QCC基础教育问题解决型活动程序.pptx

一、一、QCC基础概念的了解基础概念的了解四、四、QCC各流程的关键点及流程之间的逻辑关系各流程的关键点及流程之间的逻辑关系三、三、Q7、N7工具的简介工具的简介五、互动交流五、互动交流课程目程目录二、问题解决型与课题达成型的区别二、问题解决型与课题达成型的区别QCC的定义：的定义：QC小组是在生产或工作岗位上从事小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工各种劳动的职工，围绕企业的企业的经营，围绕企业的企业的经营战略、方针目标和战略、方针目标和现场存在现场存在的问题，以的问题，以改进质量改进质量、降低消耗降低消耗、提高人的素质提高人的素质、和、和经济效益经济效益为目的组织起来，运用为目的组织起来，运用质量管理质量管理的理论和方法开展的理论和方法开展活动的小组活动的小组Quality品质（工作质量）品质（工作质量）Control控制（管理）控制（管理）Circle小组（圈）小组（圈）QCC的含义：一、一、QCCQCC基础概念基础概念1、历史、历史一、一、QCCQCC基础知识基础知识QC小组的过去、现在、未来：小组的过去、现在、未来：品管圈活动是由日本石川馨博士于品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人不知，起初只用应用于制造现场品质管理乎无人不知，起初只用应用于制造现场品质管理目前全世界实施品管圈活动的国约有目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定，应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。界所肯定，应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。2、现状、现状在在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管理的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。理的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。3、将来、将来QCC活动目的：活动目的：1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的心情舒畅的生产、服务、工作现场。、建立文明的心情舒畅的生产、服务、工作现场。4、提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分、提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题能力，从而使员工岗位成才。析与解决问题能力，从而使员工岗位成才。5、促进基层员工不断追求卓越。、促进基层员工不断追求卓越。6、增加客户满意程度，为社会做出贡献、增加客户满意程度，为社会做出贡献一、一、QCCQCC基础概念基础概念参加参加QCCQCC活动的益处：活动的益处：1 1、锻炼自己的表达沟通能力锻炼自己的表达沟通能力，把平时在工作中发现的问题、想到的问题用，把平时在工作中发现的问题、想到的问题用自己的语言说出来，大家共同讨论。自己的语言说出来，大家共同讨论。2 2、增长知识和见解增长知识和见解，通过参加，通过参加QCCQCC活动可以学习多种分析问题解决问题的活动可以学习多种分析问题解决问题的方法。例如：方法。例如：PDCAPDCA、5W2H5W2H、5M1E5M1E。3 3、人际关系更加融洽人际关系更加融洽，通过与小组成员间问题的探讨和交流，增进了解消，通过与小组成员间问题的探讨和交流，增进了解消除隔阂。除隔阂。4 4、增强团队意识增强团队意识，通过，通过QCCQCC活动，大家一起工作，分担任务，互相配合使活动，大家一起工作，分担任务，互相配合使彼此之间更加亲密。彼此之间更加亲密。5 5、对未来的发展有利对未来的发展有利，通过，通过QCCQCC活动，展现多方面的才能，使自己认识到活动，展现多方面的才能，使自己认识到自身的潜力，同时也让上级对你更全面的了解。自身的潜力，同时也让上级对你更全面的了解。