工艺基础管理与工艺流程.doc

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预产品工艺基础管理技术鉴定管理投资决策预算算启动会议
1 范围
1.1公司范围内所有新产品工艺工作开发成果鉴定管理过程
1.2公司范围内为新产品开发及生产工艺活动过程提供依据
1.3公司范围内所有开发, 、 生产及采购部门提供各类工艺信息
1.4公司范围内所有生产活动场所的定置管理

公司范围内的所有的股权投资、 合作经营、 证券投资、 办事处和代表处的设立、 重组、 增资扩股、 减资退股、 股权转让和固定资产基本建设投资决策过程。预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求, 在各部门事先充分准备基础上, 召开由公司总裁、 营运总裁、 执行副总裁、 副总裁以及各部门总经理参加的会议, 以确定下一预算年度的总体经营目标值, 并将年度经营目标值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目标值, 具体落实到其所属的小组负责人或业务人员, 作为其编制预算的基础。公司范围内, 工艺标准及规范制定, 新工艺、 新材料、 新装备推广及交流
2 控制目标
确保新产品工艺工作鉴定根据产品开发计划按计划期进行
确保新产品鉴定材料符合产品鉴定设计的工艺性要求
确保新产品能满足批量生产要求
2.1 确保工艺标准及规范的制定工作按计划进行
2.2 确保所编制的标准的有效性
2.3 确保所制定的标准能指导新产品开发及生产工艺活动
确保新工艺、 新材料、 新装备信息的准确性
使得生产管理深化、 工艺参数优化、 工艺文件具体化
确保产品质量和产量
确保安全生产确保研发部门对评审结果进行总结确保公司投资决策符合公司总体战略规划方向
确保所有的投资决策经过既定的可行性研究
确保投资项目小组有合适的人选组成, 并落实项目经理的责任
确保投资资金的合理运用和良好回报
控制投资项目的决策风险
确保公司的年度目标符合长期战略规划要求
确保总裁、 营运总裁、 执行副总裁、 副总裁以及各部门总经理参加年度预算会议
确保各部门在事先充分准备的基础上参加会议
确保年度经营目标值分解落实到相关部门
3 主要控制点
技术质量经理对各阶段工艺审查报告的对研发部门提交的产品鉴定材料进行审核
技术质量经理对试生产总结报告鉴定结果进行审核
3.1 工艺工程师对所制定的标准进行工艺性审查
3.2 技术经理对所制定的标准进行审核
确定专题工艺研讨题目
3.6 确定工艺调研题目
3.7 岗位责任制的落实及实施情况的检查、 考核
3.8 工序质量控制点的设置

