团（EMS）,排名第二。近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效地控制了近几年来人员数量的快速增长，从而确保单位产出的迅速提升。SF不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。
1.2行业的宏观需求与发展趋势
UPS、 FedEx 、DHL、 TNT等四大国际快递公司已进入中国快递市场，为了壮大市场份额，他们凭借雄厚的资金保障、高力度的广告宣传与推广、出众的营销队伍并辅之以价格优势，有针对性的与SF集团展开竞争，争夺大客户资源。（外来因素）
国内快递公司如雨后春笋一样大量涌现并迅速成长，各种特色化服务不断出现，吸引客户的目光；主要竞争对手EMS等不断优化自身的服务；大客户本身对快递服务的要求越来越高，出现流动现象；SF内部在大客户服务上有许多不尽人意之处。（客观因素）
SF集团未来发展方向：立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。SF集团将坚持以快递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送业务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，储备未来业务新型增长点。
价值观是SF文化的核心，它不仅是员工的共同信念，也是全体SF人的承诺与实践。SF力求塑造“知行合一”的价值观，让价值观的内涵通过员工的所想、所行体现出来，形成一股精神的力量，深深熔铸在企业的凝聚力、竞争力、生命力之中。
1.3 SF公司自身SWOT分析
利用SWOT分析法对SF所面临的竞争环境进行详细的分析，为制定合理科学的营销策略提供依据。
1.优势
(1)速度优势
速度是快递市场竞争的决定性因素。想要分到更多的市场份额，快递企业必须把速度放在第一位。据了解，无论是同城快递还是成绩快递，民营快递企业都比EMS快约50%，而顺丰，则依然比其他民营快递快约20%。与此同时，顺丰在2010年创建了属于自己的航空公司，有着自己的专运货机，这无论从配货的机动性上还是从输送快件的时效性上来看，都是富有相当的主动的，显而易见，是速度造就了顺丰的成功
(2)经营灵活
顺丰速运的经营方式相对于中国邮政和国营快递就更加灵活。在服务方式上，民营快递实行门到门服务，手对手交接。上门收件送件，对大客户还可派驻专人到客户处提供收发快件服务。且对寄件封装、重量、尺寸，运递要求没有过多的限制。
在服务时间上，灵活的民营快递企业更具竞争力。顺丰目前实行的两班制，属于昼夜不间断的运营机制，保证客户的快件能够在第一时间进行中转派送。
(3)企业文化
顺丰有着自身的一套较为完善的激励奖惩机制，因而产生一大批责任心强、积极肯干的员工以及有经验、有很强上进心的领导阶层；有一批先进的设备和先进的T&T、阿修罗系统以及较为健全的交通输送网络，可以保证速度与服务质量的高效完成；有着自己崇高的企业愿景，即“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，“成为最值得信赖和尊敬的速运公司”，也有着全面的企业核心价值观。
2.劣势
(1)从业人员素质普遍较低
由于民营快递对从业人员的素质要求普遍不高，行业技术含量低，初始资本投入较少，行业利润较大，容易进入，并且廉价劳动力市场充足，因此导致快递市场很不规范。另外，国家对民营快递企业的管理相对“真空”，有些企业仅追求短期效益，管理松散，人员流动性大，失信于客户的事时有发生，这大大影响了民营快递企业的整体信誉。
(2)资金不足，融资渠道不畅通
物流快递企业是资金投入比较大的行业，FedEx、UPS、DHL每年都已几十亿的投入来扩大和完善其服务，而顺丰速运却是完全采用自身的经济实力来维持着企业的发展，这在很大程度上制约了顺丰的快速壮大。企业自身的经济实力尚为强大，但自给自足的运作模式依然有很大制约性。从全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中看到，民营企业融资通过银行贷款仅4%、非金融机构2.6%、其他渠道2.9%，二自我融资的比例高达90.5%。融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。
(3)快递网络局限
EMS作为我国邮政快递的龙头老大，它以无人能比的网络优势在开展国内快递。而对于顺丰来说，与EMS及其他大型民营快递相比，其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及，这或多或少的减少了顺丰的发展机会。
(4)人才缺乏
目前，我国快递企业都存在着同样的人才缺乏问题，包括民营快递的领头羊——顺丰。
顺丰三个基地的人员情况分析
单位
总人数
管理人员
学历情况