一、一、QCCQCC基础概念基础概念上门拜访上门拜访现场跟班现场跟班服务方案服务方案会议推广会议推广重点攻关重点攻关售后服务售后服务已有一定的框架与标准，已有一定的框架与标准，但标准内容有一定缺失，但标准内容有一定缺失，然后针对缺失进行补充然后针对缺失进行补充修正，过程是发现几个修正，过程是发现几个问题点，对策几个问题问题点，对策几个问题点，从而达到某种目标点，从而达到某种目标课题达成型一般是立意在开发课题达成型一般是立意在开发或制定新项目、新业务、新工或制定新项目、新业务、新工作方法等方面；主要针对新项作方法等方面；主要针对新项目、新业务、新工作方法等创目、新业务、新工作方法等创建，没有框架或已有一定的框建，没有框架或已有一定的框架，但细节未规定，需要重新架，但细节未规定，需要重新制定具体作业流程、作业标准，制定具体作业流程、作业标准，都会产生结果，但结果不能作都会产生结果，但结果不能作为课题名称为课题名称上门拜访上门拜访现场跟班现场跟班服务方案服务方案重点攻关重点攻关售后服务售后服务会议推广会议推广一、一、QCCQCC基础概念基础概念-问题解决型与课题达成型的区别问题解决型与课题达成型的区别课题内容上的区别：课题内容上的区别：问题解决型问题解决型课题达成型课题达成型日常思维理解：日常思维理解：日常思维理解：日常思维理解：发现问题发现问题分析问题分析问题解决问题解决问题总结总结现状把握现状把握制定目标方案制定目标方案执行目标方案执行目标方案检查目标方案检查目标方案总结总结一、一、QCCQCC基础概念基础概念-问题解决型与课题达成型的区别问题解决型与课题达成型的区别课题达成型课题分两种形式：课题达成型课题分两种形式：1、创建、创建、制定具体的工作内容或工作流程或档案库制定具体的工作内容或工作流程或档案库等等,然后将创建、制定的过程描述出来，然后将创建、制定的过程描述出来，如如建立竞争差异化标准建立竞争差异化标准2、设定好目标，制定方案与行动计划，、设定好目标，制定方案与行动计划，然后执行，将此过程描述清楚，如然后执行，将此过程描述清楚，如提高公提高公司的销售额司的销售额问题解决型就是找出问问题解决型就是找出问题点、分析问题点的根题点、分析问题点的根源，然后对问题根源逐源，然后对问题根源逐一进行对策的过程，主一进行对策的过程，主要针对问题点与对策内要针对问题点与对策内容的描述容的描述活动过程上的区别：活动过程上的区别：一、一、QCCQCC基础概念基础概念-问题解决型与课题达成型的区别问题解决型与课题达成型的区别QCC活动课题类型、活动步骤：一、一、问题解決型解決型活动活动二、课题达成型活动课题选定理由或是课题选定理由或是活动背景分析，指活动背景分析，指出问题所在出问题所在一、一、QCCQCC基础概念基础概念-问题解决型与课题达成型的区别问题解决型与课题达成型的区别问题解决型各活动阶段的解释说明问题解决型各活动阶段的解释说明选定课题选定课题现状状调查4 原因分析原因分析抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结针对现状调查出的问题症结，应用原因分析的针对现状调查出的问题症结，应用原因分析的QCQC工具，分析原因，找出问题发生的末端因素（问工具，分析原因，找出问题发生的末端因素（问题根源）题根源）设定目定目标根据现状调查数据，设定目标，并对目标设根据现状调查数据，设定目标，并对目标设定依据进行可行分析定依据进行可行分析通过现场调查等方式，将原因分析出末端因通过现场调查等方式，将原因分析出末端因素进行确认，确认出要因素进行确认，确认出要因/真因真因5 要因确要因确认8 效果确效果确认10 总结和下一步和下一步打算打算对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。（如果未达成，请回到前一阶段，重新评估如果未达成，请回到前一阶段，重新评估）对有成效的对策进行标准化，以保证达到的效果对有成效的对策进行标准化，以保证达到的效果一直维持在良好水平上一直维持在良好水平上 从活动的优缺点两方面进行反省，从活动的优缺点两方面进行反省，明确遗留的问题点明确遗留的问题点。通过反省，检讨如何做好以后的活动，通过反省，检讨如何做好以后的活动，并制定计划并制定计划9 制定巩固措施制定巩固措施6 对策制定策制定7 对策策实施施着眼于问题发生的原因着眼于问题发生的原因 来检讨对策，来检讨对策，从而制定出有效的对策从而制定出有效的对策为了让对策得到有效的实施，制定实施计划为了让对策得到有效的实施，制定实施计划，全面地进行对策的实施，全面地进行对策的实施问题解决型各活动阶段的解释说明问题解决型各活动阶段的解释说明课题的选定课题的选定课题的明确化课题的明确化 及目标的设定及目标的设定提出各种方案提出各种方案并选出最佳方案并选出最佳方案抓住工作场所或业务中的问题，确定改善课题，对现抓住工作场所或业务中的问题，确定改善课题，对现状有了初步的把握。