新编集团平衡计分卡开发手册.doc

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目 录

第一章 为什么要开展平衡计分卡项目 1
第一节 平衡计分卡简介 1
第二节 平衡计分卡在企业发展中的作用 4
第二章 安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程 5
第一节 安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分 5
第二节 安瑞科集团平衡计分卡开发总流程 6
第三章 安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期准备 8
第一节 组建项目团队 8
第二节 确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划 9
第三节 宣传、 培训与学习 10
第四节 前期资料收集、 阅读与分析 10
第四章 战略图与计分卡的开发 12
第一节 访谈 12
第二节 组织协同需求分析 15
第三节 开发战略图 18
第四节 开发计分卡 23
第五章 战略执行系统的建立 33
第六章 平衡计分卡开发及推行过程中常见问题 37

第一章 为什么要开展平衡计分卡项目
第一节 平衡计分卡简介
平衡计分卡诞生于20世纪90年代初, 概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton, 在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在全球队管理实践中得到了广泛的应用, 该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想, 而且, 还驱动企业建立实现战略目标的管理体现, 经过实施平衡计分卡, 许多企业在客户、 内部流程、 学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间, 卡普兰、 诺顿两位大师不断地对其进行完善, 标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。了解了平衡计分卡的发展历程, 也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。1990年毕马威会计师事务所的研究机构资助一个项目, 叫”未来的组织业绩衡量”, 是基于当时以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经过时, 单一地依赖于概括性的财务业绩指标, 会妨碍企业创造未来经济价值的能力。在项目过程中, 项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标, 即客户、 内部流程以及学习与成长, 这是未来财务业绩的动因和先导指标, 这是平衡计分卡的基础。并在1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡－－驱动业绩的指标》一文。
2．引入了基于战略的指标, 即使这些指标不能十分完美地被衡量。平衡计分卡诞生后, 开始在企业中推广。此间, 两位大师认识到, 衡量指标体系是一个很强的激励因子, 特别是当指标的完成与奖励挂钩时。因此, 衡量什么将直接导致员工与组织能够完成什么。可是, 一个公司要完成什么呢? 为了实现战略, 一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标, 还应有一些个人或组织对未来的承诺。就这个看似简单的问题, 引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。并于1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实践》一文。
