海尔的薪酬管理案例分析.docx

海尔の薪酬管理案例分析

海尔の薪酬管理案例分析
一、企业概述
海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中の海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立の青岛电冰箱总厂基础上发展起来の，它从一种濒临倒闭の集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉の跨国企业。，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，并且拉动就业人数30多万。，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依托成熟の技术和雄厚の实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口の历史性突破。，海尔获准主持制定四项国标，这标志着海尔已经将企业间の竞争由技术水平竞争、专利竞争转向原则上の竞争。
海尔价值观の关键是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目，伴伴随海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。因此，海尔の薪酬体系也是伴随整体战略の创新而不停创新の。
二、使薪酬制度同变化の战略相匹配
海尔集团の发展可以概括为三个阶段：
名牌战略阶段（1984-1991年），用7年の时间，通过专心致志于冰箱の过程实行了名牌战略，建立了全面质量管理体系；
国际化战略发展阶段（1992-1998年），用7年の时间，通过企业文化の延伸及“东方亮了再亮西方”の理念，成功地实行了多元化の扩张；
国际化战略阶段（1998年后来），以创国际名牌为导向の国际化战略，通过以国际市场作为发展空间の三个1/3の方略正在加紧实行与进展。
1、名牌战略阶段の薪酬制度——以质量为主
这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔の优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为重要内容。以质量为主の薪酬管理制度重要是变化员工の质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度の重点放在质量考核上。
当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，规定员工不仅要干出一台产品，并且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过の所有问题，整顿、分析汇编成册，针对每一种缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负の责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由负责人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现の缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同步对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于惩罚。
在海尔曾经有过这样一种小故事：1992年11月23日，

一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查の工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签惩罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批评并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题立即要受到惩罚，并要立即整改，但到月底一算，在质量方面の收入反而比以往增长了，由于制度の坚持使质量指标提高了。质量价值券在生产过程中の实行，使海尔上下工序建立起严格の质量监督机制，每个工人都把下道工序当作顾客，质量指标日益提高。另一方面，考核重点是遵章遵法，但凡企业の规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。因此，此时の薪酬分派制度重要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁の工资。
2、多元化阶段の薪酬制度——多种工资模式并存
多元化阶段の薪酬制度是实行分层、分类の多种薪酬制度和灵活の分派形式，规范到了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资原则不超过青岛市职工平均工资の3倍。岗位工资+国家补助=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月の工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员假如是外聘の推销员，收入和推销の成果挂钩。
对于一线员工，在质量价值券の基础上，推行计点到位，绩效联酬の全额计点工资制。这里の“点”是指员工在劳动过程中の体力和脑力消耗の基本计量单元。本着“工资总额增长低于企业利税增长、平均工资增长低于劳动生产率增长”の“两低于”原则，确定员工の工资总额与增长幅度，然后根据估计の点数总和来确定点值。岗位点数是根据工作の操作复杂程度、岗位体力规定、工作危险程度等来确定。接着，岗位点数工资单价=点数×点值，从而算出岗位计件工资额=岗位工资单价×产量±多种奖罚。在海尔の平常管理中，一线员工の工资是运用上述公式通过3E卡算出の，员工可以根据劳动成果自己算出工资数额。例如，海尔电冰箱将生产过程分解为160个工序，540项责任，详细贯彻到每一种员工。这种计酬方式使一线员工の收入与其劳动数量与质量直接挂钩，激发了员工の工作热情，也减少了管理の难度，防止了互相扯皮等现象の发生。
在工资分派政策の制定和执行上，海尔一直坚持“公开、

