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解析日本企业的经营管理模式(职场经验)
一个企业家，他之所以成功，那是天时、地利、人和的结果，经营方法只是他成功原因的一部分。我们在憧憬成功企业家时，千万不要忘了他们都是凡人，都是时代和市场的产物。
日本曾有很多经营之神。从松下电器的松下，到索尼的盛田，从本田汽车的本田，到京瓷的稻盛，还有很多很多我们国内读者不知道的经营之神。但有一点是不争的事实，这些经营之神的公司目前都不看好。
松下去年亏了7千亿日元，索尼去年靠变卖资产打造利润。本田汽车和京瓷尽管没有危机，但已经是一个平平凡凡的公司，和他们的创始人之伟大相比，已经是平凡到再也不能平凡的地步了。
这些经营之神惟一还健在的恐怕只有稻盛和夫了。目前，稻盛现在仍然每次都参加京瓷的董事会，但即使在日本，也很少有人知道京瓷的现任CEO名字和业绩。稻盛亲口教了几十年，亲手带了几十年的学生们，怎么还是这个样子呢?这就是宗教和科学的不同。宗教教人如何做人，而科学教人如何做事。
稻盛的阿米巴
按理说，经营之神们的经营理论，首先应该通过他们直接教诲过部下产生效果的，那为什么他们之后的企业经营会变成这个样子呢?
鸟儿可以完美地飞翔，但它却不知道飞行原理。稻盛讲得非常动人，那也许是他灵魂的呼唤，但却不一定是科学。他的伟大业绩和足迹，给他的话涂上神秘色彩，让一个在特定有条件才成立的经验总结，变成一个普遍的管理原理。
当一个企业变得庞大时，很多腐蚀利润的因素会被淹没在组织内部，企业家因得不到信息，而不能及时发现这些因素并加以改进，它们就逐渐发酵，直到它们带来不可挽回的损失。
让这些风险信息尽量暴露出来的方法，就是将抽取信息的单位化小，抽取信息的方法简化，改进的权限和责任交给那些第一线的管理人员。细化计量单位，快速量化过程，立即实施对策，这是精细化管理的理论基础。
稻盛书里所说的阿米巴，实际上就是对中小企业的一种精细管理的摸索。在百业待兴，机会云涌的经济高速发展期，对那些管理人才不足的中小企业来说，阿米巴尤其值得一试。
考核单位越小，越能精确地测量每个单位的效率，越能让每个人确切地知道自己的效益，受到责任的压力，加快改进速度，防止问题发酵。实际上这种做法在丰田被称为行灯方式，也是一种把生产线分成小段，在每段上安装一个灯泡，当生产质量发生问题时，就把生产线的那一段灯泡点亮，让有关专家或负责人马上赶往出事地点进行对应。后来人们又把这种快速反映问题、细化问题的手法，统称为可视化经营。
我并不是想说稻盛的阿米巴不对，只是想说那只是科学管理的一个侧面，是他在年轻时，根据他所处的时代和自身条件，总结出来的一个科学方法。这个方法实际上属于更大理论范畴的一部分，但稻盛并不知道这些，也没有必要知道，他只要在他的那个时代里领先别人就可以取胜。
但是，稻盛却把它作为一个普遍的和永远先进的原理推荐给读者，就像一只鸟在告诉别人如何飞翔。这不能怪它，因为它不是理论家，它只知道自己怎么做就足够了。
细节与活着
我从来都不会忘记我和丰田总裁张富士夫(现会长)吃饭时的谈话。我问他丰田汽车强大的原因时，他却认真地和我说：希望你能帮我们总结一下，因为一直都在这里工作，做的都是些应该做的事情，不知道和别人有何不同。
张富士夫之所以和我相识，是因为他向丰田汽车分管销售的董事们分发了我的处女作(《改进日本销售》)，我在那本书里批评日本的销售业务不进行可视化管理，搞精神至上主义，拉低了日本企业的利润水平。
在经营规模和质量上，早已超过索尼和松下的丰田汽车总裁，竟然阅读一个名不见转的中国人的书，并向其董事们推荐，而且在媒体采访时向读者公开推荐。这件事本身就证明丰田汽车的可贵之处，他们看的不是知名度，而是事物的本质，听的是语言里的内容。
丰田汽车里没有神仙，只有科学，只有虚心，只有认真求实的企业文化。
一个企业家之所以成功，那是天时、地利、人和的结果，经营方法只是他成功原因的一部分。我们在憧憬成功企业家时，千万不要忘了他们都是凡人，都是时代和市场的产物。
稻盛的之所以成为稻盛，不是因为他说的阿米巴，也不是因为他说的活法，而是因为他不断思考细节，过了80岁还每天拼命地活着。这也是所有伟大企业家的共同点。
搞企业管理的人有很多烦恼，人们经常犯一个错误，那就是越成功的人，越知名的人，他的话就越值得信。这也是为什么人们在炒股时那么容易被所谓巴菲特理论给忽悠了。说实在的，如果巴菲特和我们的散户处于一样的条件之下的话，他不可能取得现在的这样的收益率。巴菲特的真正强项是别人做不到的，也是他不愿向外界公布的。
那么巴菲特说谎了吗?那也没有。巴菲特还算有良心的人了，起码他没有著述立传，自己把自己奉为股神，他只是不说而已。但是，一个活人通过自己的著述和讲课，将自己的经营之道到处传播，甚至远远偏离了经营，讲到哲学和做人等方面，那就有点不自然了。
我之所以能在日本创业并用8年时间实现上市，做到一般土生土长的日本青年都难做到的事情，一个重要的原因是我很早就发现了日本著名企业家的谬论，发现了他们那些著述里的高调和虚伪。
经营者没有必要为人师表，这不可能，也不必要，我们必须承认职员和部下的人格，并认为在人格方面，他们可以远远高于我们。我认识很多日本企业创始人，也认识很多中国企业的创始人，他们都很成功，但有一点我不得不说，他们都不伟大，都很平凡，只是苦难磨练了他们，让他们的胸怀比别人更宽。
如果一个人不去磨练自己，你读的书越多包袱也就越多。如果你勇敢地实践和承担，你就会遇到许多书上找不到答案的烦恼和痛苦，那时你会自然地发现，那些让你眼前一亮的话，往往不是来自名人之口，尤其不来自经销商们热心推荐的那些书里。

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。