干部
员工
初中以下
高中/中专
大专
本科以上
华南基地
38569
1753
36816
9532
17574
8232
3231
华东基地
35562
1568
33994
8455
15454
7758
3895
华北基地
23635
1085
22550
7166
9356
4983
2130
合计
97766
4406
93360
25153
42384
20973
9256
资料来源：顺丰速运2010年3月份全网络人事统计内部资料，［z］，2010.3
该表来自顺丰的一份内部通告，而其他民营快递企业状况甚至还不如顺丰，从该表可以看到，三大基地初中以下学历25153人，占总人数25.73%；高中/中专42384人，占43.35%；大专20973人，占21.45%；本科9256人，占9.47%。三个基地大专以上学历仅占30.92%，比例较低，本科以上的更是少的可怜；高中比例占43.35%，是较理想的，但初中比例过高，达到25.73%，此比例应控制在10%以下，才能提高一线员工整体素质。
3.机会
(1)入世后的机遇
首先，我国加入WTO后，对外贸易将在20到30年内保持快速增长。2000年我国进出口总额突破4700亿美元，创下了年增长率31.5%的历史记录［8］.到2006年，我国外汇储备总规模8537亿美元，位居全球第一。一直得益于外贸的民营快递也必然受到“牵动效应”的影响，市场前景看好。
其次，外贸的进入为顺丰速运带来了全新的经营理念、一流的技术及追求个性的服务方式，为顺丰速运的发展提供了学习的契机。
(2)EMS的市场份额逐年递减
据中国国际货运代理协会速递工作委员会秘书长刘建新的介绍，2001年，中国邮政EMS的市场占有率是33%，2005年降到20%以下，而且还在以每年4%的速度下降［9］.目前EMS的市场份额已不足10%。出去国际巨头以外，体制外的力量也在成长。一些经营同城业务及点对点物品运递的民营企业已经占有近30%的国内市场份额，相对应的是，国家邮政局的信函业务大大萎缩。EMS市场占有率的萎缩无疑使顺丰获得更为广阔的发展空间。
(3)电子商务日益发展，配送市场潜力巨大
进入九十年代中后期，随着电子商务的迅速兴起，物流配送需求的数量与类型大量增加。在强烈运输需求的推动下，快递货物运量快速增长。此外，以因特网为平台的电子商务必将引起在线交易成几何速度增长，配送瓶颈的解决需要大量的门到门服务，这些都为顺丰速运提供了广阔的发展空间。
(4)快递业增长迅速为顺丰的发展提供了良好的机遇
快递业本身就是个正处于发展的行业，国内权威人士认为，未来10～20年，全球快递市场的年增长速度将达到12%，而中国市场的增速是这个数字的两倍，是全球增长最快的地区。
另外，中国的第三方物流市场还处于初级发展阶段。据统计，中国由第三方物流处理的产品只占总体成品的16%，经第三方物流环节的工业原始生产资料只占总体的20%，中国的第三方物流只占总体物流业务的2%，而这一数字在美国为8%，在欧洲则为10%。因此，中国的第三方物流市场潜力巨大。2004年，中国货主企业对第三方物流的认知度进一步提高，客户需求日益增长，预计第三方物流市场规模将近800亿元，比上年增长20%以上。快递业作为物流业的重要组成部分，在未来的几年里，必定有一个长足的发展空间，大环境的发展趋势为顺丰速运的未来提供了一个良好的发展机会。
4.威胁
(1)《邮政法》对快递业的影响
按照国家《邮政法》的规定，信件和其他具有信件性质的物品的寄递由国有邮政企业专营，这意味着目前快递市场上那些非邮政速递公司收寄信件和具有信件性质的物品都属于非法行为。
新邮政法的出台将对民营快递业产生更致命的打击。在2009年4月24日提交的《邮政法》第八稿中，有三处击中了民营快递的命脉；从事跨省业务的快递企业其注册资金要求100万；150克以下的信件（包括商业信函）作为邮政企业专营；非邮政企业从事信件、包裹等业务，需要取得邮政监管机构的许可。
150克以下的商业信函涵盖了民营快递绝大多数业务。如果该业务由邮政专营，意味着大批民营快递公司将灭亡，EMS将成为市场的主角。
(2)入世的威胁
按照有关WTO的协议，中国加入后3年内，将允许外国服务站设立外资独资子公司，2005年12月11日，中国快递市场已完全对外资放开，这对中国的快递企业，特别是邮政快递EMS冲击很大，同时，顺丰速运也面临着严峻的竞争。
中国加入WTO已逾4年，国内快递企业面对拥有资金、技术和管理优势的外国快递企业的挑战，如何应用现代物流理念和先进的运作方式，提高快递服务水平，应对快递市场的国际化竞争，已经成为中国快递企业的当务之急。
(3)激烈的市场竞争
我国快递市场目前的形势是国际快递巨头、国营快递和民营快递多方并存的局面，民营快递从诞生起就生存在夹缝之中。同时，在民营快递之间也进行着激烈的战争，同时间存在着大量的内江，顺丰要想在这激烈的竞争中脱颖而出，确实需要付出更多的努力。
SWOT矩阵图分析

