公司管理系统信息化建设规划.doc

公司管理系统信息化建设规划

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2020年4月19日
文档仅供参考

山东明水热电
管理系统信息化建设规划
方案建议书

东软金算盘软件有限公司
二零零三年六月

目 录

第一章 需求分析 5
前言 5
1.1 项目背景 5
1.2 系统建设目标 5
1.3 解决方案规划 6
第二章 实施方法论 6
2.1 系统建设总体原则 6
2.1.1统一规划、分步实施 7
2.1.2充分调研,明确需求 8
2.1.3 采用先进的管理模式 8
2.1.4全程管理教育培训 10
2.1.5坚持以用户为中心的原则 11
2.1.6实施过程的周密组织与严格管理 11
2.1.7 ”先进实用”的设计原则 12
2.2 项目实施方法 14
2.2.1实施前的准备工作 14
2.2.2 总体需求调研 16
2.2.3解决方案设计 19
2.2.4系统开发 19
2.2.5 系统实施上线 21
2.3 东软的优势 21
2.3.1 雄厚的实力 21
2.3.2 领先的技术 22
2.3.3丰富的中国企业经验 23
2.3.4严格的质量保证体系 24
2.3.5最优质的服务 26
第三章 系统总体规划 28
3.1 系统总体结构 28
3.2 应用系统技术架构 29
3.3 企业工作流系统 30
3.4 信息平台 32
3.5 客户管理 34
3.6 系统安全策略 35
3.7 山东明水热电网络规划 40
第四章 系统功能模块规划 41
4.1应用模式: 41
4.1.1分布式应用、集中式管理 错误!未定义书签。
4.1.2．东软金算盘的产品功能介绍 41
金算盘8e For Oracle系统的先进性 41
金算盘8e For Oracle系统的集成性 41
金算盘8e For Oracle系统的灵活性 42
金算盘8e For Oracle系统的智能性 43
金算盘8e For Oracle系统的全面性 43
金算盘8e For Oracle系统的稳定性 44
金算盘8e For Oracle系统安全性 44
产品全面支持Internet 45
第五章 信息系统组网策略 52
1、网络设计原则 52
注重实用性和可行性 52
注重系统可用性、可靠性、可维护性 52
可靠性与稳定性 52
可管理性 53
可扩充性 53
易维护性 53
投资保护 53
2、技术分析 54
2.1小型接入方案网络技术: 54
2.2 现代网络技术 55
2.2.1 ADSL 55
3、数据备份与灾难恢复 59
4、应用系统的安全措施 61
5、管理级的安全 63
第六章 项目实施方案 64
第一部分:实施计划及措施 64
一、项目实施步骤 64
1、成立项目实施小组 64
A、项目小组: 64
B、项目小组双方分工 65
C、项目实施计划 65
D、项目进度、质量管理保证措施 66
1、人员管理管理措施 67
2、问题管理措施 67
3、软件过程管理 68
二、项目调研 68
调研方案(进销存) 68
三、项目的培训 70
1、初级操作员培训 70
2、高级系统管理员培训: 71
3、软件安装 72
4、期初数据录入及财务、业务管理规范的建立 72
四、软件开发 72
第二部分:售后服务和产品升级 73
1、用户注册卡 73
2、售后服务卡 74
一、售后服务项目 74
二、产品更版升级 75
三、维护方式 76
四、服务程序 76
五、售后服务质量控制 76
六、服务承诺: 77

第一章 需求分析
前言

1.1 项目背景
山东明水热电有限公司位于美丽的泉城,公司致力于热电、以及造纸的生产及销售,是山东章丘市的下属的能源支柱型企业。
几年来,明水热电人坚持走可持续发展之路,大力推行内部改革,不断推动技术进步,加强与国内外先进企业的交流与合作,促进了整体优势和综合实力不断增强,产业结构不断优化,经济效益稳步上升,社会声誉不断提高。
面对新形势下的严峻挑战,放眼于市场的风云变幻,明水热电将秉承”以人为本,科技兴业”的企业宗旨,不断弘扬”和谐、创新、竞争”的企业精神,以”诚信、坚韧、热情”为经营理念,大力推行”立足主业、多元并举、稳步扩张”的发展战略,不断促进观念创新、技术创新和管理创新,超越自我,追求卓越,瞄准一流,永攀高峰,积极推动明水热电事业的快速发展。
为了进一步整和企业资源,山东明水热电决定进一步加强企业信息管理的应用深度,率先实施进销存管理系统,并以此为基础,将管理系统的应用推广到整个企业。

