人力资源管理咨询实务(下).doc

目 录
第十三章 人力资源管理诊断报告 2
第三节 培训与发展诊断 2
第四节 考核诊断 9
第五节 薪酬诊断 15
第六节 人力资源管理建议 22
第十四章 人力资源管理制度 29
第一节 招聘制度 30
第二节 培训制度 37
第三节 考评制度 60
第四节 员工职业发展制度 117
第五节 薪酬制度 141
第十五章 职务说明书 153
第一节 总经理 153
第二节 生产副总经理 156
第三节 行政副总经理 159
第四节 技术副总经理 162
第五节 总经理助理 166
第六节 总经理办公室主任 168
第七节 行政部经理 171
第八节 财务部经理 174
第九节 人力资源部经理 177
第十节 营销部经理 180
第十一节 技术开发部经理 183
第十二节 技术发展部经理 185
第十三节 质量管理部经理 189
第十四节 生产中心经理 192
第十五节 采购部经理 195
第十六章 关键岗位考核指标 198
第一节 总经理 198
第二节 生产副总经理 199
第三节 行政副总经理 201
第四节 技术副总经理 203
第五节 总经理助理 205
第六节 总经理办公室主任 206
第七节 行政部经理 207
第八节 财务部经理 209
第九节 人力资源部经理 210
第十节 营销部经理 211
第十一节 技术开发部经理 213
第十二节 技术发展部经理 214
第十三节 质量管理部经理 215
第十四节 生产中心经理 216
第十五节 采购部经理 218
附录一 人力资源管理咨询公司与咨询顾问选择 219
附录二 人力资源管理图书与信息来源推荐 222
参考文献 225

第十三章 人力资源管理诊断报告
第三节 培训与发展诊断
一、 思路
报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接暴露出培训和员工发展工作中的面临的问题
二、 主要结论
A公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。
A公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。
A公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在A公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
图13-24至图13-39节选了报告中“培训与发展”部分的内容。

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第四节 考核诊断
一、 思路
报告依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结了考核方面存在的问题。
二、 主要结论
合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。
工时考核：工时的确定没有统一标准。
科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。
技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才受不到重视。
中层干部：民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益。
高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期发展的指标考核。
一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。
合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚的了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励的效果减弱。
图13-40至图13-53为报告中“考核”部分的节选内容。

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第五节 薪酬诊断
一、 思路
报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出A公司薪酬管理方面的问题。
二、 主要结论
工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。
公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。
大部分员工认可大级差、以价值为基础等现代薪酬设计理念。
图13-54至图13-80是报告“薪酬”部分的内容节选。

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第六节 人力资源管理建议
一、 思路
依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。
二、 主要结论
初步提出如下人力资源管理的建议：
（一） 加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。
（二） 规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。
（三） 建立员工发展制度，与完善培训体系，引导人力资源开发。
（四） 对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自己能力。
（五） 建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标，应增加管理改进指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同；对研发人员采取季度直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同；对工人、一般职员的评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一方面都由具体的指标。
（六） 在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平、通过外部薪酬调查实现外部公平、通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡 ，逐步拉开差距、逐步提高工资水平、逐步提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资与浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况、部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。

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第十四章 人力资源管理制度
明确了A公司人力资源管理方面存在的问题，提出了切实可行的改进建议之后，必须制定一系列完善的制度来落实改进建议。A公司的人力资源管理制度包括五个部分，有招聘制度、培训制度、考评制度、员工职业发展制度、薪酬制度。招聘制度规定了招聘需求的制定、招聘政策和招聘程序。培训制度规定了培训的组织实施过程、职前教育管理办法、岗位技能培训管理办法、外派培训管理办法等。考评制度规定了不同人员的考评主体、考评周期、考评内容、考评程序等。员工职业发展制度规定了不同职务类型员工的职务评审方法，为员工发展提供了多种通道。薪酬制度规定了公司的工资体系、不同人员的工资制度、奖金分配以及其他福利措施。这些制度几乎涵盖了人力资源制度的所有方面，具有极高的借鉴意义。

第一节 招聘制度
A公司招聘制度
人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取所需各类人才的重要途径和手段。招聘录用要补充有较好素质和能给公司带来价值的新员工。
第一章 招聘需求
第一条 缺员的补充。因员工异动，按规定编制需要补充。如因员工调动、退休、晋升等原因。
第二条 突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。如技术变革、或引进新工艺等。
第三条 扩大编制。因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。
第四条 储备人才。为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。如大学毕业生、专门技术人才等。