3．使战略变得可执行, 成为战略管理的系统。在第二篇文章中, 平衡计分卡只是完成了用指标来引导组织及个人来完成战略, 可是并没有系统地对战略进行管理。在企业实践过程中, 很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具, 主要体现在: 一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、 薪酬制度、 资源分配、 预算编制及战略回馈等多因素的架构, 使企业的多种业务都与指标相一致, 而平衡计分卡中的指标又是源于战略; 二是使企业的行动方案聚焦于目标、 指标和目标值。行动方案主要源于三个原因而产生: 一是为了弥补衡量指标的缺失; 二是为了弥补现在绩效与预期绩效的差距; 三是基于战略的需要。并于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文, 出版了《平衡计分卡――化战略为行动》一书。
4．战略在组织中纵向传递。战略要取得成功, 不但是可执行, 而且需要整个组织都专著于战略, 即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作, 形成以战略为中心。 出版了《战略中心型组织》一书, 指出成功的战略中心型组织应遵循五项原则: 经过执行层的领导力推进变革; 将战略转化为可操作的语言; 使组织和战略协调一致; 使战略成为每一个员工的日常工作; 确保将战略转化为一个连续的流程。
5．战略地图诞生－清晰地描述战略。平衡计分卡虽然从1993年就已经十分清楚地认识到来源于战略的指标是非常重要的, 可是直到 《战略地图》一书的出版, 才系统地提出了清晰、 简明的战略描述工具――战略地图。战略地图的提出, 并不亚于创立平衡计分卡本身。战略地图不但使无形的战略变得可视, 不但使复杂的战略变得简单, 而且就如同财务报表是财务通用的语言一样, 战略地图成为了一种通用的业务语言。从结构上讲, 战略地图的框架是”2－3－4－3”, 即, 在财务层面有收入增长和生产率提升两大战略; 在客户层面有产品或服务特征、 客户关系和企业形象三个体现差异化的战略; 在内部流程层面主要有运营管理流程、 客户管理流程、 创新流程以及法规与社会流程等四个创造价值的内部流程; 在学习与成长层面主要有人力资源、 信息资本、 组织资本三个方面。
6．战略在组织中的横向协同。战略的实现仅有纵向的一致性还不够, 在当今的企业中都包含着多个业务和职能单位, 这些单位之间的横向协调是否以战略为中心? 而且企业与外部环境上的多个相关者也有着这样那样的联系, 在这些联系中是否也贯穿着企业的战略? 卡普兰和诺顿刚刚出版的《组织协同》一书中回答了这些问题。该书指出, 由董事会、 高层人员、 企业三部分组成的平衡计分卡是企业治理体系的基石。而且指出, 财务与客户、 内部流程与学习成长层面的协同等等。
平衡计分卡的发展历程是由指标――行动方案――战略图, 在组织中的传递是由公司――组织的纵向传导――组织的横向协同, 对战略的管理是由衡量战略――管理战略――描述战略环节构成, 并不是沿着其现有顺向的逻辑关系展开的。由此可见, 平衡计分卡是一个经过实践不断的完善的管理工具, 而不是经过严密推导得来的。
二．平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡从财务、 客户、 内部流程和学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各层次的绩效水平。
1．财务维度
财务维度的目标确定了为使股东满意, 我们应该达到什么样的财务目标? 财务维度的目标是公司股东和投资者最为关注的目标, 这些目标全面综合地反应公司的经营状况。
2．客户维度
该维度的目标定义了”为达到我们的财务目标, 我们应该给客户提供什么样的服务”因为, 只有向客户提供了满意的产品和服务企业才能生存。
3．内部流程维度
内部流程目标定义了”为使我们的客户和股东满意, 我们应具有哪些优势? 企业必须形成哪些核心能力? 我们应该采用什么样的内部流程”。
4．学习与成长的维度
该维度的目标定义了”为提升内部运营效率、 效益, 满足客户需求从而实现公司价值最大化, 企业必须在哪些方面不断学习与创新”。
平衡计分卡的四个维度目标是相互支撑的, 为了实现企业价值最大化的财务目标, 企业必须有优秀的市场表现, 取得客户的信赖; 为了获得市场, 企业又必须在内部流程方面取得突破; 为了建立高效的运营系统, 企业组织应该不断成长, 员工应该不断的学习。以上四个维度的目标关系如下图所示:
知识, 技能, 系统, 和工具
财务结果
客户利益
内部能力
利益相关者结果

