创新企业管理机制实务绝版讲义.pptx

创新企业管理机制实践创新企业管理机制实践马方1制度释放制度释放能能力力苏联的失败主要在于内因。它并没有被世界大战打垮，却在制度竞争中被打垮了。一个制度如果不能让公民自由地呼吸并最大程度地释放公民的创造力，不能把最能代表这个制度和最能代表人民的人放在领导岗位上，它就必然灭亡。马方2怎么会有钱？1、纽约，人口1800万，“市领导”6人 1名市长，3名副市长，1名议长，1名副议长。2、东京，人口1300万，“市领导”7人 1名市长，4名副市长，1名议长，1名副议长。3、中国铁岭市，人口300万，市级领导41名。.马方3 中国的高科技产业面对美国的发达，只能望洋兴叹，作为个体中国人比美国人聪明，但没有好的机制让聪明才智成体系的爆发。张朝阳马方4几个现象的思考？几个现象的思考？u为什么周武王分封天下，周朝能延续800年？u为什么秦始皇中央集权，秦朝只能延续40年？u为什么国企干不过民企？u为什么多数民企做不大？u为什么一包产到户，农民积极性就高？u为什么包产到户了，农民还这么穷？马方5权力就是不讲道理权力就是不讲道理布什说：“人类千万年的历史,最为珍贵的不是令人炫目的科技,不是浩瀚的大师们的经典著作,而是实现了对统治者的驯服,实现了把他们关在笼子里的梦想。我现在就是站在笼子里向你们讲话。”2024/9/23 周一马方6领导是个吊某瞎子算命，只需来人伸出一个手指。小孩调皮，将小鸡伸过去，瞎子摸后大呼：贵人！细皮嫩肉，没有指甲，弹性很好，一定是个领导。小孩顿悟：领导是个吊！马方7别忘了是我给了你们权利苏联解体后，离开权力中心的戈尔巴乔夫参加一次聚会，现场被一些怀念苏联时代的人指责痛骂。对那些当面冲着他大声责骂的人，戈尔巴乔夫只是平静而深沉地回答说：“别忘了，是我给了你们痛骂我的权利。”马方8企业机制的三个阶段1、给别人做事；马方9自己的油田 洛克菲勒早年去一个自己买下的油田视察，发现油田管理极度混乱，他把管理者叫来一顿臭骂：“为什么我一天就能发现的问题，你们天天都发现不了？”油田经理淡然回答道：“先生，这是您自己的油田。”洛克菲勒五十岁之后，开始致力于让每一个管理者都对“自己的油田”负责！马方10企业机制的三个阶段1、给别人做事；2、给自己做事；马方11让恶者从良18世纪，英国将囚犯运往澳洲做工。运输承包给私人，政府按上船时运的人数付费。船主为牟暴利严重超载，囚犯死亡率奇高。政府无奈改制：由上船时按人数付款，改为下船时按人数付款。死亡率骤降到1%。马方12企业机制的三个阶段1、给别人做事；2、给自己做事；3、做大家的事；4、做自己的事！。马方13企业机制是企业的各个组成部分之间，各种生产经营要素之间，在一定条件下，相互自动作用，自动自动作用，自动调节与控制调节与控制的功能和过程.14马方规则与道德胡适：“一个肮脏的国家，如果人人讲规则而不是谈道德，最终会变成一个有人味儿的正常国家，道德自然会逐渐回归；一个干净的国家，如果人人都不讲规则却大谈道德，谈高尚，天天没事儿就谈道德规范，人人大公无私，最终这个国家会堕落成为一个伪君子遍布的肮脏国家。”马方15政治制度决定公民素质而不是相反现在有些人以公民素质不高来反对推动民主政治，这是完全不对的。这种观点本末倒置了。政治制度与国民素质的关系，是相辅相成的，但从根本上说，是政治制度决定公民素质，而不是相反。俞可平马方16企业机制的框架给我做我会做一起做17马方建立有竞争力机制的三个方向建立有竞争力机制的三个方向v调整组织结构，改变驱动力方向 让听见炮声的人做决定v塑造和推广组织价值观v提升组织成员能力 18马方一、调整组织结构一、调整组织结构19马方传统结构（机制）的限制传统结构（机制）的限制上有天花板，我如何成长？外有边界限制，我如何发展？都不关注收入，更不关注成本，企业如何盈利？有利润，无现金，企业如何发展？20马方树是被自己养大的虫子毁掉的！树是被自己养大的虫子毁掉的！2024/9/23 周一马方21每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，争取你的目标。”麦当劳22马方如何给我自己做如何给我自己做自然的规律：自然的规律：马方23组织的生命体p生命：有机体 自我控制、自我复制、自我修复、自我完善p组织的机体：有机体？商业组织是最容易犯错误、生命周期最短的组织。德鲁克2024/9/23 周一马 方24让听见炮声的人做决定马方25让听见炮声的人做决定马方26释放一线的创造力马方27u建立自主经营体，组织无边界u权力下移，组织扁平化u让驱动力来自一线、来自市场u真名、实利、可持续发展u推行管理会计，为经营服务自主经营体理论起源v美国宪法：联邦制v通用汽车：事业部制 斯隆组织研究v德鲁克：联邦分权制 管理的实践、管理：任务、责任、实践公权与私权？