加强干部人事制度改革促进企业快速发展.doc

加强干部人事制度改革促进企业快速发展212020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。加强干部人事制度改革 促进企业快速发展许继集团有限公司许继集团有限公司, 是国家定点生产电力系统自动化及保护、 控制产品的大型企业。10余年来, 我们紧紧依靠各级党委的正确领导, 充分发挥公司党组织的政治核心作用, 面对市场经济大潮的冲击, 大胆地对企业内部生产关系进行调整, 以干部人事制度改革为重点带动经营机制的转变, 用市场经济规律及忧患意识激发全体职工的改革积极性、 创造性, 充分发挥党员的先锋模范作用, 一年一个台阶, 走出了一条国有大型企业改革、 发展、 壮大的成功之路, 如今公司已由1985年以前不足 名员工的许昌继电器厂, 发展成为集科、 工、 贸为一体的国有资产控股集团公司。下设有许继电气股份有限公司、 许继变压器公司等21个子公司, 现有员工4752名, 各类专业技术人员占员工总数的59%, 有大学本科生1792名, 硕士212名, 博士38名, 国家级有突出贡献的专家8名, 是国家高新技术企业、 企业技术中心和博士后工作站; 也是全国同行业中品种最多、 规格、 类型最全、 配套能力最强的企业。我们的具体做法是: 一、 充分发挥党组织的核心保证作用, 强力推进企业干部 人事制度改革。许继在走向市场的过程中, 计划经济时代长期形成的干部人事制度方面的弊端, 日益成为困扰企业发展的关键问题。如果不按市场经济的要求对其进行深刻的改革, 许继将最终被市场所淘汰。厂党委一班人在达成共识之后, 果断确定了改革旧的体制, 革除自身病灶, 自我否定、 自我完善、 自我加压、 自我发展的指导思想, 决心经过改革旧的干部人事制度和体制的创新使企业在社会主义市场经济条件下焕发出勃勃生机与活力。为此, 由公司党委牵头, 组成了公司调查组, 到科研、 生产一线和处室进行了历时3个月的调查研究, 共召开27次256人参加的座谈会, 充分听取科研人员、 一线工人、 管理人员对进行干部人事制度改革的意见与建议, 并根据大多数职工的建议、 意见形成以许继的干部制度改革为突破口的职工代表大会报告讨论稿, 经职代会代表充分讨论修改, 形成了许继干部人事制度改革的职代会决议。1、 抓班子建设, 充分发挥核心和首脑作用。首先, 坚持党的领导, 把发挥公司党组织的政治核心作用作为必须始终坚持的基本原则, 任何时候都不动摇。同时, 进一步明确党组织在企业法人治理结构中的地位和作用, 切实贯彻落实公司制企业董事会、 经理、 监事会工作暂行规定, 从制度上真正确立党组织的政治核心地位。在此基础上按照产权关系, 理顺企业和企业领导人员的管理关系, 按照班子成员的分工, 进一步明确各自的职责。坚持领导干部民主生活会、 民主评议领导干部、 总经理向同级党组织报告工作, 向职代会和董事会述职等制度。真正达到了党政班子目标一致、 步调一致、 协调统一、 优势互补。其二, 建立科学论证, 民主决策的管理机制。实行公司制后, 我们及时建立起了法人治理结构, 完善了股东会、 董事会、 监事会及总经理办公会的工作范围、 工作程序及决策制度, 并与党委会、 职代会的职能相衔接。对企业的重大事项、 均在科学论证的基础上, 实行民主决策, 把党的民主集中制原则落实到企业的科学管理之中, 因此, 这些年来, 公司的重大决策基本没有出现失误。特别是”许继电气”股票上市后, 许多企业包括一些领导都劝说许继进入房地产、 证券、 期货、 化工等行业, 并提供了一些诱人的条件及前景。董事会派员进行了深入调查和重复论证, 最后确立了以电力系统自动化及保护、 控制为主业。