图1－1 平衡计分卡各维度间的因果关系

三．平衡计分卡的一般构成要素
平衡计分卡包括以下四个方面的构成要素:
1．维度
维度体现了公司战略的基本观点, 一般在确定公司战略利益相关者过程中确认, 卡普兰和诺顿最初创立平衡计分卡时将其定义为财务、 客户、 内部流程和学习与成长四个维度。
2．战略目标
指从公司战略规划重点中分解、 细化出来的关键性目标。战略目标是对行动的陈述, 能够明确我们如何实施战略, 公司战略目标是一套相互关联的首要任务, 能够完成战略的实施。
3．指标与指标值
指标是根据战略目标得出的, 一个战略目标有可能对应一个或多个指标。指标值对指标的具体要求, 是评价指标是否达成的尺度。
4．行动方案
行动方案是支持指标和目标的具体计划。使用行动方案的两种情况为: 一是, 有些情况下指标只能部分反应战略目标, 因此, 用行动方案用来支撑战略目标; 二是, 当指标目标值与现有情况有很大差距时也会设置行动方案。
四．平衡计分卡的四个平衡
1．财务与非财务的平衡: 平衡计分卡解决了只关注单一财务指标的弊端;
2．结果与驱动的平衡: 强调结果指标与驱动指标的匹配;
3．内部与外部的平衡: 平衡计分卡关注了公司内外相关利益者;
4．长期与短期的平衡: 平衡计分卡既要求关注短期绩效目标, 又关注长期战略目标与绩效指标;
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第二节 平衡计分卡在企业发展中的作用
1． 平衡计分卡在战略执行中的作用: 平衡计分卡经过战略描述、 战略评估和战略的动态管理三个环节把企业战略和绩效管理系统联系起来, 是企业战略执行的基础架构, 而传统的目标管理或KPI方法一般根据总部给的财务目标, 分解到组织内的各个层面, 但难以保证与公司的战略连接, 因此, 所设定的指标不能反映出公司的关键战略要素。
2． 平衡计分卡帮助公司实现平衡的发展: 平衡计分卡经过财务、 客户、 内部流程、 学习与成长四个角度的目标设置达到了公司长期与短期发展的平衡、 财务与非财务目标的平衡、 内部与外部目标的平衡及结果与驱动的平衡。
3． 平衡计分卡在公司组织单位协同中的作用: 平衡计分卡注重纵向与横向的协调与统一, 强调整体战略的执行, 避免各自制定单位目标而产生的冲突。
4． 平衡计分卡帮助企业管理者实时跟踪战略执行情况: 传统的绩效考核一年只做一两次, 和企业的战略执行脱节, 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况, 根据内外部环境变化情况实时调整战略目标、 考核指标及行动方案, 从而最终保证实现企业价值。
战略执行
内部运营
绩效
考核
平衡计分卡是全球最佳企业普遍采用并公认的先进管理体系

以战略为导向的绩效考核更为科学有效

加深各层面的纵向一致
加强各部门间的横向协调

平衡计分卡的正确运用能够使组织的战略执行力大为增强

企业形象
5． 平衡计分卡帮助公司建立跨部门团队协同机制: 第一, 平衡计分卡系统能够帮助企业建立与其它关键流程如预算及人力资源流程的链接,并为其它管理工具的实施打下基础; 第二, 在平衡计分卡开发过程中, 促使各单位考虑组织协同需求, 这样, 所开发的部门、 成员企业战略图卡可全面体现其它组织对本单位的协作需求。

图1－2 项目实施所带来的益处

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第二章 安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程
第一节 安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分
根据新奥集团总部战略绩效管理体系建设工作总体安排部署, 结合安瑞科集团战略绩效管理体系建设需求, 决定启动安瑞科集团平衡计分卡项目, 即运用平衡计分卡作为战略绩效管理工具, 安瑞科集团希望经过该项目达成以下目的:
1.确保安瑞科集团、 成员企业和职能部门的中高层就企业的使命、 愿景、 长、 中、 短期目标、 战略行动达成一致, 而且作为一个沟通工具, 使各个成员企业、 职能部门及其管理人员明确自己在企业经营发展战略中的权责, 促使安瑞科整体战略及成员企业分战略得以落实。
2.寻找能够驱动战略成功的关键因素, 并建立对关键成功因素具有重要支撑作用的关键绩效指标体系, 经过对财务、 客户、 内部流程和学习与成长层面关键绩效指标的跟踪监测, 监控战略的执行情况, 从而达成战略目标。
一、 安瑞科集团平衡计分卡项目实施阶段划分:
安瑞科集团平衡计分卡项目实施分为两个阶段, 第一阶段: 上半年打好基础, 建图立卡, 设立指标/行动方案指标库; 第二阶段: 逐步在成员企业推广, 整体实施。
二、 安瑞科战略绩效管理/BSC项目第一阶段实施计划:
从 4月至6月主要开展项目第一阶段的工作, 第一阶段项目实施范围为安瑞科控股总部: 总经理办公室、 财务部、 战略绩效管理部、 人力资源部、 营销中心、 投资者关系部、 技术质量安全部七个职能部门。
安瑞科平衡计分卡项目第一阶段目标:
1．经过平衡计分卡实施方法的运用, 进一步梳理、 明晰安瑞科发展战略, 形成安瑞科集团层面的战略地图和计分卡( 一图一卡) 、 控股公司职能部门战略地图和计分卡( 六图六卡) 和部分关键岗位计分卡( 五卡) , 有效分解和落实集团战略;
2．经过本次集团层面战略图和计分卡的开发与分解, 提高对平衡计分卡的理解与认识, 初步掌握其开发方法、 维护和管理的相关知识和基本技能, 培养一批企业内部的BSC管理人员, 推进BSC在全集团范围内的稳步推广和有效运作;
3．经过跨部门需求分析, 掌握组织协同分析方法, 了解组织协同的关键控制环节, 基本掌握各个战略执行单位平衡计分卡战略管理工具的应用技巧, 推进安瑞科控股形成战略中心型组织的构建步伐;
4．经过项目阶段小结和项目总结, 整理开发资料, 形成一套《安瑞科绩效指标库》、 《安瑞科 - 绩效数据库》、 《安瑞科BSC文书档案模板》和《安瑞科BSC图卡开发和分解项目指导手册》文档, 为今后有效推广平衡计分卡, 实现后续动态的管理( 指标、 权重设计, 分解指标对总指标的影响等) 提供指标选择基础与BSC实施方法。

