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缘梦服饰有限公司人力资源管理策划书46资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。摘 要人力资源管理作为现代企业中执行人事管理的重要部门, 为企业选拔合格的员工, 进行职务分析, 对全体员工进行各种考评发挥着重要作用, 同时它与生产、 营销、 财务等管理同为工商企业管理中不可或缺的基本职能之一。现代企业的生存是一种竞争性生存, 人力资源对企业竞争力起着重要作用, 它能够为企业获得成本优势和产品差异化优势。本文在第一章主要概况公司基本情况以及对人力资源部的简介, 第二章说明人力资源规划的内容和方法, 第三章讲人力资源在招聘中的作用, 第四章概述培训的方法和对培训效果的评估, 第五章概括怎样实行绩效管理, 第六章讲薪酬制度的设计和运用, 第七章是对企业员工的职业规划及设计, 以及如何让选择职业的方法、 策略。本文从七个方面说明人力资源管理对组织目标实现、 提高员工的绩效、 提高组织竞争力的重要性, 对怎样发挥人的各种潜力和资源合理配置起着决定性作用。关键词: 人力资源管理; 基本职能; 绩效管理; 薪酬制度目 录摘 要I引 言11 公司概况21.1 公司简介21.1.1 公司文化21.1.2 经营业务21.2 公司人力资源部简介31.2.1 人力资源部的职责31.2.2 人力资源部的主要权力32 人力资源规划42.1 人力资源规划的内涵42.1.1 人力资源规划的概念42.1.2 人力资源规划的作用42.2 人力资源环境分析42.2.1 直接环境与间接环境42.2.2 自然环境与社会环境42.2.3 内部环境与外部环境52.3 工作分析52.3.1 工作分析的内容52.3.2 工作分析的作用52.3.3 工作分析的过程62.4 职位分析63 招聘管理73.1 员工招聘73.1.1 员工招聘的意义73.1.2 员工招聘的内容73.1.3 员工招聘与录用的作用73.1.4 员工招聘的渠道与方法73.1.5 员工选拔的方法83.2 人力资源配置和评价93.2.1 人力资源调配93.2.2 招聘评估104 培训管理114.1 员工培训和发展的的概述114.2 员工培训与发展的作用114.3 员工培训与发展的原则124.4 培训和发展的目的124.5 培训目标的设置124.6 培训内容的设置124.7 培训人员的设定134.8 培训方法134.9 培训效果的评估135 绩效管理145.1 绩效考核的产生的原因145.2 绩效考核办法145.3 具体的考核工具155.4 绩效考核的类容155.5 绩效考核周期155.6 绩效考核的实施流程165.7 考核主体的确立165.8 绩效考核评估175.9 绩效考核的用途176 薪酬管理186.1 薪酬制度的设计186.1.1 设计的基本原则186.1.2 设计的程序和方法196.2 工资制度的形式206.2.1 岗位工资制206.2.2 技能工资制206.2.3 结构工资制206.3 福利216.3.1 经济性福利216.3.2 非经济性福利227 职业生涯发展咨询与管理237.1 职业生涯设计方法237.2 生涯发展及其咨询237.2.1 职业生涯发展237.2.2 职业生涯发展策略247.3 职业生涯选择策略257.3.1 社会环境分析257.3.2 行业分析257.3.3 个人分析25结 论27参考文献28缘梦服饰有限公司人力资源管理策划书引 言美国知名管理学者彼得斯曾经说过企业或事业唯一真正的资源是人, 管理就是充分开发人力资源已做好工作。人力资源管理在企业中具有重要的地位, 一个企业要想成功, 离不开人力资源的管理。人力资源管理是在经济学与人本思想的指导下, 经过招聘甄选培训报酬等管理形式对组织内外部相关人力资源进行有效运用, 满足企业组织当前及未来发展的需要保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理是企业用以壮大和充实自身人才储备的重要手段, 也是企业创造竞争优势的基础环节。有效的人力资源管理使企业得到了所需要的人才, 同时也让人才找到合适的岗位, 实现了人与岗位的完美匹配。还能够促进企业更好的发展。1 公司概况1.1 公司简介缘梦服饰有限公司成立于 , 主要研发、 生产、 销售自己独特品牌的休闲系列服饰, 而且致力于打造一个年轻活力的领导品牌, 流行时尚的产品, 大众化的价格, 倡导青春活力和个性时尚的品牌形象, 带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。