企业管理第一章.pptx

企业管理企业管理与技术经济分析与技术经济分析天津工业大学工商学院天津工业大学工商学院任课教师：周莉娜任课教师：周莉娜学学 时：时：45学时学时时时 间：间：2010 2011 第一学期第一学期教材教材：现代企业管理与技术经济分析：现代企业管理与技术经济分析主编：主编：李向波曹亚克李向波曹亚克 中国铁道出版社中国铁道出版社，2007成绩评定：成绩评定：（1）平时）平时 30（2）期末考试）期末考试 70 授课计划安排授课计划安排第一章第一章 企业管理总论企业管理总论(8(8学时学时)企业与企业管理企业与企业管理 管理原理管理原理 管理职能管理职能 企业管理的发展企业管理的发展组织结构组织结构 现代企业制度现代企业制度第二章第二章 企业战略企业战略与经营决策与经营决策(1010学时学时)企业战略企业战略经营决策经营决策第三章第三章 市场市场营销营销(1010学时学时)市场调查市场调查市场细分市场细分营销策略营销策略第四章第四章 质量管理（质量管理（2 2学时学时）第第五五章章 技术经济分析技术经济分析(14(14学时学时)现金流量的构成现金流量的构成 资金的时间价值资金的时间价值 资金等值计算资金等值计算 经济效果评价指标经济效果评价指标 决策结构与评价方法决策结构与评价方法 不确定性分析：盈亏平衡分析不确定性分析：盈亏平衡分析 敏感性分析敏感性分析管理是什么？管理是什么？分工分工 协作协作管理的作用？管理的作用？提高效率提高效率管理能为企业创造多大效益？管理能为企业创造多大效益？v海尔文化激活海尔文化激活“休克鱼休克鱼”第一章企业管理总论第一章企业管理总论第一节企业第二节企业管理第三节管理的基本原理第四节企业管理的演变与发展第五节企业组织结构第六节现代企业制度第一节企业第一节企业一、企业的概念及特征企业企业是从事生产、流通、服务等经济活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需要并获取赢利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。法人的概念法人的概念 民法通则第民法通则第3636条条“法人是具有民事权利能力和民法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。义务的组织。”企业的特征企业的特征 1、盈利性、社会性、风险性、独立性、法定性（三）（三）企业的类型企业的类型 第一，按生产资料所有制的性质企业分为国有企业、集体企业、个体企业、合资企业和外资企业。第二，按所属行业企业分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、交通运输企业、商业企业和金融企业等。第三，按生产规模可以把企业分为大型企业、中型企业和小型企业。第四，按企业组织形式：单厂型企业，总厂型企业、联合企业、企业集团 第五，按生产要素所占比重分类：劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业企业类型企业类型技术装备技术装备投资投资劳动力劳动力科技人才科技人才适用企业适用企业劳动密集型企业劳动密集型企业资金密集型企业资金密集型企业知识密集型企业知识密集型企业低低高高高高少少少少生产技术水平较低的中小生产技术水平较低的中小企业和农业企业企业和农业企业多多少少机械工业企业、化工企机械工业企业、化工企业业多多多多大型宇航企业、大规模大型宇航企业、大规模集成电路企业集成电路企业多多少少少少第六，按出资方式可以把企业分为个人业第六，按出资方式可以把企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。主制企业、合伙制企业和公司制企业。（一）（一）、个、个人业主制人业主制 财力有限；企业脆弱；风险大程序简单；产权明确；经营灵活；利润独享享有全部所得，债务负有完全责任自己经营个人缺点优点主要特点经营者出资人（二二）、合伙制企业）、合伙制企业 关系复杂；管理不易；风险大筹资能力增加；企业信誉增加分享所得及债务，共同承担责任部分或共同经营两个或两个以上缺点优点主要特点经营者出资人（三三）、公司制公司制企业企业 是两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人法人。