状有了初步的把握。此阶段有一个对所选课题是问题解决型还是课题达此阶段有一个对所选课题是问题解决型还是课题达成型的判断过程成型的判断过程 从不同角度把握课题的现状水平，从差距中从不同角度把握课题的现状水平，从差距中确定需攻关的地方，进行目标的设定。确定需攻关的地方，进行目标的设定。针对攻关课题，列出多个可能达成目标的对针对攻关课题，列出多个可能达成目标的对策方案，并评价、选定预期效果好的对策。策方案，并评价、选定预期效果好的对策。针对预期效果好的对策，商讨其具体的实施针对预期效果好的对策，商讨其具体的实施方法及对其他方面的不良影响，选出最佳对方法及对其他方面的不良影响，选出最佳对策。策。成功方案研究成功方案研究课题达成型各活动阶段的解释说明课题达成型各活动阶段的解释说明成功方案实施成功方案实施 总结及今后打及今后打算算制作可切实实施成功方案的执行计划，并按制作可切实实施成功方案的执行计划，并按照计划进行实施。照计划进行实施。将有效的成功方案标准化，以达到效果的固将有效的成功方案标准化，以达到效果的固化。化。从活动中好的地方与不好的地方两个方面进从活动中好的地方与不好的地方两个方面进行反省，明确残留的问题点。行反省，明确残留的问题点。商讨如何将反省结果运用到今后的活动之中，商讨如何将反省结果运用到今后的活动之中，并制定计划。并制定计划。标准化及管理标准化及管理固化固化效果确认效果确认把握成功方案实施的效果，并于目标进行比把握成功方案实施的效果，并于目标进行比较较（如果未达成返回前一步、再研究如果未达成返回前一步、再研究）课题达成型各活动阶段的解释说明课题达成型各活动阶段的解释说明排列图找出主要质量问题与重点改善对象特性要因图追究结果与原因的关系直方图分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点点检表数据的获取、整理、无遗漏确认Xbar-R管理图调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具散布图调查两者因素间的相关性散布图层别法将全体按照某种基准、分为多个部分二、老二、老QCQC七大手法简介七大手法简介数据分析用工具，数据分析用工具，主要是一种发现问主要是一种发现问题的手法题的手法亲和图使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析关联图使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确系统图系统地表现对策等连锁关系矩阵图从二维的关系中产生解决问题的思路箭条图使用网络来表现复杂绞缠的活动日程PDPC图为了防止无法预料的事故，事前进行各方面的讨论矩阵数据分析法二、新二、新QCQC七大手法简介七大手法简介矩阵数据分析是一种多变量分析法，主要用新产品开发企划、市场调研非数据分析用工具，非数据分析用工具，主要是一种解决问题主要是一种解决问题的手法的手法散布图排列图分层法调查表 因果图 直方图 控制图Q C 七七 种种 工工 具具 序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：1、特别有效特别有效 有效有效 有时采用有时采用 2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图旧旧QC七大手法在七大手法在QCC活动中运用活动中运用矩阵图亲合图系统图 矩阵分析PDPC矢线图新新 Q C 七七 种种 工工 具具 序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：1、特别有效特别有效 有效有效 有时采用有时采用 2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图关联图 新新QC七大手法在七大手法在QCC活动中运用活动中运用课题来源课题来源课课题题来来源源指令性课题指令性课题指导性课题指导性课题小组自行选择课题小组自行选择课题由企业主管部门以行由企业主管部门以行政命令向小组下达的政命令向小组下达的课题课题由企业主管部门推荐一批由企业主管部门推荐一批可供各部门选择的课题可供各部门选择的课题（指标），小组可根据自（指标），小组可根据自身条件进行选择身条件进行选择上级方针、目标展开上级方针、目标展开中的问题点中的问题点本部门（小组、现场）本部门（小组、现场）存在的问题点存在的问题点用户（含下工序）抱用户（含下工序）抱怨的问题点怨的问题点企业生产经营活动中迫企业生产经营活动中迫切需要解决的主要攻关切需要解决的主要攻关课题课题企业生产经营活动中希企业生产经营活动中希望尽快解决的课题望尽快解决的课题部门希望解决的问题；部门希望解决的问题；领导顾不过来但确是小领导顾不过来但确是小组或下工序感到困扰的组或下工序感到困扰的问题问题一、一、选题的要点的要点1.1.