公司从创立之日起, 就始终把诚信经营作为企业发展的基石, 赢得了消费者的信赖和好评, 独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵, 引起了广泛关注。1.1.1 公司文化”缘”从字面上看, 是千里有缘来相会, 表示不论有多远, 我们都会让顾客看的到更好的服装, 从而得到顾客的信赖; ”梦”则表示我们公司会不断地创新, 让美丽不再是梦中的故事, 同时, ”缘梦”跟”圆梦”谐音, 即表示我们能够圆大家的梦。企业宗旨: 梦传千万家。企业目标: 企业个人同发展, 物质精神同丰收。我们公司一定要做到比客户更清楚客户最需要什么, 客户至上, 用心服务, 客户是我们不能说不的亲人。客户为公司提供实现自身价值的机会, 为公司提供就业机会和利润来源, 是我们的衣食父母, 是公司的至亲至爱的亲人。公司永远不对客户说不。每个员工都是公司的名片, 每个人都是公司的形象大使, 都是公司流动的窗口。客户经过与员工的接触来认识公司, 员工的言行、 举止、 做派就是公司的缩影。永远比对手多走一步, 我们欢迎竞争; 竞争使我们更强, 赋予我们更多的自信, 经过竞争, 实现互相进步, 共同发展, 彼此提高。1.1.2 经营业务企业的启用资金为200百万, 年营业额为100-300百万, 我们的主营业务包含了商务装、 时尚装、 休闲装、 运动装、 牛仔。为了提高效益, 公司先后引进一批国外最先进的设计、 裁剪、 生产、 整烫等机器设备。公司凭借高科技信息、 先进的机器设备、 规范化的生产流水线管理, 大大提高了产品质量和产量。为企业的发展提供了优势, 而且带来了较大的利润。 1.2 公司人力资源部简介”人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的, 在此之前, 中国企业中的人事管理部门叫人事部。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源进行管理的部门。人力资源不同于一般的资源, 它是以知识为基础, 以能力为导向的一种复杂的实体, 其特点是量化分析较难, 全面识别不易, 管理要求较高。相信随着企业的发展, 企业的人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。1.2.1 人力资源部的职责人力资源部作为企业的一个部门, 在日常活动中有以下职责: 1、 全面负责集团公司人力资源规划, 人事调配, 制订人事管理的规章制度; 2、 做好集团公司员工聘任管理工作; 3、 负责对集团公司下属单位人事工作的指导、 监督、 检查; 4、 负责集团公司人才引进, 员工培训、 考核、 奖惩; 5、 负责集团公司人事档案管理, 合同管理, 职称职级评定等工作; 6、 负责学校事业编制人员的管理; 7、 做好集团公司职工培训等相关工作; 8、 完成学校和集团公司下达的其它任务。 1.2.2 人力资源部的主要权力人力资源部具有以下职能: 1、 对公司编制内招聘有审核权。2、 对公司员工手册有解释权。 3、 有关人事调动、 招聘、 劳资方面的调档权。 4、 对限额资金的使用有批准权。 5、 有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。 6、 对所属下级的工作有指导、 监督、 检查权。 7、 有对直接下级岗位调配的建议权、 任用的提名权和奖惩的建议权。 2 人力资源规划成功的事业来自于成功的规划运筹, 规划有助于预见未来, 减少未来的不确定性, 更好地帮助企业应付未来的各种变化, 解决和处理复杂的问题。管理者经过规划, 能够确定目标、 制定策略、 做出正确的决策。有效的人力资源规划是经过对组织在不同时期内、 不同内外环境下、 不同的组织战略目标下人力资源供需预测, 确保组织所需的第一资源-人力资源, 并对人力资源进行有效的开发与管理, 保障组织战略目标的实现。2.1 人力资源规划的内涵2.1.1 人力资源规划的概念人力资源规划, 有时也叫做人力资源计划或人才资源规划, 国内外学者从各自的认识理解出发, 给出了不同的概念阐释, 大致可分为两种: 一种是从组织利益角度出发, 认为人力资源规划就是确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才; 另一种是组织与员工利益兼顾的观点, 认为人力资源规划就是在企业和员工的目标达到最大一致的情况下, 保持组织与员工个人利益的平衡以及人力资源供给和需求的平衡。