投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核, 确定是否需要外聘专家
投资管理部总经理审核项目小组成员组成
投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核的完整性、 真实性、 可靠性, 并列是项目可能产生的风险以及风险管理方法
战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的揭示和控制状况
投资决策的程序必须依照相关的权限规定由不同级别的决策机构( 如: 股东大会、 董事会、 总经理办公会总裁办公会等) 做出, 任何个人或组织不得越权决策。
对于投资规模在500万元以下的项目, 其最终审批权归战略发展副总裁, 对于投资规模在500万元以上的项目, 其最终审批权归总经理办公会, 对于公司的重大投资事项, 最终审批权归股东大会
于9月中旬第一个周末召开预算专题会议, 由各部门总经理阐述预测制定的依据, 总裁、 营运总裁和相关副总裁负责协调并确定公司年度经营目标值, 以作为全面预算编制的基础
各部门总经理在预算会议纪要上签字
各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要, 附年度经营目标值
4 特定政策
4.1 投资管理部的投资项目必须参照公司总体投资规划进行立项, 对于投资规划中所确定的投资项目只要没有特殊情况, 一般均应按时进行立项
对于投资规模在500万元以下的项目, 其最终审批权归战略发展执行副总裁, 对于投资规模在500万元以上净资产的10％以下的项目, 其最终审批权归总裁办公会, 对于在净资产在10％及以上的重大投资事项, 最终审批权归股东大会
各部门根据本部门生产特点制定有效完善的工艺管理制度、 工艺纪律、 考核制度
以及文明生产条例
4.2 各类技术文件, 设计文件必须做到正确性, 统一性, 完整性
本工艺工作流产的各个阶段的内容, 根据产品的性质、 产品的类型能够合并的增减。产品鉴定时间由技术管理人员按项目预计进程通知项目小组进行, 若项目小组在此时间内不能够进行鉴定, 则必须说明原因投资额大于10000万元的项目, 需要聘请第三方参与项目的可行性研究, 以降低投资风险
相关部门财务部、 人力资源部、 物资管理部应该根据公司的投资规划主动地配合投资管理部组成进行项目小组的组成
投资管理部总经理应该挑选熟悉项目管理和投资运作的人员担任项目小组组长项目经理, 同样, 项目小组组长项目经理也应与各部门的负责人进行沟通、 交流, 挑选有专业经验、 有责任心的人员组成项目小组, 进行人力资源的合理调配, 发挥最大的功效
在公司投资管理部的协调下, 经过专门项目小组进行可行性分析等一系列必要的投资决策准备( 必要时聘请中介机构) 。在战略总体规划范围内, 尽可能保证公司投资决策的科学性、 严谨性、 规范性
总裁、 营运总裁、 执行副总裁、 副总裁以及各部门总经理必须在参加年度预算会议前, 充分准备
财务总监汇报本年度财务状况及预算执行情况
所有总裁、 营运总裁、 执行副总裁、 副总裁以及各部门总经理必须参加年度预算会议, 会议期间不准借故离开
会议结束目标必须明确落实到各部门
5 涉及部门
5.1 投资管理部
技术质量部项目小组
5.2 中央研究院
5.3 生产外部技术鉴定部
5.4 采购生产部各制造部门
生产部
采购部
6 流程说明工艺基础管理
6.1 产品门财务部
人力资源部
物资部
采购部
生产部
总裁办公会所有部门

投资决策工艺工作产品技术鉴定预算启动会议流程说明

步骤
涉及部门
步骤说明
系统操作
1.
投资管理部投资管理部
总经理
总经理根据公司战略规划中的投资规划进行投资项目立项, 确定项目小组组长项目经理

财务部、 人力资源部、 物资管理部总经理
部门总经理根据战略规划中的投资规划主动配合投资管理部, 指定人员参与项目小组

投资管理部
项目经理
项目小组组长根据项目要求提出项目组成员的能力要求并在投资管理部、 财务部及相关部门挑选人员、 初步确定或/修改小组成员名单

投资管理部
项目经理投资管理部
项目小组组长根据投资额及项目复杂程度判断是否需要聘请外部专家参加

投资管理部
项目经理
如果需要外部专家参与, 则制作填制外聘中介机构/专家申请书, 说明原因和理由, 报总经理审批

投资管理部
总经理
总经理根据申报理由, 确定是否外聘中介机构/专家申请书, 如果同意, 则进入中介机构/专家外聘流程

投资管理部
总经理
总经理审核外聘中介机构/专家申请, 认为理由不充分, 则将申请书退回项目小组组长项目经理长

投资管理部投资管理部
总经理
如果不需要外部专家参与, 确定项目小组名单, 报总经理审批

投资管理部投资管理部
总经理
总经理根据投资项目的性质, 审批项目小组成员名单

投资管理部投资管理部
总经理
如果项目小组人选不当, 说明意见, 退回项目小组组长项目经理修改

投资管理部投资管理部
总经理
如果项目小组人选适当, 责成项目小组组长项目经理成立项目小组

投资管理部
项目经理
项目小组进行可行性分析, 进入投资可行性分析流程

投资管理部投资管理部
项目小组
项目小组撰写相应的项目资料, 交总经理审批

投资管理部投资管理部
总经理
总经理审核项目资料的完整性和合理性, 如果同意, 报战略发展副总裁战略发展执行副总裁审核

6.12 工艺标准及规范制定流程说明 C-06-003-001-001
步骤
涉及部门
步骤说明
系统操作
1
技术质量部中央研究院生产部
中央研究院及生产部根据项目要求和产业化进程向技术质量部提出编制企业工艺标准及规范报告工艺标准及规范编制立项的提出