外部因素

内部因素

S（Strength）优势
W（Weaken）劣势
1、全国众多的物流网点
2、独立、自主的营运车辆
3、具备行业领先水平的信息系统
4、拥有自己的中转场
1、管理制度不完善
2、综合运输服务能力弱
3、国际物流市场尚未形成
4、价格相对偏高

O（Opportunity）机会
SO战略（增长型战略）
WO战略（扭转型战略）
1、 空、航运市场已完全开放
2、零担、城市配送业务的前景广阔
3、冷链、外贸行业的需求很大
4、物流业务外包行业发展

整合公司的资源，以信息系统作为调配中心，拓展具有潜力的行业运营模式

充分利用顺丰对市场的良好把握，依托行业经验开展新的增值业务
T（Threaten）威胁
ST战略（多种经营战略）
WT战略（防御型战略）
1、外资企业进入
2、油价上涨
3、国内一些大型快递公司的竞争

借鉴国外快递巨头们的管理运营模式，适应市场竞争采用多联式、共同配送的运作方法降低费用

发挥核心竞争力，选好细分市场通过管理方法和运作模式的改进降低
1.4 SF公司面临的竞争环境
1.4.1 市场竞争环境分析
1. 市场背景
UPS、 FedEx 、DHL、 TNT等四大国际快递公司已进入中国快递市场，为了壮大市场份额，他们凭借雄厚的资金保障、高力度的广告宣传与推广、出众的营销队伍并辅之以价格优势，有针对性的与SF集团展开竞争，争夺大客户资源。（外来因素）
国内快递公司如雨后春笋一样大量涌现并迅速成长，各种特色化服务不断出现，吸引客户的目光；主要竞争对手EMS等不断优化自身的服务；大客户本身对快递服务的要求越来越高，出现流动现象；SF内部在大客户服务上有许多不尽人意之处。（客观因素）
2.对SF集团的竞争分析
SF集团与国内外快递公司尤其是国际四大巨头相比的竞争优势：
⑴本土优势：截至2009年，进过十几年的发展，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。目前，每个月有超过1千万客户选择SF寄递自己的快件。可见在本土企业中SF拥有较高的认可度，SF集团要抓住这一优势，努力提升顾客认可度。
⑵业务熟悉性：SF集团是中国土生土长的企业，通过多年的业务实践积累了大量在国内市场的业务经验，更加了解中国客户的业务需求，与国内用户沟通方便，对国内客户所需要的业务的熟悉程度高，能够更好的满足客户的服务诉求。
⑶资源配置：SF集团作为国内第二大速递企业，是中国第一家民营快递航空公司；一级中转场中配备了半自动分拣系统，二级中转场全部实现流水线分拣；陆续开发了35个具备行业领先水平的信息系统，为4万余名收派人员、4千余辆车辆配备了GPS系统；建立了一支优秀的管理团队，这些资源的配置使SF集团的业务能大幅度提高，可以满足全国各地快件收派业务的需要。
⑷企业文化的相通性：SF的核心价值观倡导诚信、正直、尊重；客户至上；勇于承担责任，这些和其他企业所推崇的文化理念和管理思想异曲同工，本身就有利于企业之间的沟通和协调，增强彼此之间的认同感，有助于SF集团在提升客户满意度和忠诚度的过程中发挥优势，扬长避短。
⑸价值取向的同趋性：如今的中国企业越来越重视自身的形象建设，他们认为，公司的形象品牌是公司资产的重要组成部分，可以为企业的发展提供强大的支持，同时也会衍生出巨大的经济效益。在自身形象建设上SF集团始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民：遵循诚信纳税信条，足额上缴各项税收；热心公益事业，积极捐款捐物。这些措施为SF争取大客户，影响客户的决策增加了有力的法码。
1.4.2危机意识分析
SF集团公司已于2008年对客户进行了满意度调查，结果显示对公司贡献度较高的客户其满意度越低，主要原因是公司未对高贡献度客户提供给相应的配套服务资源，导致这些高贡献度客户享受与其他客户同样的服务水平。同时主要竞争对手的一系列针对SF公司大客户的抢夺手段造成了大客户资源的部分流失。面对各方面的竞争压力和大客户的流失现象，SF集团已经树立了危机意识，着手建立VIP客户服务体系，向核心客户提供快速、便捷的客户服务，以便形成服务差异化。
Swot分析法的分析结果与战略选择的关系图如下所示