选择的的课题要与企要与企业的方的方针、目、目标相相结合合2.2.选题要先易后要先易后难3.3.要尽可能要尽可能选择能以特性能以特性值表达的表达的课题4.4.活活动周期要短周期要短三、课题选定三、课题选定事业部要求：事业部要求：部门实际现况：部门实际现况：1-6月实际回款业绩月实际回款业绩75.9%.与事业部要求的回款率目标相差与事业部要求的回款率目标相差6.1%。与目标存在一定的差距。与目标存在一定的差距服务中心现况：服务中心现况：课题选定：课题选定：提高广铁服务中心的回款率提高广铁服务中心的回款率2009年回款目标：年回款目标：82%四、课题选定理由四、课题选定理由课题理由第一种课题理由第一种描述方式描述方式备注说明：阐述部门备注说明：阐述部门或上级的要求或上级的要求案例：案例：备注说明：本部门实际备注说明：本部门实际达到多少，差距有多大达到多少，差距有多大（用数字、图表形式表（用数字、图表形式表达）达）备注说明：通过部门要备注说明：通过部门要与实际达到的情况进行与实际达到的情况进行对比，体现出差距，可对比，体现出差距，可以确定课题以确定课题案例：案例：四、课题选定理由四、课题选定理由1 1（第二方式）（第二方式）8月月10日小组召开了日小组召开了课题选定诸葛亮会议课题选定诸葛亮会议我认为：增加为客我认为：增加为客户做小事的次数户做小事的次数我认为：增加有效我认为：增加有效跟班次数跟班次数高向辉程雷我认为：提高售后服我认为：提高售后服务规范化和售后质量务规范化和售后质量李华光我认为：提高我认为：提高计划的实现率计划的实现率胡笑一课题理由第二种课题理由第二种描述方式描述方式 小组成员运用头脑风暴法提出众多的课题后，小组成员根据现况又小组成员运用头脑风暴法提出众多的课题后，小组成员根据现况又制定出了课题的评分标准：制定出了课题的评分标准：标准标准 项目项目评价标准评价标准3 3分分1 1分分0 0分分重要性重要性很重要很重要比较重要比较重要一般一般紧急性紧急性很紧急很紧急比较紧急比较紧急一般一般经济性经济性很经济很经济比较经济比较经济一般一般预期效果预期效果很有效果很有效果比较有效果比较有效果一般一般难易度难易度容易容易比较容易比较容易一般一般四、课题选定理由四、课题选定理由2 2（第二方式）（第二方式）课题理由第二种课题理由第二种描述方式描述方式 2009 2009年年6 6月月6 6日，小组成员运用头脑风暴法召开主题会议，从众多的议题中，根据日，小组成员运用头脑风暴法召开主题会议，从众多的议题中，根据项目的重点进行了课题的评价，如下表：项目的重点进行了课题的评价，如下表：预预计计效效果果综综合合评评分分可可实实施施性性1 13 35 53 33 33 35 527272 23 33 33 31 13 35 517173 33 33 317174 43 33 33 321213 33 31 11 13 33 33 33 33 33 31 1难难易易度度 时时间间性性 紧紧急急 度度重重要要度度公公司司方方针针1010202030304040评价项目评价项目评选课题评选课题 课题选定表课题选定表提高计划的实现率提高计划的实现率增加有效跟班次数增加有效跟班次数增加为客户做小事的次数增加为客户做小事的次数提高售后服务规范化和售后质量提高售后服务规范化和售后质量综上所述选定综上所述选定:“提高计划的实现率提高计划的实现率”作为本次活动课题作为本次活动课题”四、课题选定理由四、课题选定理由3 3（第二方式）（第二方式）课题理由第二种课题理由第二种描述方式描述方式用乘法用乘法课题课题名称的名称的设设定要定要简洁简洁、明确，一目了然的、明确，一目了然的针对针对所要解决的所要解决的问题问题，不可抽象。原不可抽象。原则则上按以下方式上按以下方式设设定：定：的的要解决什么要解决什么-指指质质量、效率量、效率成本等方面的管理特性。成本等方面的管理特性。所解决所解决问题问题的的对对象象-指指产产品、品、过过程、工作程、工作业务业务的名称。的名称。如何如何办办-指提高指提高还还是降低，增大是降低，增大还还是减少。是减少。