第二章 招聘政策
第一条 招聘工作原则
1、公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。
2、考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。
3、择优录取。
第二条 人员招聘规范化。人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待。
第三条 招聘方式：
人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。
内部招聘。内部优先征聘，一方面是公司解决内部富余人员的途径，另一方面使得员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。
外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站公布、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。
职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
第四条 外部人员进入比例每年控制在3%--5%，外部招聘的岗位主要是技术人员及职能管理人员。
第五条 外部聘用人员的条件要求：思想品德端正、遵纪守法、事业心强、吃苦耐劳、身体健康；专业知识、业务能力强，综合素质高。
第六条 人才竞争手段：
1、待遇吸引，提供高于同行业的薪酬待遇；
2、提供更多的培训和提升的机会。
3、企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。

第三章 招聘程序
第一条 招聘需求。
1、每年人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报总经理办公会审批。
2、各用人部门应于每季度最后一个月初提出人员调整计划，报人力资源部。
第二条 招聘申报手续。
1、以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调剂人员的可能性后，报主管副总审批后，填写《员工需求申报表》报人力资源部，如系新岗位需同时附上《岗位说明书》。
2、人力资源部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划等，提出采用公司内部招聘或对外招聘的建议，并填写《各部门人员需求计划表》报总经理审批。
第三条 内部招聘程序
1、人力资源部根据工作说明书，拟定发布内部招聘公告。发布的方式包括在公司内部网上通知、公告栏发布、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工
2、所有的正式员工都可向人力资源部提出应聘申请。应聘员工应先向本部门经理提出应聘意愿，本部门经理同意并报主管副总同意后，向人力资源部提出应聘申请。
3、人力资源部根据职务说明书要求进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织用人部门进行评审。
4、人力资源部将评审通过者名单报经总经理审批。审批通过后，中聘者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到，正式上岗。
第四条 外部招聘程序
1、报名：应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到公司人力资源部报名填写《求职申请表》。
2、若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不得超过复试人数的一半。
3、甄选程序
人力资源部根据岗位说明书条件要求，审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选，对符合要求者通知参加笔试。
由人力资源部组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、心理、综合分析能力等进行测评，对合格人员通知面试。
人力资源部通过与应聘人员面谈,考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试。
由用人部门负责对面试合格者复试，主要对应聘者的岗位专业技能、岗位知识学习学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神进行考察。
对于复试合格者，用人部门主管副总经理根据实际录用人数确定最后人选。
人力资源部组织对已合格应聘人员体格检查，体检不合格者取消录用资格。人力资源部对体检合格人员的经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。
核实无误后，人力资源部报总经理审批后，通知被录用人员前来报到，并通知用人部门接收。
第五条 试用
1、试用的目的在于补救甄选中的偏差。
2、试用员工上岗前，须参加岗前培训，合格后才能上岗。
3、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。
4、公司新进员工试用期为3个月。特殊人才经总经理批准可免于或缩短试用期。
5、试用期满后，其直接主管部门应严格对照《岗位说明书》在《试用员工评核表》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人力资源部审核：
①胜任现职，同意转正。
②不能胜任，予以辞退。
③无法判断，希延长试用期（最多延长3个月）。
6、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用员工评核表》上陈述事实与理由报人力资源部审核后立即辞退。
7、凡需延长试用期限，其直接主管与部级负责人应详述原因，经人力资源门审核后办理延期试用手续，补发下期《试用员工评核表》。
8、对在工作中表现突出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，试用部门直接主管与部级负责人在《试用员工评核表》上详述考核意见并附上工作业绩材料，经人力资源部审核后办理转正手续。提前转正必需具备如下条件：
①试用期满1月以上；
②试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）记录；
③工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著。
9、员工试用期考勤规定如下（3个月内）：
①事假超过五天者应予辞退；
②病假达七天者应予辞退；
③有旷工记录或迟到、早退达3次者应予辞退。
第六条 最终聘用
1、新进人员试用期满后，由其直接主管与部门负责人在《员工试用评核表》上详列考核意见（应对照岗位说明书），报人力资源部审核。如确认其胜任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。
2、对试用合格者在出具原单位离职证明或相关证明后（如有特例须有总经理批准，否则继续按试用人员对待），由人力资源部代表公司与其签定聘用合同，并填写《员工履历表》。从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。
破格录用特殊人才及薪酬特批程序
1、对于公司急需的特殊人才（如高级技术人才、高级管理人才和高级市场专家），可不经过人力资源部的初试和面试甄选小组的复试。由人力资源部负责搜集、核实及传递高级人才相关信息和初步筛选，由总经理办公会直接进行面试，综合评定。
2、对于特殊人才可采取特殊薪酬政策。薪酬水平参考职位说明书，与应聘者商定具体数额，经总经理批准后执行。
3、特殊人才需经试用期考核，由总经理办公会对考核报告进行审议。通过后，由人力资源部代表公司与其签定聘用合同，正式聘用。
表14-1：招聘筛选表