2.1.2 人力资源规划的作用人力资源的作用有两个方面, 一是对组织的贡献; 而是对组织内部人力资源开发与管理自身的贡献。2.2 人力资源环境分析2.2.1 直接环境与间接环境从环境因素对企业员工行为影响的相关性分析, 能够将与企业员工行为变化密切的物质环境与人文环境, 作为直接环境; 而把国家政策、 法律法规、 企业在市场中的地位与竞争力等因素, 作为间接因素。2.2.2 自然环境与社会环境从哲学的角度, 将环境分为自然环境和社会环境, 自然环境一般包括客观的自然因素, 能使企业的员工的能力得到一定的发挥, 但也可能限制其的发挥, 影响员工从事生产经营工作的情绪、 能力与动机。社会环境则包括社会环境的因素, 也包括影响企业员工交往的人际因素乃至国家政策法律制度等社会系统因素。2.2.3 内部环境与外部环境从企业组织的角度, 能够将环境划分为组织内部环境与组织外部环境。组织内部环境是指自制的具体工作环境, 包括物理环境以及员工的心理环境, 这些对组织人员的士气创造力乃至效率与目标的达成有重要影响。组织外部环境是知足知所处的社会环境, 是组织自身难以控制的因素。2.3 工作分析工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业, 市人力资源开发与管理的基础。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、 任务或职责、 权力、 隶属关系、 工作条件、 任职资格等相关信息进行收集与分析, 以便对该职务的工作作出明确的规定, 并确定完成该工作所需要的行为、 条件、 人员的过程。工作分析是对组织中各工作职务的特征、 规范、 要求、 流程以及对完成此工作员工的素质、 知识、 技能的要求进行描述的过程。它的结果是产生工作描述和任职说明书。常见的工作分析方法有: 资料分析法、 问卷调查法、 面谈法、 现场观察法、 关键事件法、 实验法、 功能性工作分析法、 秩序分析法、 工作日记分析法等。2.3.1 工作分析的内容工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。由于组织的不同, 各组织内的各个工作不同, 各个工作的要求与组织提供的工作条件也不一样。可是, 一般来说, 工作分析的内容包括两方面: 职务描述和任职说明书。1、 职务描述职务描述一般没有统一标准, 可是规范的职务描述大致包括: 工作名称、 工作活动、 工作程序、 物理环境、 社会环境和聘用条件。2、 任职说明书任职说明书即任职要求, 说明了担任某项职务的人员需要具备的生理及心理要求。2.3.2 工作分析的作用工作分析市人力资源管理的基石, 是人力资源规划的基础, 它有利于选拔和任用合格的人员, 有利于设计积极的员工开发方案, 有利于人力资源开发与管理之整合功能的实现, 有利于企业实现公平报酬。不但如此, 工作分析还能够作为绩效评估的标准及依据, 同时也是实现人力资源调控的基本保障。2.3.3 工作分析的过程工作分析是对工作的一个比较全面的评价过程, 这个过程大致能够分为四个阶段: 准备阶段、 调查阶段、 分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系密切, 相互关联、 相互影响。2.4 职位分析职位分析指的是了解获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来, 从而是其它人能了解这种工作的过程。回答该职位应该做什么? 怎么做? 为什么要做? 什么样的人做事职位最适合的? 也就是说要对职位进行职位描述职位规范。 职位描述是对经过职位分析所得的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面记录。职位规范是对适合从事该工作的人的特征所进行描述。职位分析应当界定组织应当完成的任务, 是工作分析的起点。回答未来实现组织目标组织需要做什么? 确保达到”人人都管事, 事事有人管”归纳三点: 组织的工作流程和组织的职能; 组织战略; 组织解决某些特殊事件。从这三个源头产生的任务。这些应当做的任务/事情中什么应当而且必须要承担? 判断的根本标准是该任务的收益是否大于成本。什么能够承当什么也可不承担? 什么不应承担的? 如果大于成本, 组织就应该承担此任务, 否则不承担。将一系列的职责与任务归并到一个职位中。确定一个职位在组织中的位置, 解决职位和周边职位的关系。职位在组织中的价值如何, 评价该职位的工作绩效。确定职位的任职资格。