实践证明当时拒绝各种诱惑确立的这个方向是正确的, 只有集中精力把主业做强、 做大, 才能赢来更大的发展空间, 盲目涉足不熟悉的行业只会把企业的方向走偏。国企改革必须全心全意依靠工人阶级, 我们把民主管理和民主决策作为关系企业发展的重要课题来抓。为了拓宽员工参政议政渠道, 提高民主管理水平, 公司除建立完善了两级职代会制度外, 每年都坚持开展民主管理座谈会和征集合理化建议活动。每项改革措施出台前, 我们都把改革的意义、 目的及方法、 步骤交与员工讨论, 把市场竞争的激烈程度、 企业自身的不足及发展的前景原原本本地告诉大家, 使忧患意识在员工头脑中扎根, 进而理解和支持改革, 使员工成为改革的主力军而不是被动的参与者。其三, 激扬班子成员强烈的使命感和责任感。一个企业发展得好坏, 关键在班子, 班子作用发挥如何, 取决于班子成员是否具有强烈的使命感和责任感。因此, 我们始终把培养和激扬班子成员强烈的使命感和责任感作为班子建设的关键来抓, 使每个班子成员都牢固树立率先垂范, 为事业献身的崇高的奉献精神。首先, 发扬党的优良传统, 坚持勤俭办公。在许继领导没有专车, 不配专门的秘书, 也没有套间, 办公只一间房子, 凡是能节约的地方我们都尽量节约。其次是加强管理, 用措施约束每个人的行为, 激励其奋发向上, 物资采购一直坚持比价采购、 招标的方法。如原副总经理过克绍负责的干式变压器项目, 花400多万美元进设备, 比其它企业节省了80万美元。项目很快上马, 过总却累得病倒在工地上, 最后血色素只剩下了2.7克, 到医院进行抢救, 已经是死亡线了。率先垂范, 勤奋工作是许继领导班子的重要特点。许继这届班子成员多是在八十年代中期走上领导岗位的, 其中4位是国家级有突出贡献专家。她们没有把自己的岗位作为谋取个人利益的条件或仕途升迁的跳板, 而是一心一意扑在事业上, 追求自身理想事业的统一, 以发展许继、 振兴民族工业为己任。总经理王纪年同志主持许继工作已经 ,先后被评为全国劳动模范、 全国优秀经营管理者, 并先后当选党的十四大代表和第九届全国人大代表。公司领导在分房、 子女就业等方面与普通员工一视同仁。总经理住的是别人腾出的旧房, 党委副书记等人都住在六层楼的最高层。公司领导亲属不符合条件, 没有一个调进公司的。在效益大幅增长, 科研骨干年收入10多万元的情况下, 公司领导每月的工资和奖金加在一起只有1000多元。2、 抓中层干部制度改革, 建设精干高效的经营管理骨干队伍。企业高层领导在企业中起着决策和指导作用, 而每项政策措施落实以及生产经营指标的完成, 全靠中层干部去实施, 如果把企业的领导比作首脑的话, 那么, 中层干部就是支撑企业的骨干。正是从这个意义上考虑, 我们在抓公司领导班子建设的同时, 重点抓了中层干部制度改革, 在许继真正形成了一支精干、 高效的中层干部队伍, 对企业的发展起到了重要作用。（1） 建立公开公平的招标竞聘制, 不拘一格选聘经营管理者。在企业内部打破经营管理者、 工人的身份和部门界限, 对所有中层经营管理岗位实行公开招标、 公平竞争、 择优聘用。公司先后在招标条件、 评委组成、 打分比例等方面进行了规范, 使这项改革逐步制度化和程序化。1992年以来, 先后有100多名中层管理人员在竞聘中下岗, 50多名普通员工被聘任到中层岗位, 真正体现了”平者让、 优者上”的原则。（2） 确立单一中层领导负责制。1985年以前, 许继员工不足 人, 中层管理人员就达150名, 下属单位的干部配备是一正一副或多副, 工作上易推诿扯皮, 管理成本也大。市场竞争需要一个高效精干、 反应灵敏的领导体制。从1985年开始公司大幅度精减中层职数, 对下属单位实行单一领导负责制。每个单位一般只设一个正职, 不设副职。