1.2 系统建设目标
进销存管理系统将整合公司的物流、资金流和信息流资源,将采购、仓储、材料领用、财务管理等业务部分”无缝地集成”为一个完整的系统,彻底理顺各个业务流程,全面提升整体管理水平和市场竞争力。

具体来讲,进销存管理系统建设包括以下内容:
1、采购管理
2、库存管理
3、存货管理
4、销售管理

1.3 解决方案规划

这本文件是东软金算盘软件有限公司针对山东明水热电管理信息系统建设提供的初步解决方案。本方案在供应链管理先进的管理思想基础上,讨论了进销存管理系统建设所应遵守的原则,提出了山东明水热电管理信息系统未来的工作模式,对系统未来的功能模块做了简单规划,阐明了东软金算盘软件有限公司的设计思想、项目实施方法、客户服务和客户培训,论述了我公司在本项目中的优势。

第二章 实施方法论
2.1 系统建设总体原则
企业信息化建设,特别是大型企业,不是仅仅上一套现代化管理软件而已。象山东明水热电这样大型企业的信息化建设,由于进销存管理系统的应用,以往许多在业务过程中需要由人工处理的工作,将来都将由系统自动完成,从而大大简化了业务流程。因此能够说,企业管理信息的应用过程实际上是企业流程优化整合的过程,甚至可能带来企业管理体制上的变革。由于山东明水热电信息化建设具有可持续(现在为以后的信息化建设打基础)的特点,我们建议整个系统的建设遵循以下原则。

2.1.1统一规划、分步实施
山东明水热电管理信息系统属于大型企业管理软件,在功能、系统结构、数据关联复杂性以及软件应用难度等方面完全不同于众所周知的财务软件或其它小型应用软件,主要表现在以下几个方面:

首先,山东明水热电管理信息系统管理领域扩大,功能齐全,数据关联复杂。
管理信息系统是对企业进行全面管理的大型计算机软件系统,涵盖企业管理全部业务流程,包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。可是,由于山东明水热电是大型企业,情况错综复杂,业务千差万别,即使是当今全球最优秀的软件产品也很难说完全能满足企业的需求。另外,由于涉及到企业整个业务流程或多个部门,系统内不但要实现数据共享,还要对数据一致性与安全性进行严格控制,因此,整个系统内的数据关联关系复杂。

正是由于上述特点,山东明水热电管理信息系统在规划设计阶段,要对系统建设提出一个总体解决方案,统一规划系统的数据、功能、实现、接口、实施、资金的组织等等,从而保证未来系统实施有条不紊地进行。

其次,山东明水热电管理信息系统实施难度大。
进销存管理系统实施周期较长,特别对于大型企业更是如此。一般来讲,企业实施管理信息系统要改革现有的管理体制,引进先进管理模式,对业务流程进行重组。这些措施必然涉及企业业务流程的改造,招致各方面的抵触情绪。另外,系统实施后,每个业务部门或岗位上的人需要掌握新的业务技能,处理数据,在系统内形成一个数据流,与企业实际业务处理流程相匹配。因此,企业员工要进行教育培训,由于企业很大,无形中增加了培训的工作量。

正是由于上述原因,山东明水热电企业管理信息系统实施最好分部门、分阶段进行。山东明水热电业务流程比较规范,单一单位的进销存管理系统实施难度相对较低。

因此,虽然本方案是针对山东明水热电信息化解决方案,可是,我们应该认识到一个大型企业管理信息系统的统一性与完整性,把整个山东明水热电信息化建设看成”一盘棋”,把山东明水热电总部信息化建设看作棋局中的一步,在集团信息化建设这个大背景中,统一进行规划。