3 招聘管理3.1 员工招聘员工招聘又称人力资源吸收, 是人力资源开发与管理中一个非常重要的环节。员工招聘指组织为了发展的需要, 根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求, 从组织内部及外部吸收人力资源的过程。它是人力资源规划的具体实施。3.1.1 员工招聘的意义员工招聘对组织来说有很大的意义, 它是为了确保组织发展所必要的高质量人力资源而进行的一项重要工作。当组织内部的人力资源部能满足组织发展和变化的要求时, 组织根据人力资源规划和工作分析的数量与质量的要求, 从组织外部吸收人力资源, 为组织输送新生力量, 弥补组织内部人力资源供给不足。在对高层管理人员以及技术人员的招聘时, 能够为组织注入新的管理思想, 为组织带来技术上的改革创新, 增添新的活力。与此同时员工招聘能够使得企业的知名的得到扩大。3.1.2 员工招聘的内容员工招聘的内容主要由招募、 选拔、 录用、 评估等一系列活动构成。1、 招募。招聘计划的制定与审批, 招聘渠道的选取, 招聘信息的设计与发布, 以及组织应聘申请者。2、 选拔。审查、 初选、 测试、 体验、 背景调查等内容。3、 录用。上岗引导、 新员工访查等。4、 评估。是对招聘结果的成效进行评估, 如成本与效益评估、 录用员工数量与质量评估; 以及对招聘方法的的成效进行评估, 如对所采取的选拔方法的信度与效度加以评估。3.1.3 员工招聘与录用的作用员工招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段, 是整个企业人力资源管理工作的基, 是企业人力资源投资的重要形式。招聘与录用能够提高企业的声誉及员工的士气。3.1.4 员工招聘的渠道与方法1、 内部招聘的来源与方法内部招聘就是从企业组织内部现有的员工中选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位, 实际上是组织内部的一种人力资源的调整。( 1) 内部招聘的适用条件组织内要有充分的人力资源储备, 内部人员的质量能够满足组织发展的需要, 且组织要有完善的内部提拔机制。( 2) 内部招聘的主要途径工作调换。指职务级别不发生变化, 工作的岗位发生变化。时间较长甚至是永久性的。工作轮换。工作轮换则是用于一般员工。提升。内部人员重新聘用。( 3) 内部招聘的方法 本企业内部招聘主要主要采用布告、 推荐和档案等三种选拔形式。2、 外部招聘的来源与方法外部招聘是指根据一定的标准和程序, 从企业外部的众多人员中选拔符合空缺职位工作要求的人员。( 1) 外部招聘的条件组织希望获取内部员工不具备的技术、 技能, 当组织出现职位空缺, 内部员工数量不足, 需要尽快补充。而且组织需要能够提供新思想、 新观念的创新型员工。经过外部招聘, 组织要建立自己的人才库, 同时要和竞争对手竞争一些特殊性、 战略性人才。( 2) 外部招聘的来源与方法本企业外部招聘主要采用校园招聘、 猎头、 互联网招聘、 门店招聘和媒体招聘。3.1.5 员工选拔的方法1、 资格审查与初选( 1) 简历筛选分析应聘者简历的结构, 审察简历的客观内容, 对简历进行判断, 分析其是否符合岗位技术和经验要求。审查简历的逻辑性以及对简历的整体印象。( 2) 申请表筛选经过申请表判断应聘者的态度, 主要关注与职业相关的问题。2、 笔试笔试包括两方面: ( 1) 一般知识和能力: 一个人的社会文化知识、 智商、 语言理解能力、 数字能力、 推理能力、 理解速度和记忆能力等。( 2) 专业知识和能力: 与应聘岗位相关的知识和能力。3、 面试 面试又叫面试测评, 或者叫专家面试。这是一类要求被测试人用口头语言来回答面试考官提问, 以便了解被测试人心理素质、 潜在能力等的测评方法。经过面试能够为组织提供机会来观察应征者, 能够观察到应征者的生理特点, 给双方提供交流工作信息的机会, 能够了解应征者的知识、 能力、 潜力等方面的情况, 能够了解应征者的非语言行为, 能够了解应征者的其它信息。4、 心理测试所谓心理测试, 是指在控制的情景下, 对应聘者的能力、 潜能、 气质、 性格、 态度、 兴趣等心理特征进行测度的一种测试方法。包括智力测试、 能力测试、 人格测试和职业性向测验。5、 评价中心测试评价中心测试又称情景模拟测试, 是近年来兴起的一种选拔高级管理人员和专业人员的人员选拔方法, 它经过创设一个模拟的管理系统或工作场景, 将被测试者纳入该系统中, 采用多种评价技术和手段, 观察分析被测试者在模拟的工作情景压力下的心理和行为, 以测量其管理能力和潜在能力。