公司制企业的具体形式：公司制企业的具体形式：无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司、无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司、股份两合公司股份两合公司投资风险大；集资难度增加组建简单；公司信誉高;可能的高额利润对债务承担无限连带责任每个股东两个或两个以上股东缺点优点主要特点经营者出资人无限责任公司无限责任公司n有限责任公司有限责任公司 筹资范围和规模受限制股东风险降低；设立程序简单；保密性高承担有限责任；不发行股票；不划分等额股份按其出资额两个以上股东出资缺点优点主要特点经营者出资人n股份有限公司股份有限公司 程序复杂；保密性不强；委托代理关系有限责任；筹资能力强；提高管理水平；降低投资风险股东人数有下限无上限；划分等额股份；不能退股，可自由转让；股东以认购股份承担有限责任；帐目公开所有权和经营权分离人；企业缺点优点特点经营者出资人我国国有企业的公司制改造我国国有企业的公司制改造 1 1、单一国有的工厂制企业形态的弊端、单一国有的工厂制企业形态的弊端 主要表现在：(1)产权关系模糊。(2)投资主体单一。(3)企业资产呆滞。(4)政企职责不分。(5)经济效益不佳。2 2、改革的方向、改革的方向 党的十五大报告曾指出“建立现代企业制度是国建立现代企业制度是国有企业改革的方向，有企业改革的方向，要按照产权明晰，权责明确，产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学政企分开，管理科学的要求多国有大中型企业实行公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争实体”管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。彼得 德鲁克现代管理大师彼得现代管理大师彼得现代管理大师彼得现代管理大师彼得 德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克第二节企业管理第二节企业管理一、管理的定义与特征、管理的定义管理管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。、管理的特性（）动态性（）科学性（）艺术性（）创造性（）经济性二、企业管理的概念企业管理企业管理是指企业的管理者为了充分利用各种资源，实现企业的既定目标，依据企业的特性及其生产经营规律，对企业整个生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。组织的日常管理工作计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）“只要西方文明本身还能生存下去只要西方文明本身还能生存下去,那么管理那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量人员就始终是基本的和支配性的力量.”彼得彼得德鲁克德鲁克 彼得德鲁克（Peter F.Drucker）商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊更称其为“大师中的大师大师中的大师”美国当代著名经济学家和管理学家（1909年-）管理的主体管理者 管理的主体：是指管理活动的发起者、执管理的主体：是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。行者，即管理者。在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员员1、管理者的分类：1.按管理者所负责的组织活动范围分类：A.直线管理者 B.职能管理者 2.按管理者在组织中所处的层次分类：A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作 2 2、管理者的角色、管理者的角色-管理者做什么管理者做什么（一）职能分析一）职能分析一）职能分析一）职能分析 法约尔法约尔法约尔法约尔 -五种职能五种职能五种职能五种职能（二）任务分析（二）任务分析（二）任务分析（二）任务分析 德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克-两项任务两项任务两项任务两项任务 第一，创造大于部分之和的整体。第一，创造大于部分之和的整体。第一，创造大于部分之和的整体。第一，创造大于部分之和的整体。