21.1
技术质量部技术经理中央研究院生产部同上
技术质量部技术经理根据公司基础工艺、 工艺管理、 新工艺、 技艺准则需求会同、 中央研究院、 生产部对工艺标准及规范的需求进行调研

31.2
技术质量质量部中央研究院部技术经理生产部同上
技术质量部技术经理将需求调查整理汇总并上报技术质量总监申请立项编写调研报告

41.3
技术质量部中央研究院生产部同上
向技术质量总监审批部提出工艺标准及规范编制申请报告并根据需求确定是否立项, 如果立项则下达立项任务书并确定负责部门人员

53．1
技术质量部中央研究院生产部同上
立项部门根据立项任务书编制工艺标准及规范,形成初稿并上报技术质量部审核

63．2
技术质量部高级管理工艺工程师中央研究院生产部同上
技术质量部高级管理工艺工程师部对工艺标准及规范初进行工艺性审查, 工艺性审核不满足要求则退回原编制部门进行修改,经过则报请技术经理审批

7
技术质量部技术经理
技术经理对工艺标准及规范进行审批不满足要求则转步骤6, 如果经过则接企业技术标准制定流程 C-06-004-001

6.23 新工艺、 新材料、 新工装的推广、 交流流程说明 C-06-003-001-002
步骤
涉及部门
步骤说明
系统操作
1.1
技术质量部高级技术行业管理工程师员上级主管部门和各类学术团体同上
技术质量部高级技术行业管理工程师员刊物及杂志收集: 国内外新工艺、 新材料、 新装备的研究与使用情况; 有关新工艺标准、 使用手册; 有关工艺研究报告及成果, 信息产业部、 普天集团、 中国电子学会、 中国通信学会等举办的各种学术交流活动及网络上的工艺信息

2
技术质量部中央研究院生产部 、 采购部
各部门收到并提供各种学术交流会、 工艺装备展览会信息, 并由部门经理审批是否参加, 如果参加则编写参加交流会汇报资料, 准备公司内部交流并将会议资料提交部门资料室

3
技术质量部中央研究院生产部 采购部
技术质量部技术经理组织公司内部、 外部专题讨论
组织公司内部工艺管理经验交流会

3.1．1
技术质量部中央研究院生产部采购部同上
交流题目的选定: 根据工艺发展及现状的需要可选择1.专题工艺技术研讨; 2.参加交流会汇报; 3.新工艺、 新材料及新生产管理方法介绍; 4.工艺管理经验交流等

3.2．2
技术质量部中央研究院生产部 采购部同上
交流题目由技术质量部技术经理技术经理审批, 不同意换题目或取消, 如果同意则组织会议, 确定参加部门, 发送会议通知