3.2 人力资源配置和评价3.2.1 人力资源调配企业人力资源调配是指经企业人力资源主管部门决定而改变企业员工的工作岗位、 职务、 工作单位或隶属关系的人事变动。1、 企业人力资源调配的原则: 因岗设人、 协商一致、 科学合理、 服务大局、 照顾差异等。2、 企业人力资源调配的方法企业人力资源管理的调配方法大致有以下几种: ( 1) 按需用人、 以岗配人根据市场经营需要, 聘用具有相关技能的员工; 打破传统”以人配岗”的用人原则, 采取”以岗配人”的人力资源调配原则, 落实”以人为本”的人力资源管理理念, 确保企业员工能够充分发挥个人才干, 贡献企业。( 2) 轮岗、 内部退职、 裁员对于人才及劳动力富余的企业来说, 可采取轮岗、 内部退职、 裁员等方式, 实现人力资源调配的目的。( 3) 招聘对于人才匮乏的企业来说, 招聘是进行人力资源调配的基础性工作。( 4) 教育培训企业教育培训以提高员工技能水平、 文化素质以及综合素质为目的, 在提高企业整体效益的同时, 能够满足企业员工提高自身技能、 知识的需要, 在人力资源调配中同样起到非常重要的作用。( 5) 建立、 健全员工岗位竞争机制建立与健全企业员工岗位竞争机制, 是”以岗配人”、 ”优化员工岗位”、 ”能者上、 庸者下”等人力资源调配理念的具体体现。对于企业来说, 进行科学、 合理的人力资源开发与规划是企业完成战略性发展部署的有力保障。做好人力资源管理的调配, 必须按照”以人为本”的企业人力资源管理理念, 以企业人力资源发展规划为重要根据, 明确人力资源调配原则和方向, 制定企业人力资源调配制度和人力资源调配计划, 进而优化工作岗位, 促进企业的高效和可持续发展。3.2.2 招聘评估招聘评估是企业在进行招聘过程的一个必要环节。招聘评估包括: 招聘结果的成效评估, 入成本与效益评估, 录用员工数量与质量评估。另一种是招聘方法的成效评估, 如信度与效度评估。4 培训管理企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、 专业知识为主要标志, 员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化, 提高企业的竞争力。从员工个人来看, 培训和发展能够帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能, 更大程度地实现其自身价值, 提高工作满意度, 增强对企业的组织归属感和责任感。从企业来看, 对员工的培训和发展是企业应尽的责任, 有效地培训能够减少事故, 降低成本, 提高工作效率和经济效益, 从而增强企业的市场竞争能力。因此任何企业都不能对员工的培训和发展掉以轻心。4.1 员工培训和发展的的概述培训是指企业经过各种方式, 使员工在技术、 知识、 工作态度方面有所改进, 以改进员工在现有或将来职位上的工作业绩, 并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。发展使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、 技能以满足企业当前和将来的工作需要, 发展强调企业长期需要。在当前国际市场经济的大环境中, 企业面临来自内部外部的各种挑战和机遇, 企业要发展的更好, 就要不断去适应这种变化, 企业中职员的素质就是制约提升企业整体战斗力的主要因素, 而培训是提高员工素质的重要途径和手段。企业经过培训不但要提高每个人的管理知识、 管理技能更重要的是要保证全体员工和整个组织按照统一的方法去应用从而最大限度地提高组织效率而不但是个人的效率。4.2 员工培训与发展的作用员工培训与发展的作用具体如下: 1、 提高员工的职业能力。员工培训的目的就是提高员工的职业能力, 更好地胜任现在及将来的工作, 取得好的工作绩效, 为员工的晋升和高收入提供机会。2、 改进企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量和产品质量、 客户服务质量等, 培训能使员工素质、 职业能力提高, 改进工作态度和提高劳动技能水平; 增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改进企业工作质量。3、 提高满足感和安全水平。经过培训和发展滞后, 员工在知识和技能方面有所提高, 同时也感到管理层对她们的重视和关心, 进而加强产品质量和安全水平。4、 建立优秀的企业文化和形象。员工经过培训改变自身价值观, 对外面对各种媒体有了很好的形象, 同时宣传了企业的文化和价值观。