1.4.3 完善的策略
从SWOT分析来看，顺丰速运应该属于扭转型。即市场空间是巨大的但是自身有很多不足，如产品的市场定位、价格偏高但服务质量与价格并完全不匹配、网络覆盖率不足等等。顺丰可以采取扭转型战略，在现有产品的市场定位上，提高我们的操作质量以提高我们的服务质量。在销售上，应该设定专名的销售人员，掌握销售技巧，利用现有的产品组合加大销售力度。管理上，加强组织架构的搭建，人员的招募及培训；目标制定合理性及强调执行力的重要性；最后就是控制，没有控制顺丰根据民营快递目前的发展状况，顺丰速运要想得以继续发展，应重点从增强实力，扩大业务两方面考虑。也可以借鉴国内外快递企业先进的经营方式和管理方法，针对自身存在的问题，主动创新，不断提高企业整体水平。在此，根据在顺丰速运实际工作情况中所面临的一些问题，来研究在未来的一段时间内顺丰企业如何进一步发展所应当采取的相应策略，顺丰就会失去方向，没有控制顺丰就不知道企业的不足在那里
1.完善管理机制，提高执行力度
管理体制分散、资源利用率不高等弊端大大制约了顺丰的发展，企业资源的整合变得迫在眉睫。资源整合是企业战略调整的手段，目的是要通过组织制度安排和管理运作来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平，在我国快递服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争的状态下，顺丰要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得整体规模效益。与此同时，虽然顺丰有着较为完善的企业制度，部门管理，但是却相对缺乏令行禁止的执行力度，众多本意很好的企业策略不能得以及时的实施，因而错过了许多潜在的发展良机，建议加大部门监管力度，保证执行力的完整实施。
2.加快信息网络建设，提高企业竞争力
虽然在众多民营快递企业中，顺丰速运的网络建设一直处于领先地位，但是仍然落后于EMS和外资。快速反应的网络体系可以减少企业的运营资本，减少对劳动力的投入成本。外资快递早已实现了技术的信息化，有先进的分拣和处理中心，处理速度快，与之相比，这些都是顺丰正在努力做到的，但差距依然存在。顺丰要加大科技投入，通过高科技来加快货物递送水平，提高管理运作率，减低运营成本。
3.提升员工素质，加强团队建设
顺丰速运要不断的发展，追求更高的目标，提升服务品味，必须提升员工素质。在基层的实际操作中，由于很大一部分的员工对于运作快件的概念模糊，没有形成基本的行业素质，因而在工作中出现抛扔坐压等违禁操作现象，这一现象出现的弊端还是由于企业缺少对员工素质和团队合作的培养。顺丰企业应当做好相关工作，开展一些培训的课程，制定并严格执行规章制度，约束员工行为，采取奖励制度激励员工的工作热情。
4.增加资本积累、扩大企业规模
与国内其他民营快递相比，顺丰的规模属于最大的，但是顺丰如今将企业定位为国际速运公司，这就要求企业迅速的扩大自身的规模，但是资本规模的不足制约了顺丰的进一步发展，因此，完成对企业资本的积累也是一项重要任务。作者个人观点希望顺丰可以通过上市、战略联盟、出售部分股权或银行贷款等方式来拓展融资渠道，进一步反战与壮大自身实力，通过对资金的积累扩大企业的规模。
5.差异化市场定位、挖掘合作伙伴
面临国外对手的强大冲击，顺丰应实行差异化的市场定位，尽量发挥长处，避开竞争者的优势项目。可以开展特色经营，拓展经营领域，提升服务的附加值。在服务方面可以为用户提供更全面更人性化的服务。在细分市场上做出影响，比如开展生鲜食品、药品等特色快递业务，利用差异化的经营模式为品牌加分，拓宽盈利渠道。