核对应聘者资料
组织各种形式的笔试
初试
复试
目的
排除明显不合格者
测评应聘者的基本知识、基本能力、基本素质
考察应聘者谈吐，气质、敬业精神、综合运用知识能力
综合评定应聘人员是否胜任岗位工作
考察内容
学历、工作背景、健康状况等
智力、心理、基本知识、书面表达能力、综合分析能力等
外形、求职动机、工作态度、口头表达能力、沟通能力、应变能力、综合能力、薪酬要求等
岗位专业技能、岗位知识学习能力、解决问题能力、团队合作精神等
筛选主体
人力资源部门
人力资源部门
人力资源部门
用人部门主管副总、用人部门、外部专家测评小组（人力资源部组织、协助）

表14-2：应聘人员初试评价表
姓名

性别

年龄

应聘岗位

学历

专业

户口所在地

形 象

仪 表
□ 衣冠讲究
□ 整洁一般
□ 随便懒散

态 度
□ 大方得体
□ 傲慢
□ 拘谨

语 言
□ 表达清晰
□ 尚可
□ 含糊不清

精神面貌与健康状况
□ 佳
□ 一般
□ 差
直观印象
面试人：
能 力
口头表达能力

沟通能力

应变能力

综合能力
面试人：
备 注

其 他
求职动机

工作态度

薪酬要求

综合评价
面试人：
备 注

表14-3：应聘人员综合评价表

个人背景分析
笔试成绩
初试评价
复试评价
用人部门主管副总评价
分数

第二节 培训制度
A公司培训制度
第一章 总则

第一节 培训制度的适用范围与培训的重要性

第一条 为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建科技优秀员工队伍，特制定本规定。
第二条 本规定适用于公司全体员工。

第二节 培训的目标与战略

第一条 培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。
第二条 公司培训战略是全员参与，终生培训。
第三条 公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。
第四条 培训方针是自我培训与传授培训相结合；岗位培训与专业培训相结合。

第三节 培训的原则与内容

第一条 公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。
1. 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。
2. 主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。
3. 三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。
4. 多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
第二条 培训的内容。
1. 员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
2. 员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。
3. 员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。

第四节 培训的组织策划

第一条 公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划。
第二条 人力资源部培训主管负责具体的实施和控制。
第三条 公司其它各部门人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时在公司整体培训计划下组织好本部门内部的培训。

第五节 受训者的权利与义务

第一条 在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。
第二条 经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
第三条 在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。
第四条 培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。
第五条 员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。
第六条 参加公司举办的各类培训后，受训人员根据签定的培训合同必须继续在公司至少服务完规定的年限。如要离开，须按培训结束后合同规定服务年限直线递减的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。
第七条 员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有3年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。
第八条 参加时间在半年以上或个人培训费用支出在1000元以上的各类培训时，员工须与公司签订培训合同。