4.3 员工培训与发展的原则员工培训与发展的原则具体如下: 1、 服务于企业的战略规划。培训不但要解决现实问题更要立足于长远规划, 为企业目标服务。2、 讲究效用原则。培训与开发的目的是经过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效, 注重实践, 学以致用。3、 树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用。4、 严格考核与奖励原则。考核与奖励是不可或缺的环节, 前者保证培训质量, 后者激励员工积极性。4.4 培训和发展的目的企业培训的目的主要有四项: 育道德、 建观点、 传知识、 培能力, 缺一不可。前两者是软性的、 间接地, 后两者是硬性的、 直接的, 都是企业培训的重点。4.5 培训目标的设置培训目标的设置包括: 技能培养、 传授知识、 工作表现、 绩效目标和转变态度。4.6 培训内容的设置培训内容的设置具体如下: 1、 知识培训。培训是不断地开拓人的发展期, 使人不断适应新的工作, 适应社会的变化, 并开拓新的局面, 达到新的水平。2、 技能培训。现代产业结构的不断调整对员工职业技能、 水平提出了许多新要求, 基础工作的能力的培训越来越得到社会与人们的欢迎。3、 思维培训。其主要任务是为员工建立创造性思维, 改变传统的定性思维, 开拓创新精神。4、 观念培训。培训就是要认真地引导员工实现观念的转变, 以适应社会环境的急剧变化。人的观念对环境变化的适应度直接关系到自身的生活质量。5、 心理培训。其主要任务是开发员工的潜能, 使员工的价值得到最大致现, 让员工发挥学有所长。4.7 培训人员的设定可选定有发展潜力的员工, 工作积极的员工, 对企业有杰出贡献的员工, 一般这些员工对企业有信心, 自我控制能力强, 有上进心, 能以企业的发展目标而奋斗。图4-1培训人员4.8 培训方法对管理人员的培训方法有工作轮换法、 敏感性训练法、 会议讨论法、 工作内培训法即管理培训项目法、 岗位竞争法、 案例分析法、 角色扮演法、 模拟实验法、 团体讨论法、 头脑风暴法、 商业游戏法等。对生产工人可采用常见的培训方法: 传统教学法、 情景演练法、 个案研究、 讨论会、 训练小组、 上岗实习。4.9 培训效果的评估培训效果的评估具体包括: 培训评估的确定、 评估方案的制定、 评估计划的实施和评估效果的反馈。5 绩效管理5.1 绩效考核的产生的原因对组织而言, 绩效就是员工在数量、 质量及, 效率等方面完成的情况, 对员工来说则是上级和同事对自己工作状况的评价, 企业经过对其员工工作的绩效考核制定相应的人事决策, 达到人事资源合理配置。对本企业而言由于是企业发展初期, 急需要合理的规范员工行为规范, 提高员工的积极性, 加快生产脚步, 促进企业快速发展, 实行绩效考核就是对员工工作的激励, 激发她们的潜能。5.2 绩效考核办法本企业由于是服装企业, 其中涉及到生产工人, 车间管理人员以及行政管理人员绩效可按不同的标准对员工进行考核, 其中普通员工可按产品的数量和质量, 以及是否遵守车间规章制度, 是否有违反规则, 涉及安全隐患等来考核。管理人员则按客户量和平时工作情况来考量, 涉及到上级、 同事、 供应商或客户、 专家考核。其指标如下: 表5-1考绩指标指标类型相关指标效益类销售收入、 收入增长率、 税后净利润、 税前收益、 营销成本、 赔付率经营类客户数量、 新客户数量、 客户满意度、 客户收入、 大客户比例、 产品市场占有率、 产品质量成长类提出建议的数量、 采纳建议的数量、 新客户开发成功率扣分指标工厂重大失误、 重大投诉5.3 具体的考核工具1、 分级法。按被考核员工每人的绩效相正确优劣程度, 经过比较确定每人的相对等级或名次, 即排出全体员工的考绩顺序。2、 关键事件法。为每个员工设立一本考绩日记, 一般由上级记载被考绩者平时的突发事况, 根据事实给员工考绩。此方法适合用于生产工人的安全事况或是管理人员对外部应急事件的公关活动的处理。3、 行为锚定评分法。此方法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来, 它为每一职务的各考核维度设计一个评分量表, 并有一些典型的行为描述说明词与量表上的一定刻度相对应, 作为员工平时表现的考核的依据。5.4 绩效考核的类容关于考核的首要内容, 如下图所示: 四分之三的企业的考核内容是业绩。13%的企业是态度; 9.6%的企业是技能; 其余2.1%的企业是劳动纪律。