第二，协调当前与长远的利益第二，协调当前与长远的利益第二，协调当前与长远的利益第二，协调当前与长远的利益（三）角色分析三）角色分析三）角色分析三）角色分析 明茨勃格明茨勃格明茨勃格明茨勃格-三类角色三类角色三类角色三类角色 第一，人际关系角色第一，人际关系角色第一，人际关系角色第一，人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者挂名首脑、领导者、联络者挂名首脑、领导者、联络者挂名首脑、领导者、联络者 第二，信息角色：第二，信息角色：第二，信息角色：第二，信息角色：监听者、传播者、发言人监听者、传播者、发言人监听者、传播者、发言人监听者、传播者、发言人 第三，决策角色：第三，决策角色：第三，决策角色：第三，决策角色：企业家、故障排除、资源分配、谈判企业家、故障排除、资源分配、谈判企业家、故障排除、资源分配、谈判企业家、故障排除、资源分配、谈判 3、管理者的责任对本部门主要职能的运作效果负责对本部门主要职能的运作效果负责对下属人员的工作行为负责；对下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的及时性和准对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责确性负责；案例分析：管理者是干什么的？案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？总结：管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标而有效地实现组织的目标。有人认为：有人认为：“一一个繁忙的管理者个繁忙的管理者往往不是一个好往往不是一个好的管理者。的管理者。”对对于这种看法，你于这种看法，你如何评价？如何评价？思考：思考：三、企业三、企业管理的性质自然属性自然属性：与生产力和社会化大生产相联系.社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：社会属性：与生产关系和社会制度相联系.管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。学习管理二重性的现实意义：1、有利于总结我国管理实践中的经验教训 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术 和方法 3、有利于揭露资本主义管理的实质 4、有利于结合国情学习、运用及探索有特色 的管理模式四、企业四、企业管理职能基本职能：基本职能：合理组织生产力合理组织生产力 维护发展生产关系维护发展生产关系具体职能：计划具体职能：计划 组织组织 指挥指挥 协调协调 控制控制 工业企业生产经营过程生产力生产关系自然属性社会属性合理组织生产力维护完善生产关系具体职能计划组织指挥控制协调工业企业生产经营过程企业管理职能关系图企业管理职能关系图第三节管理的基本原理第三节管理的基本原理一、系统原理管理组织具有以下系统特征：、目的性、整体性、层次性、相关性、环境适应性结论：系统原理主张把管理对象作为一个整体来研究，注重系统内部各要素的合理组合、各层次的合理设置、各子系统的有机联系、系统与外部环境的主动适应，进而寻求系统的优化。二、人本能动原理（一）含义要求管理者要为职工服务，将组织内人际关系的处理放在首位，要将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性上，使被管理者参与管理，努力为被管理者自我实现需要的满足创造各种机会，从而使其人性得到最完美的发展。（二）基本原则、行为原则、动力原则、权责对等原则、控制适度原则、参与管理原则结论：现代管理思想把人的因素放在第一位，重视处理人与人的关系，强调人的自觉性和自我实现精神，主张以人及人的积极性、主动性、创造性为管理的核心和动力。三、整分合原理三个环节：、整体把握、科学分解、组织综合四、反馈原理五、能级原理就是根据不同的能级建立层次分明的组织机构，给予不同的权力，安排与职位能级要求相适应的人去担负管理任务。金字塔形结构经营层管理层执行层操作层六、弹性原理七、最优与满意统一性原理（一）概念最优与满意统一性原理最优与满意统一性原理是指根据管理目标的要求，按照管理对象的复杂程度以及最优化过程的边际成本，来确定适用最优法则或满意法则。（二）原则、最优法则、满意法则(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪初)(20世纪20至60年代)早期传统管理思想 古典管理理论 行为科学理论 泰罗：科学管理 人际关系学说 法约尔：一般管理 行为科学 韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在)(20世纪70年代以后)现代管理理论 管理理论创新 社会系统学派 企业战略 经验主义学派 企业文化 系统管理学派 学习型组织 决策理论学派 企业再造 管理科学学派 权变理论学派 第第四四节节 企业管理理论的演变和发展企业管理理论的演变和发展西方国家企业管理的发展一、传统管理阶段（18世纪末19世纪末）代表人物亚当斯密（Adam Smith）著作：富国论(1776年）主要观点：、认为劳动是国民财富的源泉；、提出劳动分工理论，认为劳动效率的提高是国民财富增长的基本原因；、提出了“经济人”的观点。