如今企业规模扩大了, 中层管理人员却只有90余名。职数虽然少了, 但职责明确, 功过分明, 提高了工作效率。例如许继变压器公司和许继电源公司, 是集团两个较大的子公司, 都只设一名经理。她们以高度的敬业精神, 统筹协调各自公司的生产经营、 产品开发和市场开拓等项工作, 近几年这两个公司分别以年均50%和45%的速度发展壮大。（3） 建立和完善年度考评比例淘汰制。为进一步增强管理者的事业心和责任感, 公司按照量化的考核评价标准, 每年都对所有中层管理人员进行一次综合考评, 按5%左右的比例淘汰。从1997年起, 公司高层管理者也纳入比例淘汰, 每两年综合考核得分之和排在最后的一名公司领导淘汰。（4） 实行任期制, 取消虚职。竞聘上岗的中层管理者实行三年任期制。任期届满职务即自行解聘, 进入下一轮任期时, 现任中层和符合条件的员工均在同等条件下参加竞聘。原任中层如不重新参加竞聘, 就视为自动下岗。被聘用的中层管理者在任期内享受相应职务的政治、 生活待遇, 解聘后不再保留原有级别和待遇, 不设协理、 助理等虚职, 在岗是官, 下岗是民。同时, 注意根据解聘中层人员的专长, 妥善安排她们的工作。（5） 强化民主管理, 健全监督和约束机制。我们实行单一领导负责制, 为避免一言堂或其它不良行为, 特别重视加强对中层管理人员的监督考核和严格管理。一是完善职代会制度。公司基层单位都设二级职代会, 并有具体的实施细则, 形成了民主监督、 民主管理的体系。二是加强党的建设。在员工人数超过100人的单位配备专职党支部书记或副书记。公司各级党组织在重点做好党务工作和思想政治工作的同时, 主动参与生产经营等行政工作, 积极发挥战斗堡垒和保证监督作用。三是加强党风党纪检查及审计工作。每半年一次党纪抽查, 每年一次普查, 中层干部离任都要审计。为保证我们的各项中层干部制度改革措施都能体现公司党委的意图, 我们所聘任干部或解聘干部必须经党委扩大会讨论决定, 从1985年我们实行中层干部末位淘汰, 解聘了90多名中层干部, 新招聘40多名中层干部都是经党委扩大会最后决定的。3、 改革劳动用工和分配制度, 激活人力资源首先, 改革旧的劳动用工制度, 把市场竞争的压力传递到每个员工, 以此来鞭策激励后进, 形成全公司整体向上的态势。一是实行全员劳动合同制及二次合同。1992年初, 我们在全省企业率先推行了全员劳动合同制。1994年又在公司内部试行二次合同, 即员工在与集团公司签订劳动合同的同时, 还须与子公司( 车间) 签订二次上岗合同。二次合同中对岗位双向选择。没能签订二次合同的员工转入公司劳务市场, 经过培训后, 再去竞争新的岗位。这样既做到了职工不被推向社会, 又形成了在公司内部不进则退的用人机制。二是实行劳动合同到期比例续签及正式合同制工与临时工互为转换制。从1996年开始, 我们对每年劳动合同到期的员工, 经过严格、 公正的评价, 对其中素质较低的1/4员工不再续签劳动合同。考虑到就业门路不畅等因素, 不把这些人员推向社会, 而以临时工的方式使其继续在公司工作, 收入降到临时工的水平。即公司所有员工, 不论劳动合同是否到期, 一律按工作业绩、 技术水平等8项内容进行综合评议打分, 按本单位人员总数的6%的比例淘汰转制, 由正式合同制工转为临时工。这种转制每年进行一次, 每年再从这些转制人员中按比例选择表现突出的重新转为正式合同制工。对管理人员和科技人员, 每年则按8%的比例转制或转岗。三是公司内部实行减员增效, 分兵挺进市场。随着产品结构的升级, 近年来我们以生产继电器为主的机械加工车间大量的设备和人员闲置。为解决这一难题, 我们把目标瞄向了市场, 不让这些单位有等米下锅、 吃集团大锅饭的思想, 而是把她们推向市场, 在市场的风浪中增强竞争和生存能力。