3.3．4
技术质量部中央研究院生产部 采购部同上
各部门进行会议研讨、 交流并形成。专题技术研讨须形成纪要,会议资料纪要存档

4．1
技术质量部中央研究院生产部
采购部同上
各部门组织工艺调研, 确定工艺调研题目及调研企业, 并填写工艺调研申请, 上报技术质量部技术经理审批

4.1．2
技术质量部中央研究院生产部
采购部同上
技术经理审批工艺调研申请, 如果不同意换题目或取消, 如果同意则根据调研题目, 确定参加调研人员

4.2．5
技术质量部中央研究院生产部
采采购部同上
各部门实施工艺调研并于调研结束后完成编写工艺调研报告, 并上报技术质量部技术经理提交相关部门

5．1
技术质量部中央研究院生产部
采购部同上
技术质量高级管理工程师部向各向关部门征集工艺技术专题论文并推荐优秀论文在相关杂志上发表

6.4现场工艺管理流程说明

7 主要涉及文件主要涉及文件
文件名称
编制部门
主要内容
工艺调研申请 F-06-003-001安装所需材料清单
技术质量部物资管理部
调研题目,申请调研部门,申请调研时间,申请调研部门意见,联系人,联系电话,组织部门意见对确定的工艺调研题目提出申请主要包括名称、 规格、 数量
工艺调研报告 F-06-003-002领料单外聘中介机构/专家申请书会议通知
技术质量部使用部门投资管理部项目小组
调研题目,调研部门,调研决策,调研时间,参加调研人员,调研内容,调研内容分析对工艺调研的过程、 结果进行总结主要包括名称、 规格、 数量中介机构/专家服务需求说明, 大致费用预估
技术研讨会纪要 F-06-003-003固定资产竣工验收单项目实施计划细化方案
技术质量部使用部门投资管理部项目小组
技术研讨研讨议题,研讨会主办单位,研讨会时间,与会人员,地点,研讨内容,研讨会决议对所研讨的过程、 决议进行记录、 汇总使用部门接受资产及检查情况具体项目实施过程中的时间、 费用、 人员安排、 物资管理部验收资产的情况和资产设备附件收货记录

8 填表说明填表说明
产品过程控制质量计划固定资产安装申请单项目小组能力模型

8.2 产品设计工艺性审查记录表固定资产安装计划项目小组成员名单
8.1 .3工艺调研申请 F-06-003-001安装所需材料清单
步骤
步骤说明
1.
申请工艺调研部门根据调研需求填写调研题目,申请调研时间申请安装人员填写安装所需材料清单并签字确认
2.
申请调研组织部门根据调研题目和调研目标填写部门调研意见使用部门固定资产管理员审核后签字确认
3．
申请工艺调研部门填写联系人及联系电话
4．3
组织部门经理根据调研申请填写调研组织部门意见确认签字

8.2 工艺调研报告 F-06-003-002领料单
步骤
步骤说明
1.
组织调研部门填写工艺调研报告, 包括调研题目, 调研时间, 参加调研的人员使用部门固定资产管理员填写领料单并签字确认
2．
组织调研部门填写调研内容
3．
组织调研部门填写调研内容分析
4．
组织调研部门根据填写所作出的调研决策
8.3 .5技术研讨会纪要 F-06-003-003固定资产竣工验收单预算会议资料

步骤
步骤说明
1.
研讨会组织(主办)单位填写技术研讨会纪要项目目小组组长项目经理在各相关部门的配合下挑选合适人选组成项目小组, 填写项目小组成员基本信息, 包括所属部门、 职务、 学历专长、 项目小组内职务等内容名单, 递交投资管理部总经理审核安装人员填写资产的基本情况并签字确认( 填写哪些内容? )
2.
研讨会主办单位填写研讨会议题, 研讨会时间及地点按表格要求分别填写内容资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定, 返回至投资管理部项目小组组长项目经理使用部门固定资产管理员说明接收资产及其检查投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定, 返回至投资管理部项目小组组长的情况
3．
研讨会主办单位填写研讨会的与会人员名单
4．
研讨会主办单位填写研讨会内容
5．
研讨会主办单位填写研讨会决议
会议通知
步骤
步骤说明

投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定, 返回至投资管理部项目小组组长

各部门预测目标值分析比较

步骤
步骤说明
1

2
投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定, 返回至投资管理部项目小组组长
3

8.6(工艺)评审报告
步骤
步骤说明
1.
组织工艺评审部门按表格内容填写(工艺)评审报告
2.
项目经理签字审核(工艺)评审报告
8.7参加评审人员名单
步骤
步骤说明
1.
组织工艺评审部门填写参加工艺评审人员名单
2.
参加工艺评审人员签字确认

8.8 会议通知

9 职责分工职责分工
文件编号

名称及联数
编制部门
编制人员
提交部门
提交时限
提交频率
工艺调研申请 F-06-003-001项目小组能力模型
1联(11-01-01)
申请工艺调研部门投资管理部项目小组
工艺调研负责人组长
技术质量部技术经理投资管理部总经理
一天 一天反馈一天
不定
工艺调研报告 F-06-003-002项目小组成员名单
1联(11-01-02)
技术质量部投资管理部项目小组
技术管理员组长
技术质量部技术经理投资管理部总经理
三天 两天反馈两天
不定
技术研讨会纪要 F-06-003-003外聘中介机构/专家申请书
1联(11-01-03)
技术质量部投资管理部项目小组
技术管理员组长
技术质量部技术经理投资管理部总经理
战略发展副总裁战略发展执行副总裁
一天 一天反馈一天
不定