绩效内容业绩75.3%技能9.6%态度13.0%劳动纪律2.1%业绩技能态度劳动纪律图5-1绩效内容5.5 绩效考核周期绩效考核时间安排: 公司绩效考核包括季度绩效考核、 年度绩效考核。季度考核一年开展四次, 考核员工每季度的工作表现; 考核实施间是每季度结束后第一个月。第一季度考核时间是 3 月 31 日4 月 15 日第二季度考核时间是 6 月 30 日7 月 15 日第三季度考核时间是 9 月 30 日10 月 15 日第四季度考核时间是 12 月 31 日第二年 1 月 15 日5.6 绩效考核的实施流程整个绩效考核过程分为 3 个阶段, 构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是: 计划沟通阶段、 、 制定考级标准、 计划实施阶段、 考级结果的分析与评定、 考级结果的反馈与实施纠正5.7 考核主体的确立生产车间: 生产工人, 车间主任, 各工作组长。管理人员: 各个部门的主管, 供应商, 客户, 上级主管, 同级同事, 直属下级员工。图5-2考评人员图5-3人事资料 图5-4人事信息考核主体确定以后, 人力资源部要制定完善的考核者培训制度, 提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训, 让员工了解绩效指标, 并采取行动提高工作绩效。5.8 绩效考核评估首先确定评估标准, 再实施评估准则, 对评估结果进行反馈, 利用反馈信息制定下一次评估计划。实施情况如下: 根据绩效成果对每个员工的绩效水平进行优劣比较, 再把员工前期的绩效结果与现在的绩效对比找出每个员工的差别, 对绩效不好的员工进行后期规划或再配至相应的岗位, 给予绩效考核较好的员工奖励。5.9 绩效考核的用途1、 了解员工对组织的业绩贡献。2、 为员工的薪酬决策提供依据。3、 了解员工和部门对培训工作的需要。4、 为员工的晋升、 降职、 调职和离职提供依据。5、 为人力资源规划提供基础信息。6 薪酬管理6.1 薪酬制度的设计6.1.1 设计的基本原则1、 公平原则 公平是薪酬设计的基础, 只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下, 才可能产生认同感和满意度, 才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则, 因为这是一个心理原则, 也是一个感受原则。 员工对公平的感受一般包括五个方面的内容: 第一是与外部其它类似企业( 或类似岗位) 比较所产生的感受; 第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受; 第三是将个人薪酬与公司其它类似职位( 或类似工作量的人) 的薪酬相比较所产生的感受; 第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、 公正性和公开性所产生的感受; 第五是对最终获得薪酬多少的感受。2、 竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才, 必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低, 那么在与其它企业的人才竞争中必然处于劣势地位, 甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时, 除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外, 企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 3、 激励原则 对一般企业来说, 经过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常见的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励, 因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工, 一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、 一个努力得越多回报就越多的机制、 一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、 一个按绩效分配而不是按”劳动”分配的机制, 才能有效地激励员工, 也只有建立在这种机制之上的薪酬系统, 才能真正解决企业的激励问题。