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工程项目协议管理
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　　工程项目协议管别看他只是几张薄薄纸片，在工程项目中他有着巨大作用，是工程项目执行有效保证。工程项目协议管理详细包括哪些内容呢，
　　在发达国家和地区，对工程协议详细管理任务一般由工程师即专业人士完毕。在国际上通行原则协议文本中，对工程师在协议管理中地位均有详细规定，如FIDIC条款。这些具有丰富工程协议管理经验工程师，作为独立第三方，比业主更能有效、科学地进行工程协议管理，有助于工程协议全面、对地履行。对于我们这种长期实行计划经济国家，人们法制意识与协议意识是极为淡漠，目前研究项目管理，就不得不研究协议，研究怎样制定与执行协议。
　　协议管理之因此没有列入美国项目管理协会PMI管理手册，并不是协议管理不重要，而是协议管理已经成为了发达国家经济建设基础，FIDIC条款每一条，都是必须贯彻到协议中去，按协议文字说话早已成为美国以及其他发达国家习惯。而我国由于商品经济不发达，长期以来长官意志、人情观念替代了法制，在工程建设行业也没有树立协议权威性。
　　因此，建立以协议管理为关键项目管理体系，是提高项目管理水平必由之路。我们应当重视对协议体系研究，建立符合中国实际协议管理体系。本文拟从某体育场建设实例出发，探讨怎样把体育场建设协议管理结合到P3E/C软件使用上来，更好以信息技术提高我们项目管理水平，走出有中国特色工程管理道路。
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　　一、协议管理与质量控制、进度控制和投资控制、安全控制关系
　　对于任何一份协议，都必须提出明确质量规定、进度规定及工程款支付措施，这就是提出工程目。如在工程承包协议中，一般必须明确提出规定施工到达质量等级，如应当到达长城杯规定；工程进度目是在何时竣工等；工程造价控制在多少万元内；不发生安全事故等。
　　在我国监理工程师考试教材里，把监理工程师对施工现场管理归纳成“三控两管一协调”，其中“三控”指就是质量控制、投资控制和进度控制，而“两管”指就是协议管理与信息管理。目前看来，应当改为“四控两管一协调”，即增长对安全控制。而协议管理是质量、进度、投资与安全控制所必须具有手段。参与工程建设各方人员，必须事先签订协议，明确各方责、权、利关系。无论是项目业主、征询企业，还是设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过协议联络，从而保证了各自利益与项目管理成功紧紧联络在一起。在商品经济社会里，任何人都必须重协议讲信誉，只有一切从协议出发，才能保证项目建设获得成功。
　　在协议制定前，业主一般通过招投标，寻找出价格合理、质量优良合作伙伴，通过协议谈判，确定协议双方权利与义务。而在协议执行过程中，双方就必须严格执行协议条款规定，如在协议执行中存在矛盾，就应当积极与对方协调，力争到达补充协议，而一旦无法协调成功，就应当通过索赔方式，维护自己合法权利。
　　作为建设业主某体育场建设有限企业，在工作开展初期，应当首先选择好采用何种协议体系。对于某体育场这种大型建设项目来说，面临建设任务是极其复杂，它不仅有设计上国外设计单位与国内设计单位配合，也有新型构造与材料在工程上应用问题，设计图纸怎样满足工程进度需要；尚有施工总承包单位是一种联合体，两家企业在职责上划分问题，以及众多施工分包单位和众多设备、材料供应商。而体育场建设，关系到国家奥运战略成功，建设进度管理是工程成败关键，我认为选择P3E/C软件作为计划进度管理工具是合适。P3E/C软件是美国PRIMAVER企业开发企业级工程进度计划专业软件，它具有企业项目构造分解（EPS）、组织分解构造（OBS）、资源分解构造（RBS）、工作分解构造（WBS），尤其适合这种复杂大型项目管理。它对于质量安全管理，采用是质量控制点、验收等级及质量监督、安全控制4个与质量/安全管理有关作业分类码。根据项目企业有关质量/安全规定加载到有关作业（分项工程），以赋予这些质量/安全检查工作时间属性。对于建设投资控制，采用是自上而下投资分解以及自下而上记录分析对比，可以极为精确管好工程费用，实现工程建设投资控制目。
　　二、协议管理在P3E/C中实现
　　从某体育场协议管理框架附图（略），我们可以看到，该体育场协议共分为顾问协议、勘测与设计协议、建安工程施工总包协议、工程监理协议、指定供货协议、市政外管线与室外工程协议六个大类，这就意味着该工程此后将重要执行就是这些协议关系，这也是工程投资将分为以上六类。我们可以把它作为EPS构造二级构造，在此对工程投资进行预算第一次分派。