例如：降低复印例如：降低复印纸纸的消耗的消耗要解决的管理特性要解决的管理特性要解决要解决问题问题的的对对象象如何如何办办-要降低要降低课题课题命名原命名原则则例例:提高提高*服务部回款率服务部回款率提高提高*上报计划实现率上报计划实现率减少售后服务投诉次数减少售后服务投诉次数建立建立*的标准的标准制定售后服务培训会的流程制定售后服务培训会的流程1、课题名称属于肯定式语句，选、课题名称属于肯定式语句，选定的课题尽可能以特性值进行表达，定的课题尽可能以特性值进行表达，并且特性值要有可比性并且特性值要有可比性2、课题达成型一般是立意在开发、课题达成型一般是立意在开发或制定新项目、新业务、新工作方或制定新项目、新业务、新工作方法等方面，课题名称必须清晰明确，法等方面，课题名称必须清晰明确，如建立、创建、推进、推广、制定、如建立、创建、推进、推广、制定、研制研制.等，勿将将新业务、新等，勿将将新业务、新项目的研发所产生的附属结果作为项目的研发所产生的附属结果作为课题课题课题名称的两类常见错误：课题名称的两类常见错误：一、课题名称是一、课题名称是“口号式口号式”如：适应市场，增储创收 适应市场需求，提高销售业绩二、课题名称是二、课题名称是“手段手段+目的目的”如：加强技术管理，降低装置能耗 优化施工配合比，确保二灰土再利用质量 课题课题名称的两名称的两类类常常见错误见错误：11月月9月月8月月D江勇P下步打算陈果D帅军P巩固措施A王森D刘立P效果验证CD林峰P实施对策DD刘三P制订对策D李四P要原因确认D关力P分析原因D张志强P设定目标D王志P现状调查D李帅P选定课题P负责人负责人12月月10月月7月月活动阶段活动阶段P:D:五、制定活动计划五、制定活动计划活动计划活动计划-对活动对活动每步骤每步骤做详细的计划，以保证做详细的计划，以保证 活动持续有效进行。活动持续有效进行。是以课题为出发点，找到关键问题点的过程。即通过现状的是以课题为出发点，找到关键问题点的过程。即通过现状的调查与分析，抓住主要矛盾。调查与分析，抓住主要矛盾。1、是要把握问题的现状、弄清楚问题严重到什么程度；、是要把握问题的现状、弄清楚问题严重到什么程度；2 2、是要找出问题的症结所在，从而找到解决问题的线索，并为、是要找出问题的症结所在，从而找到解决问题的线索，并为设定目标提出依据。设定目标提出依据。2、为什么要什么要进行行现状状调查：六、现状调查六、现状调查3、如何、如何进行行现状状调查：1.1.从企业的统计报表中进行调查从企业的统计报表中进行调查 如销售、回款、会议、跟班记录表中查询等等。如销售、回款、会议、跟班记录表中查询等等。2.2.到现场进行实地调查到现场进行实地调查1、现状状调查：a a.明确收集数据的明确收集数据的目的和标准目的和标准b b.收集数据前应设计适当的收集数据前应设计适当的检查表检查表作为记录方式作为记录方式c c.决定决定“何时何时 、谁、何处、何种数据、谁、何处、何种数据”并如何来收集并如何来收集d d.对所收集的数据正确的加以整理对所收集的数据正确的加以整理4、数据收集要点：、数据收集要点：5、找出关、找出关键问题点：点：六、现状调查六、现状调查六、现状调查六、现状调查找出问题症结所在的方法：找出问题症结所在的方法：找出问题症结所在最常用而且最为行之有效的方法是找出问题症结所在最常用而且最为行之有效的方法是“分层法分层法”。常用的分层标志常用的分层标志最常用的分层标志是“5M1E”、工作流程、管理要素等，这是第一层次的分层标志。(1)人员可按各目标的单位、部门、人员等。(2)机器设备可按型号、装置、厂房、结构、新旧程度等。(3)作业方法可按工艺流程、岗位分布、工作内容等。(4)材料 使用产品、竞争产品、我司产品等。(5)时间 可按年、季、月、日、班次等。(6)环境 可按工作区域、环境特点、温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。(7)测量、检查 可按测量器具、测量人员、检查方法等。按什么进按什么进行分类行分类途径A课题收集资料思考分析关键问题点通通过过一次一次调查调查分分析就能找到关析就能找到关键键问题问题点点通通过过二次或多次二次或多次调查调查分析就能找分析就能找到关到关键问题键问题点点六、现状调查六、现状调查 途径B课题收集资料思考分析收集资料思考分析关键问题点 的内訳的内訳计划上报实现率统计计划上报实现率统计序序号号姓名姓名时间时间上报计划数上报计划数（元）（元）计划实现数量计划实现数量（元）（元）计划上报实现计划上报实现率率备注备注1程 雷09上半年120000062800052%2高向辉09上半年35000016000048%3胡笑一09上半年65000026000040%4李华光09上半年67000049700075%从现状调查得知，个人计划上报实现率非常低，上半年人均计划上报实现率仅达到从现状调查得知，个人计划上报实现率非常低，上半年人均计划上报实现率仅达到52%，除个别达到，除个别达到70%以上的计划上报率外，还有相当一部份计划上报后没有实现，因此以上的计划上报率外，还有相当一部份计划上报后没有实现，因此我们提出的目标是人均每人每月计划上报实现率达到我们提出的目标是人均每人每月计划上报实现率达到80%。