2.1.2充分调研,明确需求
大型企业管理软件(比如ERP软件)实际上就是企业管理信息系统,其实是企业管理的辅助工具,帮助企业实现其管理目标。因此,在做进销存管理系统规划设计时,一定要做好调研分析,清楚企业的管理目标,明确企业内部业务流程。这样,才能正确树立进销存管理系统建设目标和建设重点,才能确定什么样软件适合企业经营管理,才能拿出一个切合实际的系统建设解决方案,从而保证项目实施成功。
经过几天与山东明水热电各方面有关负责同志的交流,我们初步了解山东明水热电信息化建设情况。当前能够明确,山东明水热电管理信息系统建设重点在于物流管理(或供应链管理)。
经过上面分析能够看出,山东明水热电管理信息系统建设重点在于供应链系统的建设,具体来说,是物流管理。包括供应链上游部分的建设,即采购管理和供应商管理。

2.1.3 采用先进的管理模式
一个大型企业管理软件一般都带有着自己的管理思想和管理模式,企业在准备购买、开发和应用大型企业管理软件之前,就应清楚地意识到即将应用的大型企业管理软件将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。

在实施大型企业管理软件过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行审核和重整,包括对业务流程的定义、评价与调整,以建立新的规范化业务处理流程。一般来说,这项工作既复杂,又耗费资金和人力。

一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密联系在一起,同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎样完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。

70年代末至今,全球经济环境和市场导向有了根本的变化,买方需求的多样性和多变性使得企业在销售和市场领域层出奇招,最先是吹响”注重售后服务”的号角,后来又提出”客户满意度”的概念;在产品方面,不少企业用”人性化设计、以人为本”的词眼亮相,旨在表示用户就是上帝。但如此的承诺之厚重实际上是以企业内部严格的管理为基础的,没有一个良好的管理体系和一套缜密的管理制度,企业的这些承诺都将会在实践的浪潮中迅速褪色。所谓的”向管理要效益”,指的就是要经过改进和提高企业的管理水平,来真正地改变企业的经营面貌。谈到企业管理,变革是必然的。这种变革不可是管理思想上的转变,而且还需要进行管理手段上的改进。在相当长的一段时间里,企业为了寻求持续的增长和适应新的商业规则呕心沥血,突破性的新生之路安在?BPR即业务流程重组应运而生,为企业带来了巨大的期望。BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得能够用多项具体的指标进行度量的突破性的成就。BPR是企业围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整。

2.1.4全程管理教育培训
这就是大型企业管理软件应用过程中人的因素。在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线能够靠计算机控制,但企业的生产排产计划、物品销售等环节的控制决策却需要人来完成,人能够根据数据作判断。大型企业管理软件应用失败的很多原因是没有将人和计算机有机结合起来。大型企业管理软件应用的是其管理思想,而不但仅是软件的安装和初始化。许多企业在应用大型企业管理软件时,只是将以前手工的数据处理变为计算机处理,业务处理人员并没有真正按照软件要求的规范流程去工作。而且大多业务人员用起计算机后,对待工作的认识还是以前沿袭的那一套,整个工作流程没有按照现代管理思想去改造,大型企业管理软件应用也就失去了意义。实施大型企业管理软件的同时也是对人的一次大改造和人员素质的培训与提高,如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,希望软件系统发挥效率就很难了。许多软件开发商在实施大型管理软件的同时,对企业员工进行培训,培训内容是教她们如何操作那些名目繁多的屏幕功能及其操作,培训结果只是教会用户操作技能,而不能掌握软件中所包含的先进管理思想,不能真正体会计算机处理的数据会产生什么样的管理价值。业务人员在软件流程中的作用没有充分体现出来,操作者的责任心和对待数据的态度,将会使管理软件的信息流质量大打折扣。不是因为有了计算机,就能够使人的工作量减轻,或进行裁员,从而获得更高利润。使用计算机的目的是使人的作用发挥更大,工作效率得到真正提高。

大型企业管理软件应用的失败大多是在上述三个方面出了问题,主要原因也就是在大型企业管理软件和企业之间缺乏一个环节,这就是对大型企业管理软件应用的咨询工作。企业在实施企业管理软件前进行专家咨询,实施过程交给咨询专家组织,系统交付运行后进行专家不定期审核是至关重要的。在国外,任何一家企业在实施大型企业管理软件之前,首先聘请深具IT行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析,甚至对管理流程重新设计,将企业的核心问题归纳出来,分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训,而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管理软件过程中,咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重整和监督软件系统的实施进度,看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后,又会定期进行系统运行效率评估,及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。当前国内许多企业尚未认识到IT咨询的这种重要性,这种价值观本身就不利于大型企业管理软件系统的成功应用。