普世价值观与主观价值观？马方28自主经营体理论起源马方29自主经营体理论起源一、涩泽荣一：论语+算盘二、松下幸之助：左手论语右手“算盘”事业部制（SBU）三、稻盛和夫：哲学+阿米巴 Min-SBU,Cell-SBU马方30马方31独立核算的“直接利润中心”u分成若干个“自主经营”的小集体u 运用管理会计推行量化分权u实现内部交易，直接传递市场竞争压力u以独立核算为基础，实现循环改善u 促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”u 从人心出发，追求艺术与科学融合马方32海尔自主经营体马方34美的事业部分权体制：马方35集权有道、分权有序、授权有章、用权有度建立自主经营体马方36产3大区1产3大区2产3大区4产3大区3产品3组2024/9/23 周一马方37调整组织结构的框架调整组织结构的框架39马方建立什么样的共同体？1.如何建立个人利益服从组织利益机制2.建立以公司利益为主导的自主经营体3.如何建立一心为公的体制4.如何建立利益、目标、命运共同体马方40案例分析：马方41销售部售价自己定，差价为毛收益。其它售价为收入，费用自己承担。公司内部承包制：公司内部承包制：销售部：3000元/台生产部2200元/台采购部1500元/台其它费用：300元/台如何定价？销售部、生产部、采购部、研发部、财务部的意见？马方42案例分析：案例分析：马方43各个部门所有费用自己承担，利润自行分配财务部和销售、生产、采购共同参与制定价格公司独立核算体：公司独立核算体：生产部20%采购部35%管理部门10%销售部20%激励不如机制激励不如机制鼓励不如奖励；奖励不如激励；激励不如机制。案例：一酒店菜品不好，聘请一菜品总监可否解决？一单位总经理突然离职，怎么办？马方44机制与激励设计参考模型：马方45母公司母公司孙公司分红：5-70%股份：5-49%控股95-51%母子公司管控模型母子公司管控模型马方46肌肉血管神经骨骼财务运营人事战略马方47二、价值观的塑造和推广二、价值观的塑造和推广我们如何一起做（我愿做）？为我做为我的梦想做为我们的梦想做 有正气，凝聚人心48马方马方49如何让大家相信？v说到？v做到，以身作则？v树立标杆，依靠榜样的力量？马方50其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。孔子案例案例1 1：稻盛和夫与日航马方51敬天爱人马方52拯救日航成功秘诀：判断基准（价值观）：作为人何为正确（简单、好用），而非作为公司、经营者何为正确。企业理念（使命）：为员工提供两方面幸福，为客户提供做好的服务，为社会的进步做贡献。企业目标（愿景）：最好的航空公司。企业哲学：日航40条（小善是大恶，大善似无情）。阿米巴模式：自主经营体。马方53稻盛和夫经营三要诀v让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒；v要仔细确认月度销售额和费用v让员工共有正确的哲学 马方54案例案例2 2：聂圣哲与德胜洋楼马方56你是在站着挣钱吗2024/9/23 周一马方57中国人不了解他们作为社会个体应该对国家和社会所承担的责任和义务普通中国人通常只关心他们的家庭和亲属，中国的文化是建立在家族血缘关系上而不是建立在一个理性的社会基础之上。中国人只在乎他们直系亲属的福址，对与自己毫不相关的人所遭受的苦难则视而不见。毫无疑问，这种以血缘关系为基础的道德观势必导致自私，冷酷，这种自私和冷酷已经成为阻碍中国社会向前发展的最关键因素。马 方59道德的自觉性u信仰的真空会用愤怒和绝望填充u积善之家积善之家必有余庆；积不善之家，必有余殃u去掉利益和成长之后的诉求之后的动力？u传播冰山底下的思想进行营销、招聘u感动:自己、客户、员工、世界u有穷人就有责任、帮助善良的穷人2024/9/23 周一马方60马云致员工的一封信 阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守让天下没有难做的生意的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。2024/9/23 周一马方61冰山理论马方65物质：奢华、第一精神：文化内涵马方66最基本价值观：说到做到：追求结果、知行合一自强不息：勤奋创造未来照章办事：走程序，不走捷径为了员工：客户第一合作共赢：利他，利益由利益相关者组成志同道合：一心为公，与人为善，及以上马方67马方68美国一家公司花了20年跟踪了500家世界大企业，发现他们他们始终如一地坚持四种价值观：1、人的价值高于物的价值；2、共同价值高于个人价值；3、社会价值高于利润价值；4、用户价值高于生产价值。