随着市场竞争的加剧，各个行业各个领域的合作机会将会大大增加。顺丰应进一步与快递运送的源头企业及大型电子商务网站展开合作，加强对国内外快递客户的争夺。加强合作，分享优势，充分发挥顺丰的速度优势，与合作伙伴取得共赢。
二、SF客户分析
2.1 快递行业大发展，客户市场广阔
由于历史条件的限制和原计划经济体制下的影响，中国物流业的发展仍存在着体制上的缺陷，比如，缺乏统一的规划和发展，社会化程度低，物流企业单一分散，各种审批制度冗长繁多，物流企业融资改组困难，导致专业化生产经营的优势难以发挥，规模效益难以实现，设备利用率低，布局不合理，盲目建设，资金浪费严重等诸多问题。
快递大发展：
快递市场继续保持高速增长。我国快递市场潜力巨大，其因素是：我国继续保持较高速度增长；我国的人口基数大，城镇化进程不断加快。据2010年中国人口学会年会预测，“十二五”末，我国人口将达到13.9亿人，城乡人口格局将发生重大变化，其中城镇人口将突破7亿，人口城镇化率超过50%。此外，我国幅员辽阔，改革开放和市场经济不断深化，社会日趋稳定、法制日趋完善。这也是外资快递企业UPS和FedEx把亚太区域转运中心迁至我国的重要因素之一。
快递产业集中度将会加速提高。在未来的5年时间里，随着相关法律法规和标准的不断完善、信息技术的广泛应用、成本日趋提高以及利润趋于平均化，快递企业没有规模就难以生存和发展。同时，进入优胜劣汰期，将有50%以上的内资快递企业将面临倒闭、被兼并或重组。
快递市场将会不断地细分，增值服务与承诺服务成为新的竞争热点。
外资快递企业继续在我国国际快递的市场份额处于主导地位，内资快递企业将保持国内快递（异地、同城）市场的主导地位。
在未来的5年时间内，内资快递企业将会走出“国门”，采取“中西”合璧的方式开拓国际快递市场。未来20年，中国国内最大的航空货运公司将在快递企业中产生，或者是最大的航空货运公司将主要为快递企业提供运输服务。
在新《邮政法》、《快递业务经营许可管理办法》和《快递专营条例》出台后，将会有大量的资本进入快递产业。在今后5年左右的时间里，将会有大型的内资快递企业上市。未来15至20年，中国民族快递企业有望进入世界500强。
行业利润趋于平均化，“三集”趋势将初步显现。“三集”，即产业发展集聚化、市场集中化、企业经营集约化。“集聚化”主要是指产业呈现集群化发展。这是产业专业化、规模化的必然趋势。“集中化”是指市场集中度不断提高。发展规模化、利润平均化将促进快递企业的数量减少，市场集中度不断提高。“集约化”是指快递企业集约化经营。快递业务的增长方式由粗放型向集约化转型，并通过转变发展方式，向价值链的上游延伸，将单纯依赖人力投入的发展方式向技术密集和资本密集的发展方式升级，追求企业效益与社会效益的最大化。
个人消费快递增速高于商业（商务）快递，其所占比率也不断提高，主要特征是购物快递的高速增长。预计，在“十二五”期间，购物快递的业务量将达到50%以上。
内资快递企业之间将由单一的竞争关系向竞合关系转型、由同质化竞争向差异化竞争转型。特许加盟模式将向“自营模式”为主转型或向“自营、加盟、代理混合模式”转型是必然趋势。终极是“自营为主，代理为辅”。目前，在世界500强的快递企业中，还没有一家是特许加盟模式快递企业的案例。预计，在未来10年内，单一的特许加盟模式一定会被淘汰出局。