六、现状调查（例）六、现状调查（例）序序号号姓名姓名时间时间上报计划数上报计划数（个）（个）计划实现数量计划实现数量（个）（个）计划被删减数量计划被删减数量/金额金额备注备注1程 雷09上半年12000006280005720002高向辉09上半年3500001600001700003胡笑一09上半年6500002600003900004李华光09上半年670000497000173000计划被删减统计计划被删减统计六、现状调查（例）六、现状调查（例）小组对小组对0909年上半年的被删减的计划进行层别分析，制年上半年的被删减的计划进行层别分析，制作排列图，找出影响计划实现的问题点症结。作排列图，找出影响计划实现的问题点症结。分析得知：分析得知：1 1、“需求计划不准确需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧计划上报后跟踪不紧”“”“客户工作未做到位客户工作未做到位”三种不良现象占整个不良的三种不良现象占整个不良的77.39%77.39%。2 2、“需求计划不准确需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧计划上报后跟踪不紧”、“客户工作未做到位客户工作未做到位”作为解决问题的突破口作为解决问题的突破口项目问题点计划删减/元频率累计 需求计划不准确需求计划不准确57500057500044.06%44.06%44.06%44.06%计划上报后跟踪不紧计划上报后跟踪不紧24000024000018.39%18.39%62.45%62.45%客户不认同不支持客户不认同不支持19500019500014.94%14.94%77.39%77.39%材料费紧张材料费紧张15050015050011.53%11.53%88.93%88.93%客户认为价格高客户认为价格高85250852506.53%6.53%95.46%95.46%其它其它59250592504.54%4.54%100.00%100.00%合计合计13050001305000100.00%100.00%100.00%100.00%六、现状调查（例）六、现状调查（例）1 1、明确小、明确小组组通通过过此次活此次活动动要解决要解决问题问题的程度，的程度，2 2、为为效果效果检查检查提供依据提供依据 1 1、目标不宜过多、目标不宜过多2 2、目标要与问题相对应、目标要与问题相对应 3 3、目标值用数据来体现、目标值用数据来体现4 4、目标应具有一定的挑战性、目标应具有一定的挑战性5 5、要说明制订目标的依据、要说明制订目标的依据设定目标应注意：设定目标应注意：七、目标设定七、目标设定计划上报实现率从计划上报实现率从计划上报实现率从计划上报实现率从65%65%提高到提高到提高到提高到80%80%部门要求部门要求设定目标的目的：设定目标的目的：目目标标可行性分析：可行性分析：目标可行性分析：目标可行性分析：“需求计划不准确需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧计划上报后跟踪不紧”“”“客户工作未做到位客户工作未做到位”三三种不良现象占整个不良的种不良现象占整个不良的77.39%77.39%，如果将此三个问题解决后，计划上报实，如果将此三个问题解决后，计划上报实现率可提高现率可提高33.9633.96个百分点，计划上报实现率将会达到个百分点，计划上报实现率将会达到85.96%85.96%，因此我们将，因此我们将目标设定为目标设定为80%80%。目标值目标值现状值现状值2040608010052%80%目标可行性分析：目标可行性分析：“需求计划不准确需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧计划上报后跟踪不紧”“”“客户工作未做到位客户工作未做到位”三种不良现象三种不良现象占整个不良的占整个不良的77.39%77.39%，如果将此三个问题解决后，计划上报实现率可提高，如果将此三个问题解决后，计划上报实现率可提高33.9633.96个百个百分点，计划上报实现率将会达到分点，计划上报实现率将会达到85.96%85.96%，因此我们将目标设定为，因此我们将目标设定为80%80%。