2.1.5坚持以用户为中心的原则
管理信息系统最终是为企业用户服务的,系统使用者不但包括企业的高层决策者和各种管理人员,也包括了普通的业务人员。管理信息系统的使用终端遍布了企业的各个角落。不但如此,系统的功能触角经过广域网或INTERNET延伸到了全球的各个地方。能够说,管理信息系统是企业未来赖以生存和发展的基础。因此,管理信息系统建设承包商一定要坚持以用户为中心的原则,把用户的利益和自己的利益紧密联系起来,本着为用户负责的态度认真做好每一件工作。同时,企业的高层决策者也应当把管理信息系统建设作为”一把手工程”来抓,排除系统实施过程中的各种阻力和困难,为承包商工作的顺利进行创造各种便利条件。这样,进销存管理系统的建设才能取得成功,达到预期的目的。

2.1.6实施过程的周密组织与严格管理
一般的软件产品,只要软件开发商或经销商对用户稍做培训,用户便能够操作软件,软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量,软件”实施”这个环节基本上不存在。企业管理软件则炯然不同,企业管理软件能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响,事先不进行充分的准备和制定缜密的计划,往往会导致应用失败。领导重视并作为”一把手工程”来抓,是企业管理软件成功应用的前提,对应用软件进行规范化”实施”则是其中最重要的环节。这正是人们一般所说的”三分软件,七分实施”的道理。

大型管理软件”实施”(Implementation)这个概念当前在中国尚不能被社会广泛接受,甚至连大多数计算机技术人员也不能理解其内涵。对大型企业管理软件”实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面:

企业管理软件的实施难度很大,需要有实施方法论的指导,需要一支职业化专门从事软件实施的队伍,需要针对软件编制标准化培训教材。

企业管理软件实施不但仅是对用户进行软件操作培训,更重要的是应首先对企业进行业务流程重组,理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。

企业管理软件实施不但仅是指导用户如何使用软件,而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。

企业管理软件实施不但仅要求企业适应软件提供的规范管理模式,还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程,实施周期较长.实施费用少则与软件价格相当,多则达到到软件购买价的数倍。

2.1.7 ”先进实用”的设计原则
在系统设计过程中应该掌握,系统采用的结构、技术、设备应能体现当今的先进水平,并能和今后的主流技术平滑过渡。对于一个高水准的计算机管理系统,必须要有一个非常高的总体目标要求,只有高目标才有高水准。系统设计将着重考虑以下原则:

1、开放性和标准性
整体设计应遵循统一的国际标准和工业标准,能满足内通外连的不同需求。

2、可靠性和稳定性
应从系统结构,技术措施、设备性能、系统管理、厂商技术服务和维修能力等各方面入手,确保系统运行的稳定和可靠。

3、可扩展性和易维护性
充分考虑,以最简便的方式、最低的投资、实现系统的扩展和维护。

.4、安全性和保密性
一个单位的数据安全是最重要的,考虑到今后公司业务的发展,系统将实施全国联网并接通国际互联网,因此应充分考虑系统的安全防护及灾难补救措施;

5、实用性和经济性
系统应面向应用,注重实效并能保护本期的系统投资,降低运行费用。一个软件应用系统的实用性是考察这个系统运行能力和解决问题能力的最基本的标准,这种实用性是基于对计算机软件科学和企业经营管理理念的深入理解的基础上建立起来的,最终的目标是经过使用计算机真正解决企业面临的问题并给企业带来效益。

6、系统的先进性
采用先进成熟的技术,并采用先进的应用系统体系结构,建设符合企业要求的具有先进的特性与性能的,并能够体现企业经营理念的具有可操作性和易用性的应用系统。

7、系统的灵活性
系统必须能适应未来发展可能遇到的多种不同的情况,因此结构上必须保证灵活。例如:工作流、用户界面等应是可定制的。

8、系统的专业性
按世界先进企业的管理模式要求去实现,具有相正确专业性,以便系统开发完成后能够充分体现公司先进的管理思想,为企业管理和经营决策者服务。

9、系统的实用性
一个软件应用系统的实用性是考察这个系统运行能力和解决问题能力的最基本的标准,这种实用性是基于对计算机软件科学和企业经营管理理念的深入理解的基础上建立起来的,最终的目标是经过使用计算机真正解决企业面临的问题并给企业带来效益。

