管控边界新版.doc

集团总部与项目部的权责划分业务管理模块在房地产开发的业务运作价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减。集团总部和项目部在价值链开发过程中不同阶段的管控关系如下图所示：产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取项目论证产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取项目论证总部主责项目部参与项目部主责总部监控项目部主责总部支持项目成本控制方案设计扩初设计施工图设计1.1项目拓展与项目策划1.1.1项目拓展与项目策划权责划分原则 项目拓展：集团总部负责基础信息研究；组成项目发展小组进行可行性研究并进行项目论证，办理项目获取后的手续。项目部收集本区域的土地信息报集团总部。 项目策划：集团总部选择策划经纪公司，组织编写并审批项目定位报告。项目部参与策划经纪公司的选择和项目定位报告评审。1.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面序号职能职能边界项目部集团总部1项目拓展土地信息搜集参与主责土地项目初步调研报告配合主责项目发展小组成立参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理配合主责2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责1.2研发设计1.2.1研发设计权责划分原则 产品研发： 集团总部确定产品研发课题，组织产品研发工作。项目部参与产品研发工作，配合研发成果的推广实施。 集团总部制定产品标准化实施方案并组织实施。项目部提出产品标准化建议，配合产品标准化实施方案的实施。 设计管理： 集团总部负责设计供方的选择，项目部参与设计供方的选择；项目部参与权限内其它设计供方的招标采购，负责权限内其它设计供方的议标和直接采购。 集团总部负责概念、规划方案、施工图设计。项目部参与设计任务书和设计成果的评审。 集团总部审批重大设计变更（如：是指涉及到建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量、工期、客户承诺和政府规划设计要求有较大影响的变更）；审批权限内的其他设计变更、监控一般设计变更及其执行。项目部审批权限内一般设计变更和所有变更的执行。 集团总部审批材料设备部品的选型。1.2.2研发设计具体管理界面序号职能职能边界项目部集团总部1产品研发管理产品研发课题参与组织研发成果推广实施组织标准化管理提案、配合、实施主责2设计单位选择概念/规划方案设计单位的选择参与主责其它设计单位的议标和直接采购参与主责3概念设计概念设计任务书参与主责概念设计成果的评审参与主责4方案设计方案设计任务书参与主责方案设计成果的评审参与主责5扩初设计扩初设计任务书参与主责扩初设计成果的评审参与主责6施工图设计施工图设计任务书参与主责施工图内部评审参与-施工图会审参与主责7景观设计景观概念设计任务书参与主责景观概念方案评审参与主责景观实施方案设计任务书参与主责景观实施方案评审参与主责景观扩初设计任务书参与主责景观扩初设计成果评审参与主责景观施工图设计任务书参与主责景观施工图评审参与主责9室内设计装修（售楼处、样板间、精装）方案设计任务书参与主责装修（售楼处、样板间、精装）方案成果评审参与主责装修（公共部分）方案设计任务书参与主责装修（公共部分）方案成果评审参与主责装修施工图设计任务书参与主责装修施工图评审参与主责10设计变更重大设计变更组织审批一般设计变更单项金额5000元主责监控单项金额5000万元组织审批11材料选型材料选型定板范围划定执行主责材料选型定板组织审批1.3营销管理1.3.1营销管理权责划分原则 营销管理： 集团总部负责营销策划公司和销售代理机构的选择；集团总部负责制定营销总体策略，审批营销/招商策划方案（含推广主题、销售节奏、销售价格建议、付款方案、促销活动方案）。项目部参与营销策划公司和销售代理机构的选择；组织制定营销策划及推广方案。 集团总部审批销售均价及销售折扣方案。项目部制定并实施销售均价及销售折扣方案。 集团总部通过项目部的营销工作报告和销控管理，指导协助项目部达成销售/招商任务。项目部组织实施营销策划及推广方案，实现销售任务；定期向集团总部提交营销工作报告。