目目标设标设定常用表示方法定常用表示方法（简简易易图图表：柱状表：柱状图图、饼饼状状图图、折、折线图线图、雷达、雷达图图）七、目标设定（例）七、目标设定（例）不能准确分不能准确分析客户需求析客户需求点点客户单方面认客户单方面认为价格高为价格高计划跟踪不到计划跟踪不到位造成丢单位造成丢单客户工作客户工作未做到位未做到位计划上报计划上报实现率低实现率低需求计划不准确计划上报后跟踪不紧客户不认同不支持计划被一级客户压缩或删减计划被二级客户压缩或删减照明方案不切合现场需求计划被删减计划被压缩减量计划上报实现率不高，其中主要有三种原因：计划上报实现率不高，其中主要有三种原因：1 1、需求计划不准确；、需求计划不准确；2 2、计划上报后跟踪不紧；、计划上报后跟踪不紧；3 3、客户不认同不支持，我们对此进行原因分析。、客户不认同不支持，我们对此进行原因分析。八、原因分析八、原因分析八、要因分析八、要因分析4 4为为什什么么辞辞职职率率如如此此高高呢呢？人际关系工作工作安全安全生活生活?福利福利倒班加班加班少夜班辛苦环境差噪音大车间温度高空气不流通宿舍人多冲凉房少欺负新员工伙食味道差房补少工资低医疗交流少有薪假少压力大对工厂不了解劳动强度大灰尘大经常性停水厕所脏种类少娱乐设施少住厂外宿舍不安全到银行柜员机取钱危险财物经常被盗厂门口有人骗钱工作时受伤无法得到急救无年度联欢速度快衣服数量少质量差加班不平衡夜班补助少不可换班无医疗卡看病难八、要因分析八、要因分析2 2实例实例1（因果图法）：（因果图法）：要点：要点：1、一个主要问题只能画一张因果图、一个主要问题只能画一张因果图2、原因要分析到第二层或第三层、原因要分析到第二层或第三层3、在末端因素上找出要因、在末端因素上找出要因 系系统图用例：用例：问题（不能准确找准需求）人人环境环境方法方法八、要因分析八、要因分析3 3一次原因一次原因二次原因二次原因三次原因三次原因 八、要因分析八、要因分析要因分析主要手法：因果要因分析主要手法：因果图图、系、系统图统图、关、关联图联图分析原因分析原因应应做到：做到：、针对针对存在的主要存在的主要问题进问题进行行全面分析全面分析、展示、展示问题问题的的全貌全貌（4M1E：人：人man、机、机 machines 料料materials、法、法methods、环环境境 environment或或关关键键管理要素管理要素）、分析原因要、分析原因要彻彻底底，把原因一，把原因一层层层层展开展开、分析到可以采取分析到可以采取对对策策为为止止、末端因素上找要因、末端因素上找要因九、确定主要原因九、确定主要原因一、如何确定主要原因：一、如何确定主要原因：要从末端原因中逐渐要从末端原因中逐渐（或部分）（或部分）进行确认进行确认二、如何识别、确认主要原因二、如何识别、确认主要原因1、现场测量、测试、现场测量、测试2、现场试验、现场试验3、现场调查、现场调查如属于人的原因类别，就可以通过对如属于人的原因类别，就可以通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认查确认4、收集数据确认、收集数据确认九、确定主要原因九、确定主要原因1.确定主要原因的确认程序一般是：确定主要原因的确认程序一般是：末端原因末端原因明确确认内容明确确认内容明确确认方法明确确认方法确定确认标准确定确认标准取得数据取得数据是要因是要因不是要因不是要因2.在末端原因较多的情况下，常为此制定确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认。