2.2 项目实施方法
业内有这样的说法,企业信息化建设成功取决于三个方面,可用如下公式表示:
系统应用成功 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功实施
以上公式从三个方面说明了企业成功的必要条件。其中,成功实施是保证大型信息系统应用成功最重要的因素。可是,在实施前,必须具备前两个条件:有准备的企业与选择合适的软件。

2.2.1实施前的准备工作

当前,随着中国经济快速发展,中国进入WTO日期逐渐临近,有不少企业准备实施或正在实施管理信息系统,可是,其中不少企业对实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。

首先,企业高层领导对管理信息系统不能达成一致共识。有些领导认为管理信息系统不就是一个软件吗,没必要投入那么多钱。 其次,项目小组基本以IT部门为主,业务部门参与太少,对该项目持抵触态度,消极应付。

正确地做法是,考察并选定一家有实力的信息咨询公司,全过程地协助企业完成信息化的规划工作。在系统实施前,咨询公司要协助企业完成以下工作。

2.2.1.1准备工作
首先对企业进行了一次调研,初步了解企业的业务和各部门的需求,然后有针对性地准备一份调研报告,提出企业存在的问题,指出经过管理信息系统的实施对提升企业管理经营水平的重要性。要争取企业高层领导对这份报告的认可。

紧接着,咨询公司应对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次管理理念的培训。经过此次培训,使高层领导认识到管理信息系统是企业管理改造项目,离不开高层领导的支持;同时对管理信息系统也有了正确的预知,认识系统能够解决什么问题,不能解决什么问题。

下一步是组建项目小组。因为管理信息系统是企业管理改造项目,因此项目小组组建的重点是吸收各业务部门经理参与项目小组,并承担重要角色,IT部门总体支持和协调。

然后,IT咨询公司经过进一步详细需求调研,确定企业上管理信息系统的主要目标,从而也就确定了选择管理信息系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不但要考虑软件的需求满足程度,还应考虑软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

最后,根据企业管理信息系统的主要目标,考察各家软件供应商,选出合适的软件。

2.2.1.2 前期培训
针对不同的对象,培训可分为:

1、对系统管理理念的培训。
这种培训就是我们在选型时,对企业高层领导做的培训。培训目的是让领导形成共识,理解为什么管理信息系统是管理改造项目,离不开高层领导的支持;另外一个目的就是让领导对管理信息系统有一个正确的预知。

2、对项目小组的培训。
对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、软件功能的培训。管理信息系统实施对企业来说是一个涉及到企业全厂员工的大型项目,成功的实施离不开成功的项目管理,因此项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。

3、对最终用户计算机基本操作的培训。
出于各种原因,企业的一般业务人员(最终用户)可能对计算机一无所知。因此非常有必要对企业广大业务人员进行一定程度的基本计算机知识的培训,增强业务人员对计算机的了解和兴趣,为最后应用软件系统培训做准备。如果这时手中有未来系统的原型系统,也能够使用原型系统对企业业务人员进行培训,从而增强业务人员对未来系统有一个感性认识。

4、对技术人员的培训。
如果企业需要,应该提供应用系统管理和开发等一些专业培训。

5、对数据分析的培训。
系统正常运行后,会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用,就不会很好地发挥系统的作用。因此必须教会企业如何去分析数据,为企业决策提供依据。

2.2.2 总体需求调研
总体需求调研主要有以下工作内容:

1、总体业务需求调研、报告和讨论
2、撰写调研报告
3、开会讨论调研报告并修改
4、撰写最终<需求调研报告>

从上述内容,能够大致知道,总体需求调研阶段的任务,是让顾问充分了解用户当前业务现状、流程,并在顾问和用户互相讨论的基础上,形成业务现状描述文档;同时要对用户进行系统标准功能的培训,让用户知道系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段,顾问了解了企业的业务,用户了解了软件的功能,双方就有了许多共同语言,为进一步开展实施工作铺平道路。
2.2.2.1 调研计划
在准备调研阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划,比较粗;另外,在具体实施过程中,由于许多事先没有考虑到的因素,造成项目计划会经常发生变更(比如:企业方项目小组关键成员外出,企业购置的计算机硬件发生故障)。因此,在系统实施过程中,实施计划有粗有细,可分为:整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划,计划周期越短,计划就越明确。