2.2 顾客服务需求的不断细分：
1.以信息载体为主的标准快递。
2.以服务电子商务为主的商品包裹快递。
3.制造业，直接服务产业链的零部件快递。
4.满足高标准服务要求，递送高档商品或特殊服务要求商品的专业快递。
5.按服务区域和服务能力细分的国际快递，异地快递，区域快递，同城快递等。
6.搭载于快递网络的增值业务，如指定地点，时限，方式等的快递，特殊承诺服务，保价服务，代收保险，代理报关，代售火车飞机票演出票。。
2.3客户潜在市场：
我国快递市场潜力很大：一方面，综合国力迅速提升，2010年国内生产总值达到39.8万亿元，跃居世界第二位，国家财政收入达到8.3万亿元，国家基础设施迅速改善，各具特色的区域发展格局初步形成，产业结构调整取得积极进展，社会基本稳定，法治逐步完善，中国经济进入有史以来最好的发展阶段；另外一方面，“五化”（市场化，城镇化，工业化，国际化）进程为快递行业提供了巨大的市场契机。在13亿人口中城镇人口已达到7亿，城乡居民收入持续增长，信息化深刻影响着生产生活，网民超过5亿，中国对外开放迈上新台阶，进出口总额位居世界第二位，两个市场开放的态势基本形成。
2.4外界因素分析客户走向：
民营快递加盟模式：
1. 产业集中度低。由于市场准入门槛低，导致近年来快递企业数量急增，盲目扩张；缺乏品牌优，竞争实力强，连锁网络全，具有国际竞争力的内资大型快递企业。
2. 经营管理水平低。少数特许加盟民营快递企业还处于“家族式”的治理结构形态，组织方式落后，管理手段陈旧。
3. 市场竞争手段单一。特许加盟模式快递民营企业把单一的低价竞争作为市场营销的主要手段，无序竞争现象蔓延，低价格，低层次服务现象普遍，造成部分民营快递企业服务质量差，快件延误，损毁和丢失的投诉率较高，严重制约了快递企业的品牌建设，阻碍了快递市场有序竞争与健康发展。
4. 产品同质化现象突出。快递服务市场服务产品雷同，服务产品同质化现象突出，缺乏差异化产品和承诺服务产品。同质化竞争必然导致价格上的恶性竞争，造成企业业务量增加利润下降，陷入了“谁先涨价谁先死，谁不涨价谁等死”的“怪圈”。
5. 从业人员素质偏低。部分特许加盟与同城快递民营企业快递从业人员流动性大，多数快递企业没有建立规范的用人制度，业务和职业技能培训制度，专业化，技能型人员紧缺，管理，运营，技术等方面的专业人才匮乏，严重制约了快递企业高速发展，规范化发展。
2.5 SF客户服务上的优势：
1. 定位中高端市场，实施专业化和差异化的经营策略，不参与“价格战”，率先以民族自主品牌走出“国门”
2. 以快递为事业，将盈利的资金全部投入到企业的实现滚动发展，“低调”发展。
3. 创新了具有“末端”（员工）竞争力和符合国情的绩效考核体系。
4. 建立具有竞争力的企业标准化体系，设计了标准化的快递服务产业和标准化的操作流程。
5. 以一体化“自营：管理体制为基础，保障了按照标准操作，保障服务质量的均衡。当成本与服务质量之间发生冲突时，他们始终执行不计成本保证快递质量的服务理念。
6. 以先进的信息化技术应用为依托，科学决策，科学运营，严格执行预算管理。
7. 向价值链的上游延伸，将成本优势转化为技术优势，装备优势和服务品质优势。如以包租飞机和自建航空货运公司的方式提升服务产品的竞争力。
8. 建立了完善的培训体系，不断投资培育人才，引进职业经理人。
9. 超强的学习能力，敢于投资尝试国内外新思路和新技术应用。
10. 以员工为本，强化企业文化建设，为员工创造具有归属感，方向感和目标感的发展环境。