第六节 培训形式与方法

第一条 公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教育、岗位技能培训和员工态度培训。
第二条 职前教育：凡公司新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、产品概要、管理规范等方面内容。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施、评估。详见《职前教育管理办法》。
第三条 岗位技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同各其他部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。详见《岗位技能培训管理办法》。
第四条 员工态度培训：根据公司的发展及公司目前的现状，由公司各部门提出对员工态度进行培训的需求计划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。
第五条 岗位轮换培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为员工职前教育和岗位技能培训的结合。
第六条 部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。各部门进行部门内部培训期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排参与培训的员工加班或出差。
第七条 外派培训：培训地点在公司以外，包括国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、博硕士企业经理人培训等各种学历培训，详见《外派培训管理办法》。
第八条 个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。
第九条 公司的培训方法包括三种类型：课堂培训、学员自定进度、媒体推动
第十条 课堂培训内容包括：
1. 报告：报告是培训师关于某一专题的讲演，学员只是听讲，与老师的互动性差。报告的质量取决于培训师的水平，所以采用此种方式一定要注意培训师的选择。培训师在讲演时可以多提问，活跃课堂气氛，增加老师与学员的互动程度，此种方法适用于对新知识的培训。
2. 演示：演示是由培训师做正确的示范，学员模仿学习的一种方式。采用此种方式时要注意鼓励学员多模仿，通过在实践中学习，此种方式适用于操作技能培训。
3. 讨论：讨论是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责控制和引导的一种培训方式。采用此种方式时，培训师要注意控制好讨论的方向和讨论的气氛，不要使讨论偏离预定的目标；不要使讨论变成争论。此种方法适用于学员能力的进一步提高
4. 研讨班：研讨班是由专家或高级管理人员就某一专题进行深入探讨的方法。此方法适用于高层管理人员和高级专家。
5. 角色扮演：角色扮演法是先设计一项任务，完成这项任务需要各种人物出场。培训时，要求员工扮演不同的角色并进入角色情景中，去处理各种问题和矛盾，其他受训员工当观众。当扮演角色的学员表演结束后，“观众”对扮演者完成任务的情况进行评价。运用这种方法，可以帮助学习者站在不同的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练其自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。
6. 情景模拟法：情景模拟法是指在模拟具体工作情景的条件下，通过对被对象的行为加以观察和评估，从而鉴别、预测者的各项能力和潜力。适用于高层企业管理人员。
7. 游戏法：游戏法是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏的形式取决于游戏的内容，通常游戏中含有竞赛和变革的内容。游戏只是手段，目的是培养学员的各种能力。
第十一条 学员自定进度内容包括：
1. 练习手册：由培训部门负责组织制定学员练习手册的编写，学员根据手册的内容进行学习的一种方式。
2. 指导和教练：学员在进行学习时由培训师负责阶段性的指导，主要是学员自主学习的一种方式。
3. 录音带：学员通过录音带的形式进行学习的一种方式。
4. 录象带：学员通过录象带的形式进行学习的一种方式。
5. 光盘只读存储器：学员通过光盘只读存储器的形式进行学习的一种方式。
第十二条 媒体推动内容包括：（适用于学员不能集中，分散在各地的学习形式）
1. 电话会议：利用电话进行学习的一种方式
2. 基于互联网的学习：通过远程网络教育的一种学习方式。

第七节 培训需求分析与计划制定

第一条 公司人力资源部每年10月份发放员工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况制定本部门的培训计划，上报人力资源部。公司人力资源部根据各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行公司下一年度培训需求分析，作为制定培训计划的基础。
人力资源部
总经理
公司部门

发放调查问卷
填写表格

制定部门计划
审批

合格

否
是

审批
制定公司培训计划

否

合格

是

执行

图14-1：培训计划制定流程
第二条 人力资源部依培训需求分析并结合公司下一年度的方针目标制定出下一年度培训方针及策略，并制定具体实施计划，然后呈报总经理审核。
具体实施计划应包括以下方面的内容：
1. 培训方法、进程的确定
2. 参加培训人员名单
3. 培训教材、器材的确定
4. 培训时间、地点的确定
5. 培训组织者、培训师的确定
6. 各项费用开支的使用计划
第三条 年度培训计划以公司文件的形式下发到各部门。
第四条 人力资源部应根据培训计划制定培训课程表，并于年初下发各部门。
第五条 计划外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训计划上报人力资源部备案。
第六条 外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和公司领导审核批准后交至人力资源部备案。
第七条 个人出资培训应该由个人填写个人出资培训计划，报人力资源部备案。
（注：各类表格见附表）

第八节 培训的实施和反馈

第一条 人力资源部负责培训的实施过程。培训主管负责具体的实施
第二条 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行。如需要调整，调整人/部门向人力资源部提出申请，上报总经理审批。
第三条 培训前应该按照培训方案确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。
第四条 培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此为依据对学员进行考核。
第五条 培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据的收集、整理工作，以此为依据对学员进行考核
第六条 采用计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资料，如电子文档、录音、录像等。培训结束后以此为依据制作员工培训记录。