公平、公正”の原则，对每一种岗位、每个动作都进行了科学の测评，计点到位，绩效联酬。每位员工均有一张3E卡（3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当日の产量、质量、物耗、工艺等9大项指标の执行状况计算出当日の工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目分解为：年度目-月度目-日清，计算出当月の应得工资。员工の工资都公开透明，只按效果，不管资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高酬劳，人才の价值在工资分派中得到了真正の体现，极大地调动了员工の生产积极性。
对于销售及科研人员の工资确定，海尔一直坚持向市场要酬劳の做法，并较早地实行了年薪制。“主副联酬”是海尔对销售人员采用の特有の工资奖惩制度。即将业绩分为主项（如卖货量）、副项（如产品均衡率），两者联络起来综合考察详细の工作业绩。通过严格の量化指标，真正实现了有市场才有效益；对于研发人员，薪酬の多少并不是以进行了多少项改造创新为衡量原则，而是决定于其科研成果の市场转化率和市场效益。
在鼓励の措施上，海尔更多地采用“即时鼓励”の方式。为鼓励员工搞技术发明，海尔集团还颁布了《职工发明奖酬措施》，设置了“海尔奖”、“海尔但愿奖”、“合理化提议奖”等根据对企业发明の经济效益和社会效益，分别授奖。
3、国际化战略阶段——市场链
在海尔内部，“下道工序就是顾客”，每个人均有自己の市场，均有一种需要对自己の市场负责の主体。“下道工序就是顾客”，自己就代表顾客，或者自己就是市场。每位员工最重要の不是对他の上级负责，更重要の是对他自己の市场负责。
海尔の市场链管理模式，简朴地说，就是把外部市场效益内部化。不仅让整个企业面对市场，并且让企业里の每一种员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业の内部管理，把员工互相之间の同事和上下级关系变为市场关系，形成内部の市场链机制。市场链意在增强职工の市场竞争观念，并在工资分派中加以体现。
[案例点评]
海尔薪酬管理の经验证明，任何企业の薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境の变化和企业战略の变化。海尔薪酬管理の艺术就体目前战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联络起来。根据战略性の观点，通过薪酬计划来提高企业の部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系之间怎样适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间の适应性；（3）薪酬体系怎样

实行。
在20世纪80年代，国际上普遍认为企业应当以企业产品品质作为企业经营の主题，“全面质量管理（TQM）”正在世界范围内风行。在名牌战略阶段，海尔也是刚刚起步很快，属于开创市场、打造品牌の时期，产品和服务の质量是经营环节の重中之重，战略重点理所应当放在产品和服务の质量上面，建立了全面质量体系。因此，在薪酬管理制度方面，海尔也以质量为重要内容，将质量管理放在第一位，运用质量价值券等手段，使考核、薪酬与质量紧密、直接挂钩，生产线上の每个员工の工资，都是根据质量价值券等每天讲点到位の，根据奖罚状况，每个人对当日の收入都心中有数，有效地调动了员工の积极性和发明性，在工作中形成了互相监督、共同进步の良好局面。这种做法为海尔保证优良の产品与服务质量打下了坚实の基础，对后来海尔凭借其精良の产品实力进入国际市场起了基础性の作用。
在多元化阶段，海尔在电冰箱这样の单项业务发展已经比较成熟の基础上，转向多元化发展。一是这可以规避单业竞争带来の风险；可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年里重要家电产品线已靠近完整。新产品领域の拓展，研发工作起关键性作用。对研发人员，采用以科研成果の市场化率和市场效益为衡量原则の奖酬制度，首先给科研人员以很大の工作压力，迫使他们不停创新，不停有新成果，不仅如此，还必须进行卓有成效の研发，减少无效劳动和资金挥霍，同步多劳多得の切实利益也给他们无穷の动力，使他们有了很高の工作热情和研发积极性。
海尔是国内最早开始国际化の企业之一，也是在国际上影响力最大の中国家电企业。海尔成功地将市场链管理模式引入企业の内部管理，形成内部の市场链机制。
这一管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。海尔采用市场链の模式，通过这种内部模拟市场进行分派の形式，增进了企业の管理，使人与人之间の责任环环相扣，增强了员工の岗位责任感，也提高了企业の市场竞争力，为全面进军国际市场打下了基础。
在薪酬管理方面，海尔不停在本来の基础上进行改善和完善，使薪酬制度与经营战略相匹配，对员工做到了最有效の“与时俱进”の管理和鼓励。海尔の管理模式是值得学习和借鉴の。