集团除在技术、 资金等方面给予一定支持外, 主要依靠其自身力量, 分兵挺进, 找米下锅, 或开发适销对路产品, 或进行来料加工等业务, 在”精”和”专”上做文章。如我们的模具公司有国内较先进的模具加工设备, 原来集团下达任务组织生产, 压力不大, 一直处于亏损状态。1998年集团让其模拟独立核算, 自负盈亏, 不再包其工资和奖金。她们感到巨大压力, 迅速进行内部整改, 人员从160多人减到69人, 在产品研制、 质量控制、 外协加工等方面加大了力度, 几年来成效显著。其次, 改革分配制度, 以调动企业所有人员积极性为目的, 积极建立一个向贡献倾斜的分配机制。这几年我们破除升工资人人有份的惯例, 收入不讲资历、 不论职务、 只讲贡献, 员工收入中固定的部分( 工资) 占40%, 活的部分( 奖金) 已达到60%。我们注意加大技术和资本等生产要素参与分配的比重, 特别注重加大对科研人员的倾斜, 以充分体现科技是第一生产力的思想。从1995年起实行了利润比例提奖的办法, 规定: 新产品转化为商品后, 按实现利润第一年按40%( 其中股权占12%) 、 第二年按30%( 其中股权占9%) 、 第三年按20%( 其中股权占6%) 、 第四年按12%( 其中股权占4%) 提成奖励课题小组或个人。大部分科研人员的年收入在218万元之间。1999年,为使考核、 分配制度与国际接轨, 我们在国内知名管理专家的指导下又制定了职能工资制度和人事考核制度, 并在公司研发部门试行。职能工资制度以吸引优秀人才、 留住关键人才、 激活人力资源、 提高集团竞争力为宗旨。二、 强化管理, 优化企业组织结构管理是企业的灵魂, 一个组织严密、 科学严谨的管理体系本身就是一种巨大的效益, 科学管理, 除了建立一支精干、 高效的经营管理的队伍, 激活用人机制之外, 还必须依靠严密的组织结构来强化管理。这是为我们的经验所证明了的真理。我们在强化基础管理的同时, 注重管理创新, 不断探索适应改革和发展需要的管理体系和管理方法。1、 建立和完善适应市场经济的管理体系。许继与众多国有企业一样, 是从几十年的工厂制发展到股份制、 集团制的。原来基于计划经济条件下的国有工厂制的管理模式已不能适应新形势的需要。我们在总结自身成功经验的基础上, 吸收国内外行之有效的管理思想和管理办法, 力求建立和完善一整套适应市场经济, 与现代企业制度并轨的管理体系。于1998年对原有的各项管理制度逐一进行清理、 整顿, 按市场经济和母子公司制要求, 该取消的取消, 该完善的完善, 该更新的重新修订。先后完善了质量管理、 财务管理、 技术管理、 设备管理、 人事管理等10多项管理制度。如把对基层单位采取的承包型的经济责任制, 改为以资产收益和资产保值增值为主要目标的经济考核体系, 促进了子公司和集团主体的健康发展。2、 突出”严格”二字, 强化基础管理。产品质量上的问题、 物资采购上的漏洞等等, 归根结底都是管理上的问题, 要害在于没有严格地执行制度。针对这种现象, 我们在基础管理工作中突出”严格”二字, 严格执法、 严格考核、 严格奖惩。在质量管理方面, 任何一种产品出现质量问题, 就一步步从产品安装调试、 加工生产等各环节一直追究到产品设计, 实行严格奖罚。如我们的一种微机产品, 是全国同类产品中率先推向市场的, 但由于设计质量问题, 却使我们丢失了大量市场, 所造成的负面影响至今未能完全挽回。我们对该产品的设计人员进行了严格处罚, 追回了当初给她们发放的38万元的提成奖励, 这对所有设计人员是一个警示。物资采购管理方面, 推行比价采购制, 规定: 凡不能在同等质量的物资上采购到市场最低价的, 不论有无收取回扣行为, 一律解除劳动合同。