马方69马方70案例案例4 4：泰山管理学院案例泰山管理学院案例马方71愿景：愿景：中国成长型企业商学院中国成长型企业商学院使命：使命：推动中国商业文明进步推动中国商业文明进步校训（价值观）：校训（价值观）：登高望远登高望远 求真务实求真务实三、组织成员能力的提升三、组织成员能力的提升如何让我会做 73马方 太多的管理专家将效率视为企业的生命线，陷入了唯理主义的泥潭，而迷信自上而下的集权和控制。但是，人的多样化和对自由的追求是天生的。企业和组织的目的，就是提供一个制度框架，让每一个平凡的员工都能够做出不平凡的事情。德鲁克马方74标准太高怎么办？马方75u用人要求高，工作难度大u人才难以招聘、难以培养u支付工资低，难以留存马方76工作切割工作切割工作切割，实现标准复制给个支点，降低工作难度让事事可复制，进行快速复制利用管理系统降低用人难度让四流的人用一流的标准 干二流的事得三流的工资马方77切割标准制定切割标准制定u横向切割：u纵向切割：分解到每个动作量化到每一分钟马方78如何克服招聘难度1、切割招聘过程，提高招聘效率信息收集、通知初试复试2、切割工作过程，降低招聘要求3、招聘统计与分析：新增有效人数，人均成本，路径优化马方792024/9/23 周一马 方80实践案例：管理工具的应用案例：1、组织办公系统：OA2、知识沉淀系统：文件柜2、统一单位邮箱：3、客户关系管理：CRM81马方工具制胜提升组织能力的管理工具：员工能力培养员工能力培养：胜任力模型、接班人培养、导师制、岗位培训、网络学习、行动学习、观摩学习、工具筐等员工思维模式员工思维模式：榜样的力量、平衡积分卡、KPI、满意度评估、文化建设等员工治理方式员工治理方式：组织重组、流程再造、六西格玛、CRM、ERP、知识管理等82马方马方83人力库存盘点 人员调动新培训课程 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求新的核心价值新绩效标准 变动性工资 激励计划季奖金 股票颁赠 升迁标准末位淘汰跨部门合作项目项目经理 重要客户经理组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴岗位职责改变马方84伟大的战略会降低执行难度伟大的战略会降低执行难度工作切割让工作变得简单工作切割让工作变得简单让战略得以实现让战略得以实现 企业管理缺乏规范化、从业人员缺乏职业化，是企业由经验型管理向职业型管理的过程经验型管理向职业型管理的过程之中必须解决的两大问题。德鲁克85马方企业企业85%85%的问题源于管理者的问题源于管理者一个企业的问题只有15%是因普通员工工作过程的失误所产生，而85%源于管理者和管理制度、标准、流程的不完善。马方862024/9/23 周一马 方87案例：通知流程中国人有智慧缺系统中国人有智慧缺系统中国管理者欠缺构建系统的能力u如Wal-Mart u如KFC点餐、考试手册88马方山姆沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。沃尔玛总裁马方89未来社会的转变由关注机会、资源到关注员工、客户的转变 由唯上到唯下的转变,把屁股给领导由关注技巧、技能到关注系统、流程的转变由关注个人成长到关注组织成长的转变由盲目学习到面向问题的学习转变90马方三星的大部分支柱产业将在未来年内面临着消失的危险，现在公司必须着眼未来。经验交流（自由发言）：u经验？u困惑？91马方做好制度安排，建立长寿企业92马方我们看待学习和发展马方93MBA课程:结构MDP课程:结构马方94市场的力量！市场：市场：是好坏别人说了算，不由你说了算的制度。市场的逻辑：市场的逻辑：一个想得到幸福，他必须首先使别人幸福。市场经济：市场经济：是人类最伟大的创造，是人类进步最好的优秀规则。马方95马方96马方97如果你看得不够远说明你站得还不够高登泰山 观天下谢谢大家！泰山管理学院陪你成长马方98组织能力：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整理战斗力，是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越对手、为客能够明显超越对手、为客户创造价值的能力。户创造价值的能力。99马方组织能力的三个要素组织能力的三个要素v文化：我愿做 员工思维模式v工具：我会做 员工能力 v机制：让我做 员工治理方式100马方马方104