2.6 SF快递网络节点整合的现状分析

在将图表细化，不难看出，快递服务需求，网络节点服务水平，节点的密度，地区市场差异，行业竞争力，快递流通渠道结构，技术发展以及法规政等都是整合网络节点的要点。其中，快递服务需求，网络节点服务水平以及节点密度则起着至关重要的作用。
目前，SF在全国网络覆盖19个省，直辖市及香港特别行政区，辐射282个城市。其中广东，福建共有网点114个，覆盖非常的密集。SF快递网络完全自营，没有建设代理网点或采取加盟连锁的方式，其网络策略是“自然延伸”，即：根据自身实力和发展程度，哪里有市场就将网络铺设在哪里。在经济发达地区建设密集网点，放弃经济不发达的地区——如在珠三角地区的广东省几乎每个县都有SF的快递站点华南的附近、长三角的上海、江苏、浙江，SF的网点也相当的密集；而在经济欠发达的广西、云南、贵州、江西、青海等省，SF一个站点也没有建设。总体来说，SF在华南区网络覆盖能力第一，基本可以覆盖所有城市。在华东区分公司比较多，而在华北区一般只在省会城市和大中城市有网络。SF的主要网络优势在华南，其次是华东，再次是华北。主要集散中心在北京、上海、杭州、广州、深圳和厦门，最大的是深圳。

2.7 客户服务中的不足之处：
1. SF的现代化企业的建设刚刚起步，很多制度尚未完善。
2. 企业内的管理虽优胜于同一行业的大多数的企业，在中国仅次与邮政，但是其的精益化管理还有待不断吸取国际四大快递的经验。
3. 企业文化是凝聚整个团队的力量源泉。虽然顺丰有着自己明确的企业文化，但是深入员工心中，使之成为所有工作的准则，又是另外一个亟需解决的大事。
4. 每个行业都有自己的标准，作为走在中国前沿的快递企业，顺丰自己的标准化又是怎样的？
5. 即使顺丰的不断尝试和引进使之在该行业占据先锋地位。但是企业在快递行业业务上的国际化才刚刚步入。
6. 作为一个企业稳定一个客户比吸引新的客户更重要，这就需要顺丰建立更完善的信息反馈系统，在对顾客的沟通方面再添一把力。
7. 作为中国速递行业的领先企业之一，SF的影响力可以算是不可小窥的了。并且在政策的不断实施过程中，物流快递行业正在迅速的发展着，与此同时有着更大的市场亟需满足。这是SF应该看到的美好前景，也是必须抓住的机遇，因为谁把握住了最先的客户源，也就是占领了行业的领先位置，就会处于主动的地位。
SF在客户服务方面虽然做得不错，但不足之处还是明显的体现着。相对于相同行业的其他企业的不足之处，SF应该不断反省，并努力找寻更优的路径加以解决。对于别的企业的不足之处，在取其精华之后，还要反思自身，努力填补行业的漏洞。找到客户需求的切入点，做大做强是创造新成就的快速通道。
三、VIP客户营销方案概述
中国快递市场已经进入战国时代。
国际四大快递巨头已进入国内快递市场，他们除了拥有雄厚的资金保障，相关的广告宣传与推广活动，有强大的、优秀的营销队伍外，在近期亦展开了一系列降价动作，并有针对性的对SF公司的大客户展开抢夺，短兵相接的激烈竞争态势已经开始。
为快速调整、适应所带来的市场竞争压力，各层级员工必须快速树立大客户服务理念，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户的忠诚度。
大客户营销，就是针对大客户的一系列营销组合。大客户是相对于一般消费者而言的，一般指的是企业客户或者渠道商，其价值相对比较大，需要一对一地进行客户管理与营销战略实施。
为此， SF集团公司推出了VIP客户服务，并一步步不断地完善VIP客户管理体系，意在提高大客户的忠诚度、保持市场竞争力。
VIP客户配套服务的建设与实施
3.1品牌与包装策略
品牌和包装是企业形象最直观的外在展示，SF公司推出VIP客户特色服务必须要在大客户已经对SF公司服务有高度认可的基础上，不能只是把VIP客服作为一个项目单独推出，要定位为“SF作为行业领先者推出的专业特色化服务”。
3.2.1加强宣传力度，扩大VIP服务的影响力
VIP服务必须被SF集团的客户知道了解，才有可能得到认可和推广，为此SF公司在VIP客服标准已制定较完善的基础上，要加大对VIP客户的宣传力度，扩大VIP服务的影响力，可通过：召开服务产品推介会、发放宣传册、电话回访、投放媒体广告等多种手段进行。另外应注意：在信息时代网络已成为人们获得信息的重要手段，公司网站是SF的首要宣传门户，推出VIP服务必须在网站显要位置予以显示。
3.2.2 VIP服务的更新
VIP服务的更新实际上是对VIP服务重新定位，重新设计，塑造新形象的过程，目的是为了使现有的服务具有与竞争者服务不同的特点，诱发消费需求，以增强品牌竞争力，主要是考虑到SF公司竞争者品牌逼近和部分VIP客户偏好的变化等因素的影响，同时在VIP服务更新时要综合考虑两方面的因素：一是再定位成本，二是再定位收入。
3.2.3 VIP服务的拓展
如果SF公司VIP服务推出后获得了较好的市场信誉，赢得了较高的品牌忠诚度，就要考虑利用VIP服务成功的声誉来推出改良已有服务或推出新服务。
3.3服务产品策略
3.3.1 VIP服务的基本概念
尝试建立适应客户需求的服务内容及策略，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户忠诚度。VIP服务的开发科以分为四个层次，如图2—1所示。
定制服务
专享服务
增值服务
核心服务