图2－1安瑞科控股公司平衡计分卡项目范围
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第二节 安瑞科集团平衡计分卡开发总流程
一．战略图、 计分卡的开发步骤
　 作为战略管理的工具, 经过平衡计分卡管理战略大致分为三个阶段: 经过战略图描述公司战略; 经过战略图中相互关联的目标描述出战略要素间的分层与支撑关系; 在协同分析与计分卡开发过程中确定战略评估方案, 即经过指标、 行动方案实现对战略目标的支撑, 经过指标目标值及行动方案里程碑等衡量标准确保战略被执行; 在战略执行阶段主要经过战略绩效管理组织的建立、 绩效回顾会的召开及绩效管理制度流程的建立, 对战略执行情况进行动态管理。

+
战略图
计分卡
纵横分解与协同
动态战略管理流程
描述战略
评估战略
管理战略
+
以战略图的形式清晰战略, 制定战略目标, 并体现目标之间的因果关系
以计分卡的形式制定指标和行动方案, 进行精细化管理
将公司战略图和平
衡计分卡向事业部/部门与个人分解, 确保略得到执行
以动态的流程跟踪和管理战略执行状况

图2－2 战略绩效管理项目的三个阶段
安瑞科控股平衡计分卡项目的实施主要包括以下几个步骤: 1在了解安瑞科集团愿景与发展战略的基础上, 开发安瑞科控股的战略图、 计分卡, 并确定各项目标、 指标与行动方案的负责人; 2根据安瑞科集团的战略图、 计分卡开发职能部门战略图卡; 3开发关键岗位计分卡; 4制定平衡计分卡运行制度、 流程, 保证平衡计分卡系统的落地。具体项目操作流程如下图所示:
安瑞科控股平衡计分卡开发流程图
建立平衡计分卡绩效管理运作体系
提出建议的组织方案及流程
绩效管理系统运行培训
召 开 项 目 总 结 汇 报 会
组织绩效回顾会
完成项目第一阶段
顾问进场提交项目计划

确定项目组织及分工, 提交参考数据
集 团 领
安瑞科集团图卡初稿

提出对安瑞科的组织协同需求项

确定战略目标描述, 协调填写集团层指标及行动方案模版
导 访 谈
部门主任
访谈
安瑞科集团各职能部门图卡初稿
组织职能部门图卡研讨会, 确定各部门
汇总、 协调审核

组织编写部门目标描述、 填写部门指标模版及行动方案范本
汇总、 协调审核

指标及行动方案负责人

博意门顾问
战略绩效项目组
新奥集团、 其它产业集团
安瑞科集团领导
安瑞科总部职能部门
成员企业领导
开发关键岗位计分卡
召 开 部 门 战 略 图 卡 汇 报 会
提出对安瑞科总部职能部门的协同需求
提出对其它部门的协调需求
组织召开战略研讨会, 确定战略目标、 指标、 行动方案及其责任人