2.2.2.2 调研前的动员和培训
确定了阶段计划后,应组织一次调研动员和培训大会。参加会议的有企业领导、项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有:

¨ 业务现状调研在系统实施中的重要性。
¨ 调研工作的主要内容,也就是要了解哪些情况。
¨ 被调查对象要注意哪些事项,要事先做哪些准备工作。
¨ 业务流程描述的培训。

调研动员和培训大会一定要组织好,达到预期目的,否则,由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清,或者事先没有经过充分准备和思考,导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。
2.2.2.3 调研过程
在调研之前,由客户方项目经理召集被调研的部门人员,先组织内部讨论,提出问题。
准备一份详细的调研提纲,作为调研的依据。调研时,针对调研提纲,启发被调查对象,发散思路。
调研时,由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理能够起一个协调作用。
调研结束后,顾问及时提炼出当天调研的主要问题,然后交客户方项目小组阅读,看顾问理解得是否正确。
调研结束后,布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题:①该业务部门的组织结构,岗位设置和职责;②主要业务和业务流程;③列出当前存在的主要问题,以及希望上了系统后,迫切需要解决的问题。

2.2.2.4编写调研报告
采取与业务部门重复讨论等方式,确定各部门的业务流程文档。

作为专业的IT咨询公司,在系统实施中,各种文档都有专门的格式,应该按照要求完成这些文挡。这是因为书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责,信息互通,共同把握实施的节奏,标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程,有效配合业务流程的重组和优化。

2.2.3解决方案设计
完成业务调查后,我们进入了实施过程中非常重要的一个阶段——解决方案设计。该阶段主要解决以下问题:

1. 主要任务是针对企业需求,在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计,并提出应用系统的功能需求;
2. 然后根据应用系统功能需求,提出几种应用系统实现的策略,比如某些功能采用成熟的软件产品(进销存管理系统、CRM系统),某些功能采用成熟的中间件开发平台,某些功能完全自主开发;
3. 软件产品的选型与比较,包括CRM系统,进销存管理系统,中间件平台,开发工具等等;
4. 根据应用系统对交易能力的需求,选择、配置主机系统,比如IBM、SUN、HP、COMPAQ等;
5. 根据应用系统对通信的需求,设计网络系统(包括局域网和广域网两部分),推荐几个厂家的网络设备,比如CISCO、3COM和CABLETRUM等等。
6. 与企业方面进行讨论,根据讨论意见修改方案
7. 最终撰写<山东明水热电信息化建设解决方案>,其中包括山东明水热电信息化建设的远景规划。

解决方案设计作为系统实施中的重要里程碑,必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半,再推倒重盖的后果。

2.2.4系统开发
考虑到我公司已有实施类似工程项目的成功经验,我们建议在本项目中采用以下实施方法:

”快速原型法”(Rapid Prototyping )(往往亦称为丢弃原型法)
首先,设计并建立一个应用系统的原型(或”雏型”),让用户试用所建造的原型,收集她们的反馈意见,以便完善产品需求的制定。该原型使用后将被弃置。此法可帮助需求分析工程师与用户之间的交流,消除一些用语言难于表示清楚的设想,从而能较快捷地导引出更可靠的需求。同时,由于进行了原型的设计,因而为后面的真正产品作了一次预试,取得了经验。 这样重复经过多次原型的设计、建立、试用与丢弃,最终能够获得令用户十分满意的应用系统。

”快速原型法”应用的限制是,要求懂得怎样快速建造原型,需要资源的投入。同时,由于时间或资金的不足,风险管理可能决定把当初仓促建造的原型发展为最终产品,因而该产品就没有经过周密的开发阶段,影响其质量。

由于我公司已经拥有一个企业管理信息系统软件(8ev9.10),该软件包括了企业管理所需要的业务功能模块,这些模块是我公司长期为企业开发各种应用系统中总结归纳出来的,具有一定代表性和很高的成熟性、稳定性。

因此,我公司系统开发策略是,根据企业需求,采用”快速原型法”,在8ev9.10的基础上,开发应用系统。这样做出来的系统将具有良好的稳定性、可扩展性、开放性和实用性。