图2—1 VIP服务的4个层次
3.3.2 VIP服务项目组合
SF集团推出的VIP服务要能根据不同客户的需求，推出个性化的服务项目，因此要在提供基础服务的基础上，努力开发增值服务、定制服务等，形成一个综合服务体系，提供给VIP客户多种选择。
3.3.3服务产品生命周期
产品的生命周期是指产品从投入市场到北市场淘汰所经历的全部运动过程，一般可以分为四个阶段：产品引入阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段和市场衰退阶段。VIP服务作为SF公司推出的一项服务产品，目前处于成长阶段，但是产品都具有生命周，在不同的发展阶段要采取不同的营销策略。产品生命周期各阶段的特点、目标和策略，如表2—1所示：
表2—1 产品生命周期各阶段的特点、目标和策略

引入期
早起成长期
晚期成长期
成熟期
衰退期
顾客
创新者
早期采用者
早期大众
晚期大众
落后者
竞争
垄断
进入竞争者
竞争更激烈
稳定的供求
收缩的需求
公司通常战略
抢先占领
跟随领先者
市场分割
模仿、跟随

关键力量
研发
市场开发
市场调研
低成本

产品
基本的
扩展的
差异化
产品线性扩散
产品线性合并
价格
高价
掠取或渗透
价格战或领导者定价
促销
建立初步需求
选择性需求
广告
教育性的
揭示产品新特性
强调品牌
数量减少，强调忠诚
渠道
专门渠道
新渠道
大量分配
利润
高
低
策略
推动
牵引
动力
生产商
中间商
消费商
目标
尝试/知晓
市场份额
利润
收获
3.3.4 VIP服务新产品开发
⑴VIP服务开发新产品的必要性
VIP服务本身的生命周期显示要求SF集团不断开发新产品，消费需求的变化需要不断开发新产品，科学技术的发展推动者企业不断开发新产品，市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。
⑵新产品开发管理程序
为了提高新产品开发的成功率，SF集团必须建立科学的新产品开发管理程序：

图2—2 新产品开发管理程序图
否

是

是

是 否

否
产品概念形成与测试
初拟营销规划
商业分析
结果
终止
筛选
构思

产品研制

结果
产品试销
结果

终止

终止
批量上市

⑶SF集团VIP服务构思筛选
新服务构思筛选的主要目的是选出那些符合本企业发展目标和长期利益，并与企业资源相协调的产品结构，摈弃那些可行性小或获利较少的产品构思。筛选应该遵