预算的编制
范围
公司的总体预算的编制, 包括销售预算、 投资预算、 信息技术预算、 研发预算、 生产计划、 材料需求预算、 采购预算、 运输费预算、 人力资源预算、 固定资产、 在建工程预算以及涵盖了成本预算、 费用预算的利润预算、 现金流量预算和资产负债预算等。
控制目标
确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算, 以作为内部控制与衡量企业经营业绩的依据
确保预算的可操作性, 使整套预算体系经过全体员工的共同努力是完全能够运作的。预算制定完成之后, 在一般情况下实际与预算之间不会产生太大的差异
确保预算编制的全面性、 真实性、 合理性和科学性
确保预算编制在各部门之间的链式流转过程, 明确各部门的职责和部门间时间的衔接性
确保将销售目标按区域、 产品以及销售负责人进行分解以制定销售详细预算的科学性和可行性, 并籍此作为对销售部的绩效考核依据之一
确保网络工程部、 客户服务中心的各项详细预算与系统或终端销售部提供的销售预算具有配比性
确保投资预算严格按照公司战略行动计划时间表中的投资规划制定, 从而实现公司的年度经营目标值
确保研发预算严格按照公司战略行动计划时间表中的新产品市场营销计划以及研发计划制定, 从而实现公司的年度经营目标值
确保以满足生产计划的要求为前提制定材料需求、 采购和运输等相关预算, 并经过预算控制提高生产效率及降低生产成本, 以保证生产的顺利进行并提高产品的市场竞争力
在确保生产顺利进行的前提下, 以盘活和充分利用闲置资产以实现资产效益的最优化为原则制定固定资产预算, 从而降低资本运作成本
确保按性能价格比优先、 选择合格供应商以及保持合理安全库存等原则制定采购预算, 并降低仓储成本
确保以充分开发和利用公司现有人力资源, 引进合适的外部人才, 从而使公司保持最佳的人力资源配置为原则制定人力资源预算, 以提高公司员工的整体素质和凝聚力
确保培训费用预算按培训计划制定并具有合理性和可配比性, 从而使员工掌握工作必备的技能并提高其自身素质
确保各项成本费用的正确归集和分摊, 以编制资产负债表、 损益表和现金流量表预算
主要控制点
销售预算的编制
9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制的预算, 若有修改意见, 则将预算表格退回市场部总经理, 要求其根据市场规划、 新产品营销计划、 产品市场分析、 区域市场分析、 广告与促销计划、 目标市场全年滚动跟踪表、 已签署的销售合同和历年销售情况、 合同预测一览表、 移动类预测月报, 结合代表处提供的相关移动通信政策以及移动、 联通业务部提供的市场目标报表等资料, 修改营销规划方案, 并对预算作相应调整; 若没有修改意见, 则将预算表格交回市场部总经理, 并由其于9月30日之前传递给相关部门的总经理
10月上旬, 终端、 系统销售部总经理分别与其所辖的区域总经理就终端、 系统销售部总经理制定的主导产品区域销售计划和新产品区域销售计划以及区域总经理制定的区域产品销售能力预测报告和区域产品销售计划对销售目标按地区和产品进行分解, 并确定分别按地区和产品划分制定的销售收入预算
10月10日前, 各区域总经理召集其所辖销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议, 确定落实到各销售负责人的销售收入预算
10月15日前, 销售副总裁审批由系统、 终端销售部总经理、 网络工程部总经理以及客户服务中心主任分别制定的预算, 判断其销售目标的分解方法是否正确, 销售目标是否分解到区域、 产品以及具体的销售负责人, 网络工程部和客户服务中心的预算编制是否与相关系统和终端产品的销售预算配比, 各项费用预算是否合理、 是否与收入配比。若有修改意见, 则将预算表格退回相关的系统、 终端销售部总经理、 网络工程部总经理或客户服务中心主任, 要求其作相应调整; 若没有修改意见, 则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传递给相关部门总经理
投资、 信息技术和研发预算的编制
战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制定的预算, 判断各投资项目是否可行, 各项投资计划和子公司发展战略是否符合公司年度经营目标值, 子公司投资收益预算和投资收益预算是否真实, 各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见, 则将预算表格退回投资管理部总经理作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交回投资管理部总经理, 并由其传递给相关部门
信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算, 根据公司整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见, 则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交回投资管理部总经理, 并由其传递给相关部门