由于应用系统在业务处理过程中的应用,企业业务流程会从根本上发生改变。因此,在设计开发应用软件的同时,新的业务流程也在逐渐形成。最后,当应用软件最后定型时,新业务流程也就设计完成了,并形成了书面材料。

同时,应用系统的设计开发也是业务人员的培训过程,因为在系统原型每次试用过程中,业务人员对未来应用软件都有了更进一步的认识,也了解了新系统的业务流程。当然,在应用软件开发结束后,还要对业务人员做一次全面的计算机流程培训。

2.2.5 系统实施上线
在总体方案的指导下,分系统(如仓储、材料领用、采购)等,进行产品环境的初始化,准备并转换基础数据,确认系统开始运行。具体工作如下:

¨ 制订模块实施上线计划
¨ 准备基础数据
¨ 培训最终用户
¨ 应用产品设置
¨ 业务数据转换
¨ 确认新系统正常运作

2.3 东软的优势
东软集团的投标优势主要表现在以下几方面:
2.3.1 雄厚的实力
东软集团前身(东软)正式成立于1993年6月,是由计算机国家工程研究中心——东北大学软件中心、日本阿尔派株式会社共同组建的中国规模最大的软件企业之一。东软以”应用软件创造客户价值”为企业经营理念,从事应用软件和基础软件的研究与开发,公司于1996年在上海证券交易所隆重上市,成为国内首家上市的专业化软件公司。 正式重组,成立东软软件集团。

在企业信息系统实施方面公司有一支经验丰富的咨询与实施队伍。公司的信息事业部的300人在做企业ERP和CRM咨询和实施工作。由于她们直接面对用户,这部分开发人员多数有过多年企业信息化建设工作经验,对于企业的管理与业务有着深刻的认识与理解。

东软集团具有一流的系统集成队伍。这只队伍的人员来自全国各地,承担过全国各地几十个大型系统集成工程项目。 东软被国家信息产业部评为一级资质的信息系统集成商。工程经验丰富,完成过象辽宁联通、辽宁高速、中国网通等这样超过1000万美元的大型集成项目。

东软营业额接近20亿RMB,公司市值超过100亿RMB,充分资金和强大的技术力量将保证项目顺利实施。

2.3.2 领先的技术
作为国家重点培养的国产软件开发与自主版权软件的研制基地,东软一直致力于基础软件的研制与开发。开发出一系列具有高技术含量,适合中国国情的软件工具及软件开发支持环境。并在此基础上开发出一批适合国内用户特点的行业应用软件。包括:
¨ OpenBASE数据库系统
¨ ERM企业关系管理系统
¨ 财务企业管理软件
¨ CSS 客户服务系统
¨ 网络管理系统
¨ GIS地理信息系统开发平台
¨ DYMIS 电业局综合管理信息系统
¨ CAMPUS 计算机辅助电力配电网管理信息系统
¨ DCMIS 电厂综合管理信息系统
¨ 邮政增值业务软件系统
¨ 机场综合管理系统
¨ 医疗保险和医院管理系统
¨ 社会保险综合管理系统
¨ 股票交易系统
¨ 机场综合管理系统
¨ 办公自动化系统
¨ SEAS工程图纸自动处理、设计与管理系统
¨ EDD 工程图纸设计系统
¨ PDS 计算机辅助工厂设计系统
¨ UMCAD 纵横通用机械CAD

另外还有一系列软硬件一体化的电子、通讯产品:
¨ GPS 天眼全球卫星定位与动态目标跟踪系统
¨ 全身X射线计算机断层摄影装置(CT-C )CT机
¨ 全数字彩色多普勒超声诊断仪(NAS-1000)
¨ AMS汽车多媒体系统
¨ NetEye防火墙等等。

在计算机网络技术研究方面,为了跟上世界网络技术的飞速发展,东软公司设有由博士导师和最低具有硕士学位的工程师组成的一个专业的研究部,对当今最先进的计算机及网络技术如FDDI、Fast Ethernet、ATM、GB Ethernet等做深入的研究,并成功地开发出了基于高速网络协议的电视会议系统、等一些具有世界先进水平的技术应用。