　　而这六类协议可以又分为工程项目，如（1）顾问协议类法律顾问协议、工程设计顾问、工程管理顾问、财务顾问、运管顾问等（2）勘测与设计协议类勘察设计总包、地质勘察与沉降观测、精装修设计、弱电工程二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计、电话外线设计、中水机房设计、田径比赛设施设计、比赛场地设计、室外景观与绿化设计、室外建筑立体照明设计（3）建安工程施工类施工总包协议、业主指定分包弱电工程、安全防护、保卫设施、屋盖钢构造工程、屋盖充气膜工程、屋盖启动传动设施、幕墙工程、精装修工程、比赛场地照明工程、热力站工程及外线、燃气工程及外线、变配电工程及外线、电梯工程、中水站工程、基坑工程（4）建安工程监理协议、市政工程监理协议（5）业主指定供货协议类座椅供货、防火门供货、冷水机组供货、空调机组及风机盘管供货、空调循环水设备供货、卫生洁具供货、柴油发电机组供货、电梯、扶梯供货、变压器供货、高下压柜供货、石材、磁砖供货（6）市政外管线及室外工程类道路工程、雨排水管线工程、污水管线工程、建筑立体照明工程、室外景观及绿化工程、比赛场地工程、田径比赛设施工程、电话外线工程。我们可以把估算工程款按照以上项目进行再次分派。对于分派这些工程预算我们将作为工程控制目，在设计阶段即为工程设计控制指标。
　　需要注意是我们投资分解是与EPS分解构造完全一致，这样，在P3E/C软件中我们就可以明确工程实行对象，以及它们负责内容。把上述协议金额汇总起来，就是工程总投资控制指标。对于上述项目再次分解，就构成了工作分解构造（WBS）。体育场建设企业管理应当抵达这一级，这样就可以监控工程完毕状况，便于分析投资目实现。而对于工作分解构造（WBS）投资控制，则是设计总包单位、施工总包单位所要完毕工作。第二，我们投资分解是严格与协议体系相适应，而不是按照分部分项工程进行分解，如勘察设计协议里建筑设计、构造设计以及设备设计均为设计总包单位承担，我们就把它作为一种设计总承包项目处理；而精装修设计、弱电二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计等是由不一样设计单位完毕，因此它们也分别作为一种项目处理。施工也是如此，这种分解与项目大小无关，而是按照工程企业组织分解构造（OBS）进行划分。每一种项目责任单位对应了一种项目。这样，我们就可以把对于工程项目进度管理与投资管理很好结合起来。
　　对于工程进度管理，是按照上述分解措施，各参建项目分别建立自己进度计划，由业主及监理汇总，并由业主建立各项目之间逻辑关系，并由此控制各参建单位工程进度。一般采用前推法或后推法计算工程完毕时间。通过PR组件，我们可以把工程进展实际执行状况搜集起来，采用每周更新方式，实时监控工程进展状况，并把工程开展中暴露问题反应出来。并由此分析工程进度与否符合规定、工程费用控制状况、工程质量、安全状况，赢得值状况等，实时监控工程变更。对于投资控制，P3E/C是采用自上而下预算管理与自下而上作业费用管理两种方式，汇总工程实际执行状况，可以作平行比较、也可以做前后多次比较。并可以设置临界值，由计算机自行提醒项目管理人员，掌握项目工程实际状况。
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　　三、协议管理中应当注意几种问题在工程协议管理中，还应当注意如下几种问题：
　　1、尽量采用总包负责制对于大型工程而言，应力争采用施工总包负责制。这是由于假如按照工程无限分解性，采用平行分包方式进行管理，将给业主带来极大麻烦。表面上看来，仿佛是工程投资有所节省，而实际上由于工作界面划分过多，业主需要协调问题呈几何级数增长。常常导致有事没人做，而有事又大家争着做。施工中间业主常常发目前计划开始时没有想到问题，并往往因此而影响了工程进度，导致施工返工或工程量追加。
　　2、采用单价协议对于大型体育场建设，我们设计工作往往是滞后，而对于这种在签协议之前没有完整施工图纸建设项目，但愿采用总包协议方式，把工程量没有固定风险转嫁给施工单位做法是行不通。施工单位要么是高估冒报，把风险原因考虑进去；要么是采用先进去再讲价手段，维护自己利益。最终反过来伤害了业主利益。而对于单价协议，是固定项目单价，实际测量工程完毕数量，并由监理承认数量与施工单位结算。对于单价协议，工程量控制实际上取决于设计单位施工图设计以及工程变更。我们假如控制好了设计，就完全可以控制施工最终止算。
　　3、工程保函使用国外工程施工中，十分注意工程保函作用。保函是由银行开出施工单位提供保证文献。一般在预付工程款时候，施工单位必须提供与预付金额一致保函，而伴随工程施工开展，对工程量结算逐渐取代了保函作用。由于业主在预付款时候，承担了很大风险，假如施工单位没有实现其在投标书中承诺，而业主又没有有力经济上制裁话，业主将失去其控制工程能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照协议规定去做，否则业主将向银行提出提取保证金手段，使施工承包商遭受巨大损失。
　　4、注意施工索赔工程建设中，业主与施工单位矛盾是常有，业主一般占有先天有利位置。但假如施工单位管理能力很强时候，施工单位常常会由于业主原因、设计原因及其他与施工单位无关原因提出索赔。索赔出现是工程管理进步体现，施工单位没有很高管理水平是不能获得索赔成功。这就规定我们业主及监理单位，也必须具有很高管理水平，才能在索赔面前保持清醒头脑，做到有利、有理、有节。
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