1998年, 根据这条规定, 我们解除了4名采购人员的劳动合同。这四人都是为企业做出过贡献的业务骨干, 但我们在执行制度时是不能考虑这些情面的, 也只有这样, 才能使制度得到严格、 认真的贯彻, 使企业保持一个健康的肌体。3、 优化组织结构, 促使企业由”橄榄型”向”哑铃型”转变。市场经济的不断发展, 促使每个企业必须经过市场竞争来制定合理的产品战略和发展战略, 来寻求自身的定位。近年来根据行业和自身实际, 我们积极实行”强化两头、 精干中间”的方针, 即加大科技投入, 抢占行业技术制高点; 以扩大市场占有率为目的, 构造开放高效的营销体系; 精简生产及管理人员, 在物质资源和人力资源配置上向科研和销售倾斜, 加快内部及管理结构由”橄榄型” 向”哑铃型”的转变。一是集中力量强化研发在集团的核心及支柱地位, 不断增强核心竞争能力。在加大科研投入的同时, 我们努力培育并形成了一支支撑企业发展的高技术的人才队伍。二是进一步完善营销体制, 加强市场的开发。确立了集团销售公司作为许继公共销售平台的地位, 建立了遍布全国的统一的营销网络, 在全国各省、 市、 区设立了40多个销售办事处及经销网点, 有销售人员700多名。三、 以许继使命宣言为核心创立健康向上的企业文化1、 经过对企业文化不断完善和提高, 我们于1999年初提出许继使命宣言, 把我们企业文化推到了一个新的高度。许继使命宣言包括”许继使命”、 ”许继价值观”、 ”许继发展目标”三部分: 即许继使命是让我们的客户充分享受高可靠性、 高科技的装备; 许继价值观就是岗位职业化; 许继发展目标就是在中国电力装备行业做到最优、 最强、 最大。我们认为只要我们心怀必胜的使命信念, 抓住机遇超越自我, 用”职业化”的价值观指引我们的行动, 就一定能够甩开竞争对手, 实现行业最优、 最强、 最大的发展目标。2、 让职工, 特别让科技人员认同许继高尚奋发的企业文化, 形成共同的价值观。正像邓小平同志提出的那样: 发展是硬道理。只有快速发展才能将更多优秀人才吸引在一起。要快速发展必须有更多的优秀人才加盟。近几年来我们注意营造良好的干事创业的环境, 使她们有项目、 有成果、 有合理的劳动报酬, 同时也向她们提供良好的生活环境, 使她们安心工作。从领导到职工尊重科研人员并竭诚为她们服务。这种从精神到行动上的支持、 鼓励使科研人员坚定了奋发拼搏、 干事创业的工作热情, 我们研究所一位女研究生, 为了积极参与并尽快研制出电力系统自动化产品, 瞒着领导和同志做了人工流产, 第二天就投入工作。是事后一位家里人提到此事, 大家才知道的。一位博士后, 上午加盟许继下午就上班工作, 第二天就去西安洽谈技术工作。一位博士为什么不留在民营企业, 而加盟许继? 就是她来许继考察后, 是许继的企业文化吸引了她, 使她的思想观念来了一个大转换。她曾认为国企难以搞好, 博士毕业后去了民营企业。可许继高尚的企业文化, 使她认识到国企是能够搞好的。观念的转变就像核裂变, 威力无穷。1998年7月她加盟许继, 1998年11月她就拿出城网改造急需的配电自动化产品, 99年就创销售产值3000万元, 今年将超过八千万元。奋发向上的企业文化是对高科技人才最好的政治思想工作, 也是吸引高科技人才的吸铁石。从1997年开始, 每年有200余名本科以上学历员工加盟许继, 一批批新员工如新鲜血液注入我们的躯体, 使许继充满了勃勃生机。为让新职工认同许继的企业文化, 她们一进许继就进行军训、 进行企业发展史与岗位职业化教育, 企业文化的训练与个人政绩的考核, 斟选认同许继企业文化新进职工, 淘汰不适者。3、 发扬团队精神, 做到信任合作。许继是高科技企业, 伴随21世纪知识经济的到来, 一个高科技产品都是靠多学科技术来完成的。