技术副总裁审批由研发中心主任制定的预算, 根据新产品营销计划、 研发规划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、 研发预算是否符合公司年度经营目标值, 各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见, 则将预算表格退回研发中心主任作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交回研发中心主任, 并由其传递给相关部门
生产副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、 产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求, 判断现有生产能力是否得到充分利用、 所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见, 则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交回新产品项目经理, 并由其传递给相关部门
生产计划和材料需求预算的编制
生产副总裁审批由生产部总经理制定的预算, 根据充分利用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、 委托加工件、 备品备件、 低值易耗品和固定资产需求预算的合理性, 以及是否满足生产计划的需求。若有修改意见, 则将预算表格退回生产部总经理作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交回生产部总经理, 并由其传递给相关部门
采购预算和运输费预算的编制
物资管理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算, 并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。若能够用闲置资产调拨代替采购, 则物资管理部总经理制定资产调拨计划, 否则直接编制采购预算
物资管理部总经理在编制预算时需考虑当前运输能力能否满足采购预算的要求。若能够满足, 则汇总分析编制部门特定和常规预算, 交物流副总裁审批; 若不能满足, 则物资管理部总经理需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算, 并与其它部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批
物流副总裁审批物资管理部总经理制定的预算, 以保证生产经营活动能正常运行为原则, 审核作为制定采购预算依据的经济批量、 安全库存模型、 大修理计划和资产调拨等的合理性, 以及运输费预算与采购预算的配比性, 从而以最合适的价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算的合理性。若有修改意见, 则将预算表格退回物资管理部总经理作相应调整; 若没有修改意见, 则将预算表格交回物资管理部总经理, 并由其传递给相关部门
人力资源预算的编制
人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算, 根据人力资源结构及其相应的素质要求审核培训计划的合理性、 培训机构的合格性和相关费用的配比性。若有修改意见, 则将预算表格退回培训中心主任作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交人事行政总监审批
人事行政总监审批由人力资源部总经理制定或审批的预算, 判断人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见, 则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交回人力资源部总经理, 并由其传递给相关部门
固定资产预算的编制
无
财务预算的编制
主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的关于制定或修改预算的依据是否合理、 全面。若有修改意见, 则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作相应调整, 否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理, 并由其交财务部预算会计汇总分析
预算会计汇总各部门总经理递交的预算表格, 并与本年度同期数比较, 对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据说明; 若无重大差异事项, 则预算会计将所有预算表格交财务部总经理, 以对现金流量进行分析并编制相应的预算
11月20日前, 预算会计完成预算表格的汇总编制工作, 并同公司战略目标值进行对比分析, 作必要调整后编制包括资产负债表预算、 损益表预算和现金流量表预算在内的总预算
特定政策