符合标准符合标准不符合标准不符合标准序序号号末端原因末端原因确认内容确认内容确认方法确认方法确认时间确认时间标准标准责任人责任人1不能准确分析客户需求点现场实际需求量实际需求量与计划上报量对比2009年10月50%的计划被删减胡笑一2计划上报后跟踪不到位造成丢单改报其它厂家产品改报竞争对手计划量与被删减计划对比2009年10月改报其他厂家计划比例程雷3客户工作未做到位各级客户支持程度一、二级客户是否为忠诚客户2009年10月10%左右一、二级客户不支持采用我司产品李华光4客户单方面认为价格高中标产品价格同等产品与其他竞争对手价格对比2009年10月投资回报率对比高向辉九、确定主因计划表（例）九、确定主因计划表（例）序序号号末端原因末端原因确认方法确认方法确认内容确认内容确认时间确认时间标准标准责任人责任人1不能准确分析客户需求点现场实际需求量实际需求量与计划上报量对比2009年10月50%的计划被删减胡笑一2计划上报后跟踪不到位造成丢单改报其它厂家产品改报竞争对手计划量与被删减计划对比2009年10月改报其他厂家计划比例程雷3客户工作未做到位各级客户支持程度一、二级客户是否为忠诚客户2009年10月10%左右一、二级客户不支持采用我司产品李华光4客户单方面认为价格高中标产品价格同等产品与其他竞争对手价格对比2009年10月投资回报率对比高向辉 根据以上的分析，我们根据以上的分析，我们一共找出了一共找出了4 4个末端因素，根据这些末端因素确个末端因素，根据这些末端因素确认哪些是主要原因：认哪些是主要原因：末端因素：末端因素：计划上报后跟踪不紧造成计划上报后跟踪不紧造成丢单丢单确认方法：确认方法：改报况争对手计划量与被改报况争对手计划量与被删减计划对比删减计划对比确认时间：确认时间：20092009年年8 8月月1010日日-20-20日日确认人：确认人：程雷程雷判断标准：判断标准：改报其它厂家计划比例小于改报其它厂家计划比例小于1%1%经过调查09年上半年改报其他厂家计划所占被删减计划的比率如下：结论结论:通过调查，改报其他厂家计划占所删减计划的比例占通过调查，改报其他厂家计划占所删减计划的比例占18%，因此计，因此计划上报后跟踪不紧造成丢单是主因。划上报后跟踪不紧造成丢单是主因。项目项目程雷程雷高向辉高向辉胡笑一胡笑一李华光李华光平均平均0909年上半年减单数年上半年减单数（元）（元）57200057200017000017000039000039000017300017300018%18%0909年上半年改报其它年上半年改报其它厂家计划数（元）厂家计划数（元）120000120000400004000070000700003000030000比率比率19%19%24%24%15%15%17%17%十、确定主要原因十、确定主要原因确定要因不正确的方法：确定要因不正确的方法：1 1、以、以“少数服从多数少数服从多数”的方法确定要因。的方法确定要因。2 2、采用、采用“0 0、1 1打分法打分法”确定要因。确定要因。“0、1打分法”是把所有末端原因收集以后，由小组成员每人对所有末端原因逐一表态，认为“是”就画“1”，“不是就画“0”，在所有成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原因，得分少的就不作为主要原因。3 3、用分析论证的方法确定要因。、用分析论证的方法确定要因。所谓分析论证，就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。其实例见下表。十、确定主要原因十、确定主要原因4 4、以、以“是否容易解决是否容易解决”为原则确定要因。为原则确定要因。该实例见下表。八、确定主要原因八、确定主要原因注意事项注意事项(对策提出时对策提出时)：（1 1）对策应有效，防止）对策应有效，防止一个人对策一个人对策，要由，要由全体成员全体成员去做去做（2 2）选用对策应具备可实施性，小组成员应）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制能够控制，高高投入、高难度投入、高难度的不宜采用的不宜采用（3 3）不采用）不采用临时性、应急性临时性、应急性对策对策（4 4）对策目标要）对策目标要可检查、可量化可检查、可量化。防止。防止出现精神措施、空出现精神措施、空头口号头口号十一、十一、对对策策实实施施序序号号问题点对策实施难易度可实施性紧急度重要度综合评分1 1无固定摆放位置对策对策1 1：将样品架统一更改为防尘、：将样品架统一更改为防尘、防丢失的样品架防丢失的样品架3434144144对策2：增加空间摆放323354542 2样品标贴破损、脱落对策对策1 1：用透明胶纸覆盖加固：用透明胶纸覆盖加固4333108108对策2：购买粘性好的贴纸233472723 3样品无标识区分对策对策1 1：产品型号用不同颜色边框：产品型号用不同颜色边框区分区分44341921924 4无固定摆放位置对策对策1 1：用海绵垫以工具大小切割：用海绵垫以工具大小切割固定位置摆放固定位置摆放3334108108对策2：申购工具摆放架234372725 5标识破损、脱落对策对策1 1：用透明胶纸覆盖加固：用透明胶纸覆盖加固43331081086 6