图2－3安瑞科控股平衡计分卡开发流程图
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第三章 安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期准备
第一节 组建项目团队
为保证平衡计分卡项目的顺利推进, 安瑞科集团和博意门公司组建了项目团队, 项目组织结构如下:
平衡计分卡项目领导小组
安瑞科:
组长: 金永生
副组长: 刘晟
成员: 杨威锋 赵小文 任英建 王凤林
周克兴 郭 伟 李志强 谢胜利 张中强
霍拉庭 刘文祥 张连奎
博意门:
组长: 孙永玲
副组长: 王黎明
组 长: 刘 晟
副组长: 旷红英 王兵
成 员: 檀国民 陈秀娟 刘广杰 高鹏 魏红 孙聪颖 凌漪 李岭 刘丽萍 王志成 崔筱慧 康佳 赵靖 李莉 吴黎明
平衡计分卡项目工作小组
博意门:
组长: 王黎明
成员: 曹丽荣、 崔华

图3 - 1安瑞科控股平衡计分卡项目组织结构图

平衡计分卡项目安瑞科领导小组主要职责:
1．负责组织战略沟通、 进度推进、 资源配置、 协调工作;
2．负责制定战略绩效管理方针、 政策, 主持召开沟通会议, 检查总结前一阶段工作, 安排下一阶段工作;
3．负责战略地图、 平衡计分卡、 相关制度的评审与批准。
平衡计分卡项目安瑞科工作小组主要职责:
1．负责执行安瑞科战略绩效管理领导小组决议和工作安排, 负责研讨开发公司级战略地图和平衡计分卡;
2．负责组织BSC访谈、 战略绩效管理流程梳理和相关制度修订/制定工作;
3．负责沟通并组织开发本系统战略地图和平衡计分卡、 筛选衡量指标和行动方案等工作。
平衡计分卡项目博意门领导小组主要职责:
1．全面实施项目: 根据合同全面实施项目所有步骤;
2．主持访谈、 研讨会;
3．培训管理/核心团队: 根据合同提供培训材料, 主持培训;
4．起草与完成既定的项目文文件: 按时按质交付各阶段文档;
5．提供项目既定的模板;
6．与项目各方沟通: 进行正式和非正式的沟通, 确保项目顺利进行。
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第二节 确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划

阶段
细分
序号
项目工作内容
四月
五月
第二周
第三周
第四周
第二周
第三周
第四周
集团层面图卡开发
1.1
项当前期准备, 动员与培训

1.2
内外部文件审阅

1.3
公司高层访谈

1.4
拟制公司战略图初稿并准备研讨会材料

1.5
集团层面战略地图研讨会

1.6
调整并初步确认公司战略地图

1.7
收集衡量指标并拟制计分卡初稿

1.8
集团层面计分卡研讨会

1.9
集团层面战略地图和计分卡确认

1.10
阶段小结

部门层面图卡开发
2.1
成员企业与职能部门组织协同分析与第二次培训( 组织协同、 分解)