涉及部门
财务部
市场部
系统/终端销售部
网络工程部
客户服务中心
投资管理部
信息技术部
研发中心
新产品项目小组
生产部
物资管理部
培训中心
人力资源部
其它相关部门

预算的审批和下达
范围
公司的全面预算初稿经财务执行副总裁、 总裁办公会和董事会审批经过后定稿, 由总裁办公会负责将全面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算的执行
控制目标
确保预算的可操作性以及因素的制订经过合理的审核、 批准过程, 并经过全体员工的努力是完全能够达到的。在正常情况下, 预算和实际没有太大正负差异
确保预算经过董事会审批从而增强预算执行的严肃性, 并符合公司战略发展要求
确保预算审批和下达的审慎性和权威性
主要控制点
11月25日前, 财务部总经理审批由预算会计编制的总预算初稿。若有修改意见, 则将预算表格和修改意见退回预算会计, 并由预算会计将修改意见和相关预算表格交相应的部门总经理作必要调整; 若没有修改意见, 则将总预算初稿交财务执行副总裁审批
11月27日前, 财务执行副总裁审批由财务部总经理递交的总预算初稿。若有修改意见, 则将修改意见和预算表格退回财务部总经理, 并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必要调整; 若没有修改意见, 则财务执行副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批的总裁办公扩大会议, 并将总预算初稿交总裁秘书
各主管副总裁根据有关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖的相关部门总经理修改的预算表格。若有修改意见, 则将预算表格退回部门总经理作必要调整, 若没有修改意见, 则将预算表格交回部门总经理, 并由其交给财务部预算会计
12月5日总裁办公扩大会议审批预算, 判断预算整体的合理性和是否符合战略发展的要求。若有修改意见, 则总裁办公扩大会与相关部门总经理进行协商, 对分解目标值作相应修正, 并由秘书编制会议纪要, 记录总裁办公扩大会议预算修改意见, 分发至相关部门总经理作必要调整; 若没有修改意见, 则由秘书编制会议纪要, 并安排召开专门针对预算审批的董事会议
12月15日董事会审批预算, 根据战略发展要求和投资者预期回报率审核预算的正确性、 合理性和可行性。若有修改意见, 则由秘书负责编制会议纪要, 将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会与会人员, 由其负责与相关部门总经理进行协商, 并对相关预算表格作必要调整
董事会于12月23确定总预算
总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达

特定政策

涉及部门
财务部
秘书处
总裁办公扩大会议
董事会

预算的滚动调整
范围
各部门总经理根据预算的具体执行状况定期提出预算的调整申请, 经财务总经理、 财务执行副总裁、 总裁办公会以及董事会( 超出总裁办公会审批权限) 审批经过后定稿为滚动调整预算, 并由总裁办公会负责下达至各部门执行
控制目标
确保预算调整过程的合理性、 审慎性和严肃性
确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、 实际经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度, 以增强预算的可执行性
确保预算调整经过恰当审批, 并符合公司整体战略发展要求
主要控制点
财务部总经理审批由预算会计编制的预算执行情况分析, 对预算执行差异较大的部分要求预算会计作进一步分析, 查找形成差异的真实原因并对预算执行情况分析作相应调整; 若没有修改意见, 则将预算执行情况分析抄送各部门, 同时交财务执行副总裁备案, 以作进一步分析
每季度第二个月月末, 主管副总裁审批由其所辖的部门总经理填写的预算调整申请表, 判断根据超预算情况、 实际目标完成情况和对未来市场预测情况对预算调整申请表是否有修改意见。若有修改意见, 则将预算调整申请表退回相关部门总经理要求作相应调整, 若没有修改意见, 则将预算调整申请表交财务部总经理
财务执行副总裁审批由财务部总经理编制的预算滚动调整表, 并分析滚动调整对公司年度经营目标的影响。若有修改意见, 则将预算滚动调整表退回财务部总经理, 并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改的预算滚动调整表再次交财务执行副总裁审批。财务执行副总裁于每季度第三个月10日前确定预算滚动调整表, 并通知秘书安排审批滚动预算的总裁办公会
每季度第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表, 根据对年度预算的影响程度和符合战略发展的要求决定是否同意。若有修改意见, 则由秘书编制会议纪要, 并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理, 要求作必要调整; 若没有修改意见, 则总裁办公会根据审批权限决定是否需将预算滚动调整表交董事会审批, 并于每季度第三个月25日下达滚动调整预算
董事会审批超过总裁办公会审批权限的预算滚动调整表, 判断是否符合公司战略发展要求。若有修改意见, 则由秘书编制会议纪要, 并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理, 要求作必要调整; 若没有修改意见, 则将滚动调整预算交总裁办公会并于每季度第三个月25日下达至各部门
特定政策

涉及部门
财务部
秘书处
总裁办公会
董事会