第九节 培训的评估

第一条 培训从四个层面进行评估：反应层、学习层、行为层、结果层
第二条 对反应层的评估主要是通过发放调查问卷的方式进行的，也可以通过观察法对其中的项目进行评估。反应层主要是通过以下几方面来评估的：
1. 受训人员喜欢该项目吗？
2. 对培训人员和设施有什么意见？
3. 课程有用吗？
4. 他们有什么建议？
第三条 学习层的评估需要做好历史数据的收集，通过培训前后学员在以下几个方面的比较来对培训的效果进行评估，主要是通过受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高来评估，可以通过以下方式考核：
1. 笔试
2. 绩效考试
第四条 行为层是检验学员在培训后实际操作应用的程度, 由上级、同事、客户和下级进行绩效考核
1. 培训后受训人员的行为有无不同？
2. 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？
第五条 结果层主要是考察培训的最终效果，培训的最终目的是使组织经营的更好，可以通过组织的一些具体指标来考核
1. 事故率
2. 生产率
3. 员工流动率
4. 质量优良率
第六条 每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。反应层、学习层在培训结束后可立即开始评估，行为层、结果层的评估有时需要在培训结束一段时间后评估。
第七条 培训评估要遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则。
第八条 评估的形式包括考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等多种方式。培训过程前、中、后所有记录和数据由人力资源部统一收集、整理、存档。
第九条 对培训项目的即时评估，从培训主体方面要从四个方面进行评估：受训者、培训师、培训经理、培训管理人员
（培训项目、受训者和培训者的评估表见附表）

第十节 培训的费用

第一条 公司的培训费用主要由直接费用和间接费用构成，其中直接费用包括：聘请培训师的费用、教材的费用，场所和器材的费用，学员的学费；间接费用主要包括培训人员的工资。公司的培训投入要严格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣、挪用。
第二条 受训人员在培训期间工资按以下标准发放：公司负责向受训人员发放基本工资和工龄工资（有约定的除外）。培训时间半年以内的员工参加年终考核；培训时间半年到一年的年终考核为中；培训时间一年以上不参加考核，不参加奖金的分配。
第三条 由公司组织参加的外部学习项目，学习费用由公司出50%，学员出50%，学习结束后，学员达到预定目标，由公司报销全部学习费用；达不到预定目标，学员自出部分由学员自己承担。
第四条 培训人员无论参加何种培训，如培训不合格，扣发培训期间的全部奖金。
第五条 培训师的费用按聘用时签定的合同执行。
第六条 参加培训的人员的交通费、食宿费，公司按照规定的标准报销。

第二章 职前教育管理办法

第一节 适用范围

本办法适用于A科技股份有限公司（以下简称公司）全体新员工。

第二节 目的与内容

第一条 每位新员工均须参加公司举办的新员工培训，接受公司系统化的通识训练和部门基本技能训练，从而对公司运作有整体的观感，适应公司文化和价值观，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。
第二条 培训内容为新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

第三节 注意事项

第一条 员工职前教育是该名员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。
第二条 凡公司正式报到的员工在试用期内未参加新员工职前教育，不得转为正式员工。
第三条 参加职前教育的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。
第四条 未参加新员工职前教育的员工，不得参加进阶的其他训练（如岗位技能培训）。
第五条 人力资源部为每位经过培训的员工开具培训证明，证明其培训结果。

第四节 通识训练

第一条 通识训练是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的训练，如公司规章制度、发展战略、公司文化、公司理念、基本政策、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。
第二条 公司新员工通识训练由人力资源部及各部门工作人员共同组织，人力资源部负责实施。
第三条 人力资源部应给每个已正式报到的新员工发放员工手册。
第四条 培训内容：公司企业文化；公司组织与历史沿革；公司产品简介；管理规范；基本礼仪；品质意识等。
第五条 新员工通识训练不少于10课时。
第六条 完成通识训练应进行测验，不合格者于一个月内施以补充强化教育。

第五节 部门内工作引导

第一条 部门内工作引导应该在新员工接受通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门工作人员。
第二条 部门领导代表整个部门对新员工表示欢迎及介绍新员工认识部门其他人员，不少于2课时。
第三条 部门内的组织架构、部门职责、公司管理规范及福利待遇介绍，不少于2课时。
第四条 基本专业知识技能培训，依工作岗位对员工的要求程度而定，不少于6课时。
第五条 工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定，不少于6课时。
第六条 介绍关键工作指标，不少于2课时。

第六节 部门间交叉引导

第一条 部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。
第二条 新员工任部门主管以上职位，依所担任的工作性质及职责，应到各相关部门接受交叉培训课程，每一职能交叉训练课程至少三十分钟。
第三条 部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍、部门主要职能、本部门与该部门联系