2.2
职能部门管理团队访谈

2.3
准备部门战略图/计分卡初稿

2.4
部门战略图/计分卡研讨会

2.5
部门战略图/计分卡调整

2.6
阶段小结

个人图卡开发
3.1
部门关键岗位计分卡开发初稿

3.2
部门关键岗位计分卡修改确认

3.3
阶段小结

体系搭建项目总结
4.1
OSM组织设计和流程制度梳理定制

4.2
OSM组织流程与制度审核

4.3
阶段小结

4.4
开发手册定稿

4.5
项目总结

第三节 宣传、 培训与学习
为得到公司全体员工对项目的支持, 需要做好项目有关的宣传、 培训与学习工作, 主要包括以下几个方面的工作:
1．项目启动会: 项目启动会主要包括两方面工作: 一是, 表明公司领导实施项目的决心, 在这方面, 公司总经理的讲话是最为重要的, 公司领导的发言一方面说明公司开展平衡计分卡项目的决心, 另一方面, 也给中层管理者及全体员工将项目实施、 落地的信心。二是, 宣布项目组织方案, 明确甲方项目组织结构, 向全体员工宣布项目领导小组及工作小组的职责、 权力, 以便项目下一阶段工作的顺利开展。
2．组织培训: 一方面, 公司领导层在春季培训中接受了平衡计分卡相关知识的系列培训, 对平衡计分卡理念及整体框架有了一定的了解; 另一方面, 公司邀请新奥集团平衡计分卡专家为项目工作小组成员进行平衡计分卡相关知识、 方法的培训, 内容包括这种观念的背景、 实施目标、 典型问题、 成功范例使项目小组成员掌握一定的平衡计分卡基础知识, 这样, 能够方便项目后期各项工作的开展。
3．战略的明晰: 项目开始前, 组织了公司发展战略沟通会, 会上, 公司战略管理部门为有关领导、 项目小组成员讲解了安瑞科集团的战略规划, 使项目组成员进一步明晰了公司战略方向, 为下一步的战略地图开发打下基础。
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第四节 前期资料收集、 阅读与分析
开发平衡计分卡之前, 需要收集相关数据作为开发信息的输入。
平衡计分卡信息数据提供清单
博意门需要收集的数据类别
安瑞科提供数据名称
1.集团使命、 愿景、 远景目标、 价值定位等
安瑞科发展战略规划 0329( 电子文文件) , 共1份
2.集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位的最新战略规划
3.集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位职能介绍和主要的运作管理流程
安瑞科控股组织机构及职能部门职责( 电子文文件) , 共2份
4.集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位的组织信息( 包括: 业务范围和分布、 组织架构图、 人员结构、 员工人数等等)
5.集团现有的和在使用的KPI指标, 包括: 集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位
职能部门、 企业绩效责任书( 电子文文件) , 共21份( 包括42个行动方案)
6.高层管理人员介绍和工作职责( 集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位)

7.新奥绩效管理模式和相关制度文件
安瑞科能源装备控股有限公司计划、 统计管理制度; 职能部门、 成员企业月度考核实施细则( 电子文文件) , 共4份
8.新奥集团年度( 或半年度) 总结( )
安瑞科控股 经营管理分析报告( v3) , 共1份
9.集团层面预算文件( )
安瑞科四年战略规划与 计划预算报告汇报V3, 共1份
10.董事会角色及责任

11.提供给董事会的年度报告( )

12.董事长/总经理的重要讲话( 05、 )

13.新闻内刊( )
安瑞科视点( 电子文文件) , 共12份
14.市场环境和外部竞争性分析

15.产品定位、 营销策略、 市场计划等

16.内部、 外部标竿分析

17.员工调查信息( 态度、 敬业度、 满意度等)

18.企业文化介绍
网站信息
19.现有的以及计划中的行动方案和主要项目( 包括: 集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位)
同5
20.集团现有信息系统介绍

21.引进国外先进管理模式与工具的状况介绍

22. 部门述职材料
内含投资管理部、 财务部、 总经办、 人力资源部, 共4份( 电子文文件)
23. 第一季度职能部门述职数据
内含战略绩效部、 财务部、 总经办、 人力资源部、 营销中心( 电子文文件) , 共5份( 电子文文件)
24. 营销中心述职材料
电子文文件, 共1份
25. 战略绩效部重点工作
电子文文件, 共1份
26.组织协同分析表
成员企业( 石家庄气体、 蚌压、 集成、 设备) , 共4份
职能部门( 财务部、 策委会、 人资部、 战略绩效部、 技质安、 总经办、 营销中心) , 共7份
27.关键岗位职位说明书
薪酬福利专员、 资金结算中心岗位、 信息数据管理专员、 策略委员会投资分析、 总经办信息管理员, 共5份