1.3.2营销管理具体管理界面序号职能职能边界项目部集团总部1市场研究调查城市房地产市场分析报告参与主责专题市场调研报告参与主责2营销策划营销策划/销售代理机构选择参与主责项目营销策划推广总案主责审批年度营销计划和预算主责审批3年度或项目推广计划和方案的重大调整编制审批月推广计划和预算，单独推广事项主责备案销售均价及调整、底价提案审批项目品牌宣传资料确定（媒体广告、VI系统、平面广告）主责审批销售手册、楼书、认购书等销售资料主责审批4销售管理购房折扣提案审批销售工作月报、各阶段重大事项会议纪要主责备案策划顾问、销售代理、广告等公司的日常工作管理和评定主责备案开盘销售总结、项目销售总结、年度销售工作总结主责备案1.4采购管理1.4.1采购管理权责划分原则 采购管理： 集团总部确定采购方式和采购权限划分。项目部按照集团总部确定的采购方式和采购权限划分实施采购。 集团总部与战略合作伙伴签订战略合作协议。项目部按照战略采购合作协议执行采购。 集团总部对项目部招标计划进行审核并参与评标见证招标过程。项目部负责的招标计划和招标文件的制定，并组织招标采购实施。1.4.2采购管理具体管理界面序号职能职能边界项目部集团总部1材料设备信息掌握新材料及新设备信息参与组织2战略采购战略采购范围及管理制度参与主责战略采购方选择及确定参与组织战略采购实施执行组织战略采购方评估执行组织4招标采购招标采购计划主责审批招标事务性工作组织入围单位资格确定主责审批招标文件确定主责备案中标单位的确定主责审批5项目部直接采购主责审批1.5工程管理1.5.1工程管理权责划分原则 工程管理： 集团总部组织编制公司工程技术标准和质量控制规范。项目部按照集团总部制定的工程技术标准和质量控制和验收规范进行工程管理。 集团总部推行“项目联检”制度，组成联检小组对项目部的工程进行联合检查，进行公司内部排名。项目部接受并配合集团总部的“项目联检”，对联检中发现的问题进行整改。1.5.2工程管理具体管理界面序号职能职能边界项目部集团总部1进度管理工程进度计划（一、二级节点）与调整组织审批工程进度计划（三级节点）与调整主责备案2工程技术管理工程技术标准执行主责重大施工方案主责审批项目工程技术检查（项目联检）配合组织工程技术管理交流参与组织3工程质量安全管理工程质量安全检查（项目联检）配合组织质量安全事故处理主责审批4工程信息管理质量月报编制备案工程月报编制备案5项目验收与后评估项目分部分项验收主责项目竣工综合验收主责参与项目后评估主责审批1.6成本管理1.6.1成本管理权责划分原则 成本管理： 集团总部组织建立成本信息库，在公司内共享。项目部收集成本信息，在各阶段的成本测算中应用。 集团总部审批确定各项目的目标成本，并对目标成本（一级或二级科目）进行监控预警。项目部基于前期的成本测算，拟定目标成本，并分解到责任主体进行控制；向集团总部提交动态成本月报。 集团总部审批目标成本调整。项目部提出目标成本调整申请。 集团总部审批项目工程预、结算；组织编制工程决算。项目部组织编写项目工程预、结算；参与工程决算的编制。1.6.2成本管理具体管理界面序号职能职能边界项目部集团总部1成本信息成本信息库建设配合主责成本信息收集主责备案2项目目标成本的确定与调整拓展阶段目标成本确定配合主责项目初步目标成本（方案阶段）配合主责扩初/施工图限额设计要求及成本控制建议执行主责项目正式目标成本（施工图阶段）主责审批目标成本的调整提案审批3成本监控成本月报主责备案4项目工程结算报告编制审批5项目工程决算报告参与主责6造价咨询公司的选择配合主责1.7客服管理1.7.1客服管理权责划分原则 客服管理： 集团总部建立客户会机制和客户关系管理体系，提高品牌满意度和客户的二次开发。项目部举行各种客户联谊活动，提高客户忠诚度。 集团总部组织制定危机处理解决方案；审批二、三级投诉处理方案并监控执行。项目部制定二、三级投诉处理方案并实施；处理四级客户投诉。 集团总部委托第三方进行客户满意度调查，在公司内部排名。项目部对客户满意度进行分析并改进。1.7.2客服管理具体管理界面序号职能职能边界项目部集团总部1客户关系管理客户资源库建立参与组织客户会建立并运行参与组织年度客户服务主题方案和计划主责审批客户联谊活动主责监控2客户投诉管理客户投诉重要度分级方案执行主责一级客户投诉处理（危机处理）参与主责二、三级投诉处理方案主责审批四级客户投诉处理主责备案3客户满意度调查客户满意度调查方案参与主责客户满意度调查实施参与组织客户满意改进主责监控4物业管理物业公司选择配合主责物业移交计划组织审批