4、 经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平, 而经济原则则提倡较低的薪酬水平, 但实际上三者并不对立也不矛盾, 而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时, 竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不但仅是薪酬系统的吸引力和激励性了, 还会考虑企业承受能力的大小、 利润的合理积累等问题。5、 合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的, 合法是建立在遵守国家相关政策、 法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、 企业管理制度不相符和, 则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。 6、 补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用, 着不但应该包括补偿与员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用, 而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、 技能等的费用。 6.1.2 设计的程序和方法1、 制定企业的付酬原则与策略制定企业的付酬原则与策略是企业文化的一部分内容, 是以后诸环节的前提, 对后者起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识, 对员工总体价值的评价, 对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观; 企业有义务承担员工的福祉, 真正实现按贡献分配才是现阶段的最大公平道德观, 以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略, 如员工之间的薪酬差异程度、 工资、 奖励与福利费用的分配比例等。2、 职务设计与工作分析职务设计与工作分析是工资制度建立的依据, 将产生企业的组织结构系统图及其中所有职务的说明与规格等文件。3、 职务评价职务评价是上述过程中保证内在公平的关键一步, 要以必要的精确性, 以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值, 这个价值反映了企业对各该职务占有者的要求。4、 工资结构设计工资结构是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的, 是服从以某种原则为依据的一定规律的。5、 工资状况调查及数据收集工资状况调查及数据收集应与工资结构设计同时进行, 。这项活动主要研究两个问题: 要调查什么; 怎样去调查和收集数据。调查内容首先是本地区、 本行业, 特别是主要竞争对手的工作状况。参照同行或同地区其它企业的现有工资来调整本企业对应职务的工资, 便保证了企业工资制度的外在公平性。6、 工资分级与定薪工资分级与定薪是指在职务评价之后, 企业根据其确定的工资结构线, 将众多类型的职务工资归并组合成若干等级, 形成一个工资等级( 或称职级) 系列。经过这一步骤, 就能够确定企业内每一职务具体的工资范围, 保证员工个人的公平性。7、 工资制度的执行、 控制欲调整企业工资制度一经建立, 如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理, 使其发挥应有的功能。6.2 工资制度的形式6.2.1 岗位工资制岗位工资制是按照职工在生产工作中的不同岗位确定工资, 并根据职工完成规定的岗位职责情况支付劳动报酬的工资制度。岗位工资标准是根据各岗位的技术高低、 责任大小、 劳动强度和劳动条件等因素确定的。它是将劳动组织和工资制度密切结合的一种分配形式。6.2.2 技能工资制技能工资制是一种以劳动技能、 劳动责任、 劳动强度、 劳动条件等基本劳动要素为评价依据, 以技能工资为主要内容, 根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。6.2.3 结构工资制结构工资制又称为分解工资制或组合工资制, 它是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。它是指基