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第四章 战略图与计分卡的开发
第一节 访谈
一．访谈的原则
1．在访谈开始前, 访谈人员需要阅读公司所有与战略和战略执行相关的文件和数据, 为访谈做好充分的准备。
2．原则上按照访谈指南所列问题的顺序进行提问, 访谈过程中根据被访谈者的职业背景和关注领域有所侧重。
3． 如果被访谈者对某方面话题有较多或特别的讨论, 只要是和主要议题有直接关系的, 则需要与之进行深入的探讨。
4． 如果在访谈中认为就某一个主题已经得到了足够的信息, 在和其它被访谈者面谈时, 能够转向其它问题。
5．不一定要向所有的被访谈者问同样的问题。需要根据访谈中的信息需要, 选择其中一些问题或临时增加一些问题进行访谈。
6．所有的访谈只限于在咨询顾问和被访谈者之间进行。咨询顾问将不单独透露任何被访谈者个人的评论和观点。咨询顾问将经过总结的方式汇报访谈要点, 对于一些评论和观点, 也将以不透露姓名的方式包括在汇报内容中。

二．安瑞科集团领导层访谈
访谈所包含的主要议题如下图所示:

安瑞科愿景、
业务重点概述
对新奥集团战略目标的支撑关系
领导简单介绍
( 分管工作等)
与平衡计分卡四个角度相关的问题
财务层面
客户层面
学习和成长层面
内部流程层面

图4－1 安瑞科集团领导访谈主题
有关安瑞科愿景、 业务重点方面的问题
请介绍安瑞科的愿景
1. 安瑞科未来5年的愿景是什么?( 请用一句话进行描述)
请介绍安瑞科的业务重点
1. 安瑞科在新奥集团中是如何定位的?
2. 安瑞科的当前的业务重点有哪些?
3. 和其它产业集团的协作关系如何?
安瑞科未来5年的战略重点
1. 安瑞科未来5年的战略重点会发生什么变化?
与新奥集团战略目标的支撑关系
1. 安瑞科如何有效支撑新奥集团战略目标的实现?
2. 安瑞科经过采取哪些重要措施来切实保障新奥集团重要目标的达成?
3. 集团对安瑞科在哪些方面提出了要求( 例如收入和成本) ?
财务角度
1. 安瑞科在实现新奥集团价值最大化目标中扮演怎样的角色?
2. 安瑞科快速增长的主要来源在哪里?( 产品组合、 业务区域、 客户分布)
3. 安瑞科在成本、 费用方面的目标是什么?
4. 安瑞科的资产管理与资金运作方面期望达成何种目标?
5. 安瑞科在资本运作和外部并购方面有什么战略性计划?
客户角度
6. 安瑞科的内、 外部客户是谁( 新奥集团?产业集团?外部机构?……)
7. 安瑞科为内、 外部客户提供的价值主要在哪里?我们对她们所交付的”产品”和服务是什么?
8. 如何对安瑞科为内、 外部客户所提供价值进行衡量?
9. 品牌建设、 企业形象塑造方面的目标是什么?
内部流程角度
1. 为完成客户和财务角度的战略目标, 我们应当关注的重点工作有哪些? 为达成战略目标, 有哪些关键改进领域需要给予特别关注? 需要采取哪些重要的行动方案?
2. 为了完成客户和财务角度的战略目标, 我们面临的主要挑战有哪些?
3. 为了进一步改进内部运营, 需要在哪些方面进行提升?需要对哪些制度和流程进行优化?
4. 您认为安瑞科在内部协作的哪些环节存在能够改进的地方?
5. 安瑞科在创新和研发方面的战略重点如何?
6. 安瑞科在市场开发和客户管理方面的重点在哪里?
7. 风险管理( 含生产安全) 对安瑞科的意义有哪些?
学习和成长角度
1. 员工需要具备哪些专业的素质、 知识和技能, 以支撑安瑞科战略目标的达成?
2. 从您的角度看, 企业下一步信息化建设的重点是什么? 我们期望利用信息化建设达到哪些方面的目标?
3. 请描述安瑞科的企业文化。您对该企业文化持什么观点? 您认为该企业文化是否利于向客户提供价值并获取业务成果?
4. 在新奥企业文化的基础上, 安瑞科需要开展哪些方面的重点工作, 如何进一步在安瑞科深入传播和落实企业文化?
5. 对安瑞科来说, 哪些组织资本( 管理体系, 领导力等) 是为达到战略最关键的? 需要对哪些制度和流程进行优化?
其它
1. 您认为公司未来5年需要重点关注和解决的3个问题是什么(按照优先级)?
2. 您对上述问题的解决方案有何建议?
3. 还有哪些问题您需要提出来?
4. 您对本项目有哪些期望和建议? 您认为在本项目实施过程中应特别关注的问题有哪些?