另外东北大学作为中国最大的教育科研网络中国CERNET网络的东北地区中心节点,东北大学软件中心负责全部东北地区的入网用户的网络安装、维护、培训工作;同时在国际Internet网络上的研究与开发也已成为东大软件中心日常工作之一,在为广大用户提供服务及技术支持同时公司在大型TCP/IP网络建设,及网际互连、网络管理技术中也积累了大量的经验。
2.3.3丰富的中国企业经验
东软公司非常重视中国企业行业的信息化建设,多年来一直致力于推广先进的管理模式,为面对激烈的市场竞争的企业数字化经营者提供解决方案,以提高企业竞争能力。1996年东软承建了春兰集团物流管理系统,从而开始在中国企业推广全面的解决方案,先后承建了徐工集团进销存管理系统、重庆太极集团营销网络管理系统、海尔集团客户服务系统、美的集团客户服务系统、上海宝钢集团信息系统、上海通用汽车客户服务系统、跃进集团物流系统、商路易信息系统、潘禺糖果厂销售网络系统等。

东软在积极推广行业应用软件解决方案的同时,也积极向中国企业推动产品软件,其中工程图档管理信息系统(SEAS)、办公自动化系统(Universal office)、防火墙系统(NetEye)、金算盘财务及企业管理系统、CAD工程设计软件(UMCAD)、呼叫中心(CALLCENTER)都在企业行业得到了广泛的应用,为推动企业的信息化建设发挥了积极作用。

东软在努力发展自主产权应用软件的同时,从1998年开始积极的与国外先进的软件提供商进行合作以向中国企业用户提供最先进的管理思想和应用软件,真正的体现公司理念——”应用软件创造客户价值”。当前,已经成立了由东软公司与世界著名的ERP提供商Baan合资成立的东大博安(Neu-baan)公司、东大金石公司、东大集信(该Em-power ERP软件在中国、香港、韩国、台湾有400多家用户)公司等,并于今年创造性的与Oracle 公司成立了东大Oracle信息虚拟公司。经过行之有效的国内、外合作,东软公司已经形成了提供从软件产品到ERP、E-business、SCM、CRM等应用软件在内的全面解决方案能力。

经过多年的技术积累和完善,形成了服务于企业的全面解决方案,并培养了一支具有丰富行业经验的企业实施顾问队伍和遍布全国的强大的销售网络,不断地扩大市场占有率,到当前为止在中国企业行业的用户已经超过数百家,成为中国企业行业值得信赖的合作伙伴。
2.3.4严格的质量保证体系
东软的质量体系自1993年开始从建立运行,经过不断的巩固与提高,逐步完善与优化,历经六年时间,四个阶段,在1998年经过了质量体系认证,获得认证证书。

第一阶段:质量管理体制逐步建立(1993.1——1996.5月)
东软自成立起,一直十分注重产品的质量,并结合软件开发的实际特点逐步形成了一套企业内部质量管理机制。九三年初,测试部的成立标志着公司质量管理制度制订工作正规化的开始。此后,随着九四年第一本<质量手册>的发布,各种质量规范也开始逐步产生、实施。与此同时,公司还组织了有关管理人员和部分软件开发人员着手研究国际通行的ISO 9000-3标准,并尝试在实际工作中找到切入点,对部分工作流程进行试运行。

第二阶段:质量管理体系标准化(1996.5—1997.5)
九六年公司正式提出要建立符合国际标准要求的质量体系,第一步目标是经过ISO 9001质量体系认证,并于九六年底责成专人负责该项工作的具体实施。九七年四月底完成了全部质量体系文件的编写和审核,并于五月一日生效。至此,我们公司的质量体系正式建立运行,并向深圳质量认证中心提出认证申请。

第三阶段:标准化质量体系实施认证(1997.5—1997.12)
为确保质量体系的有效贯彻实施,公司对员工进行了培训,并要求全体员工严格按照质量体系文件的要求来完成本岗位的工作。质量体系的建立和实施规范了软件开发过程,使影响软件质量的各个环节均受控。为了能够保持质量体系的长期有效运行和不断改进,公司聘请有关专家对员工进行培训,并组织了相应内部质量体系审核。

内部质量体系审核的结果表明公司的质量体系已经有效运行,具备了申请认证的现场审核条件。并顺利经过了九七年十二月