这就要时刻教育职工, 特别中层以上领导要带头发扬团队精神, 做到互相信任与合作。我们买了100多本企业团队修炼、 逆风飞飏与120本知识经济的书, 组织中层以上领导学习、 交流学习体会, 达到共同提高的目的。 由于我们团队精神发挥的好, 又能互相信任, 主动合作。近几年来, 每年研制成功20多种高科技新产品。去年使我们的高科技新产品的产值已占整个产值67%, 今年超过70%。4、 按市场要求, 党政工团齐心协力共同做好生产攻坚战中职工的思想工作。为了提高驻华使馆与国家部委供热工程的运行质量, 许继按北京二热工程设计要求研制了成套继电保护装置。可因北京二热工程修改设计, 使我们的保护装置无法投运, 并要求我们一个月内按新的设计重新研制生产成套保护装置。按正常这套保护装置需三个月生产周期, 一个月要完成谈何容易! 但为了国威, 为了市场需要, 困难再多, 难度再大, 我们也要按时完成用户需要。我们成立了以技术副总为主的设计小组, 以党委书记、 负责后勤工作的副总为主的思想发动、 生活服务小组。党政工团领导服务到现场, 思想工作做到每个人, 送饭到设计、 生产岗。从设计、 生产、 调试、 运输形成接力赛, 一棒接一棒, 一环扣一环, 发扬连续作战的精神, 打攻坚战, 仅28天就将重新研制的成套保护送到北京二热工程, 确保北京二热工程按时供热。负责此项工程的领导说, 没想到许昌还有这么好的企业。灿烂的思想政治之花, 结出丰硕的经济之果, 使许继的成套保护产品相继进入北京、 天津的市场。四、 几点体会1、 企业要发展, 必须充分发挥党委的政治核心作用和党员的先锋模范作用。公司党委下属2个党总支、 35个党支部, 政工部门齐全, 有985名党员, 每年发展新党员30名左右( 其中知识分子占70%以上) 。由于公司党委在企业改革和发展的过程中注意发挥党组织的政治核心作用、 党支部的战斗堡垒作用和党员的模范带头作用, 使我们的”量化动态的人事管理制度”在公司能够顺利的贯彻落实, 并获得国家现代化管理成果一等奖。2、 改革要抓住主要矛盾, 选准突破口。企业的情况千差万别, 我们认为”人”的因素是最关键的。我们在改革中处处把”人”放在第一位, 改革的目的就是激活生产力诸要素中”人”这个主要因素, 充分调动起各类人员的积极性。而在改革中, 我们把中高层管理人员聘用制度改革作为突破口, 是因为她们是企业改革和发展的骨干力量, 这支队伍如果素质不高、 一盘散沙, 没有事业心和责任感, 企业的各项制度和措施就无法落实, 就不能带领员工打硬仗、 打胜仗。3、 改革既要坚持不懈, 又要积极稳妥。我们把多年改革实践中推行的办法, 称之为二分之一哲学法。即改革的目标如果是1, 第一步走到1/2, 第二步走到3/4, 这样, 既保证了改革目标的一致性, 又采取了分步实施的方式, 寓质变于不断的量变之中。更好地抓准员工对改革心理承受能力的极限与把握好党的政策、 环境允许的极限。这两个极限的交叉点, 就是我们内部机制改革的基准点。只要符合这个基准点, 我们的改革就能比较顺利地向前推进。改革涉及到企业的各个方面, 也涉及到全体员工, 这一性质本身就决定了必须全心全意地相信群众、 依靠群众、 发动群众, 才能推进改革的不断深入。经过十多年的改革和发展, 许继已基本摆脱了旧体制的羁绊, 初步形成了一套适应市场经济的内部机制, 形成了较强的竞争能力, 企业处于一个强劲上升的阶段。公司经济效益10余年来年均以35%的速度递增。 实现销售收入45亿元。进入 , 我们又制定了新的发展规划: 再用 的时间, 使许继集团的销售收入达到1550亿, 把许昌建设成中国高科技电工城。相信有各级政府的支持, 有全市人民的厚爱, 我们制定的宏伟目标一定能够实现。 二三年七月