三．职能部门访谈指南
有关安瑞科愿景、 业务重点方面的问题
1． 您如何思考本部门在安瑞科集团中的定位? 您认为您部门在安瑞科应发挥怎样的作用?
2． 到 , 您部门的愿景是什么? 部门重要的工作有哪些?
3． 您部门的主要职责范围有哪些?
4． 您当前重点工作有哪些?
财务角度
1． 您认为您部门对安瑞科集团哪些财务目标的实现具有支撑作用?
2． 您部门是如何支撑安瑞科集团财务层目标的?
客户角度
1． 您部门的内外部客户有哪些?
2． 您部门为其它职能部门、 成员企业或外部客户提供哪些方面的价值?
内部流程角度
1．针对部门具体职能或业务重点, 了解主要业务控制点有哪些?
2．您部门在专业管理领域与成员企业的管理、 服务关系是怎样的?
3．为实现对内外部客户提供有效的服务, 您部门需要在哪些方面进行改进?
学习和成长角度
1． 要实现您部门的目标, 员工应具备哪些业务能力?
2． 当前, 在实现部门专业管理领域, 部门员工业务能力、 综合能力存在哪些差距?
3． 部门人员招聘、 培养计划?
4． 部门是否利用了信息化手段实现专业管理? 在专业管理手段方面计划有哪些改进项?

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第二节 组织协同需求分析
协同是指”企业在业务单位间共享资源的活动”, 经过协同所获得的收益大于协同增加的成本, 从而形成企业的竞争优势。
协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享, 例如, 企业能够利用规模经济, 从不同业务单位生产设备、 研究开发或其它服务等方面, 以采取资源共享、 降低成本的方式实现协同效应, 企业还能够经过专业技能或专有知识的共享或转让, 使各业务单位在生产、 营销或其它领域获得新的、 更好的运作方法, 也能够实行纵向一体化战略, 经过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。
Top-down Design
自上而下的规划
SBU
平衡计分卡
部门
平衡计分卡
集团公司
平衡计分卡
Bottom-up execution
自下而上的执行
岗位平衡计分卡
横向协同
横向协同
横向协同

图4－2 组织协同关系图

一．组织协同需求分析内容
组织协同需求分析是由战略关联项的单位向与其有密切关系的协同单位提出需求的过程。需求包括两方面, 一方面是战略关联( 运营正常项) 信息输入, 是对于本单位的战略发展来讲非常重要、 需要其它单位给予支持和配合的战略重点, 包括已经在做而且做的不错以及当前还没有做的战略重点; 另一方面, 战略关联( 需要改进项) 信息输入, 改进项是对于本单位的战略发展来讲非常重要, 已经在做可是还需要继续改进的战略重点。
1- 战略关联(运营正常项)的输入
二．组织协同分析的步骤

2- 战略关联(需要改进项)的输入
3- 信息的整合

• 战略图

• 衡量指标

• 行动方案

• 日常运营
落实形式

图4－3 组织协同分析步骤
1．由各单位填写需求分析。战略关联( 运营正常项) 信息和战略关联( 需要改进项) 信息;
运营正常项信息输入

工作改进项信息输入

图4－4 组织协同需求模版
组织协同需求模版填写应注意以下几点:
1） 所填写的需求信息要求具有较强的战略性, 避免填写日常性的内容, 以保证需求的战略性高度;
2） 根据部门定位及主要职责完整填写需求对象, 避免重要协同需求对象的遗漏;
3） 准确描述协同需求, 把对对方的组织协同需求进行清晰的表示;
4） 明确指出为了达到本单位的重要战略目标, 需要对方单位在哪些方面进行支持和配合, 需要提出相应的衡量指标或者行动方案;
2. 回收需求信息并进行协同需求信息整合。
经过对组织协同需求信息的加工