特点：特点：、企业的所有者和经营者没有分开；、管理方式是家长式的；、管理主要依据个人的经验和感觉，工人凭个人的经验操作；、工人和管理人员的培养靠师父带徒弟的方式。、企业管理的主要内容为生产管理、工资管理和成本管理。二二、古典管理思想阶段古典管理思想阶段（1919世纪末至世纪末至2020世纪三四十年代）世纪三四十年代）(一一)、泰罗的科学管理理论、泰罗的科学管理理论（二）、（二）、法约尔的法约尔的经营经营管理理论管理理论（三）、马克思（三）、马克思.韦伯的理想行政组织体系韦伯的理想行政组织体系 (一一)、泰罗泰罗的科学管理理论（的科学管理理论（Scientific Scientific ManagementManagement）泰罗其人泰罗其人科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学的管理理论科学的管理理论弗雷德里克弗雷德里克.温温.泰罗泰罗（Frederick Winslow Taylor,1856-1915):1856年出生于美国费城一个富裕的律师家庭，中学毕业考入哈佛大学法学院，因眼疾中途辍学。1875年进入小型水泵厂当徒工，1878年进入米德维尔钢铁公司，先后当过技工、工长、技师、总工程师。1886年，加入美国机械工程师协会，1906年当选该协会主席。18981901年受雇于伯利恒钢铁公司从事顾问咨询工作。1901年以后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，推广其科学管理思想。1911年出版了科学管理原理。1915年因患肺炎去逝。他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。泰罗科学管理理论的主要内容泰罗科学管理理论的主要内容概括为八个方面：.制定工作定额生铁搬运实验.选择“第一流”的工人.实施标准化管理4.实行差别计件工资制5.强调工人与雇主合作的“精神革命”6.主张计划职能与执行职能分开 7.实行职能工长制 8.在管理控制上实行例外原则（二）、法约尔的经营管理理论 （Administrative Management）n法约尔其人n企业活动的六个方面n管理的五个职能n管理的十四项原则亨利亨利.法约尔（法约尔（Henri Fayol,1841-1925):Henri Fayol,1841-1925):1841年出生于法国一个小资产阶级家庭，1860年毕业于法国国立矿业学院。1860年被康门塔里福尔香包矿冶公司聘为采矿工程师。1866年，担任矿井经理。1888年晋升为公司的总经理。1892年以后，任康曼包矿业联合公司总经理。77岁退休并继续任该公司董事。1918年创办法国管理研究中心并兼任高级商学院教授。法约尔一生著述很多，其中有影响的著作有：论管理的一般原则（1908）、管理职能在指导营业中的重要性（1917）、论工业的积极管理（1918）、国家在管理上的无能邮电与电讯（1921）、国家管理理论（1923），代表作为1916年出版的工业管理与一般管理。法约尔被认为是同泰罗并驾齐驱的管理理论的创始者现代经营管理之父 经经 营营技术技术活动活动财务财务活动活动安全安全活动活动管理管理活动活动会计会计活动活动商业商业活动活动计计划划组组织织指指挥挥协协调调控控制制管理的五项职能管理的五项职能计划职能：就是设计行动方案，使企业达到目 标。组织职能：是指为组织机构达到预定目标提供 所需一切条件的活动。指挥职能：是对下属人员给予指导，使组织的 各项活动相互协调、相互配合。协调职能：使组织内的资源与活动能够相互配 合。控制职能：就是保证实际工作与计划拟定的标 准相符合。管理的十四项原则管理的十四项原则原则原则:应该遵循的一般规定应该遵循的一般规定,指南指南,有一定的指导意义有一定的指导意义分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服从集体报酬集权与分权等级链秩序公平稳定首创精神士气（三）、（三）、马克思马克思.韦伯的理想行政组织体系韦伯的理想行政组织体系韦伯(Weber),德国社会学家研究了国家和教会的管理 理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯出生于德国一个有着广泛社韦伯出生于德国一个有着广泛社会和政治联系的富裕家庭。他学识会和政治联系的富裕家庭。他学识渊博，对社会学、宗教、经济学和渊博，对社会学、宗教、经济学和政治学都有着广泛的兴趣。韦伯毕政治学都有着广泛的兴趣。韦伯毕生从事学术研究，曾担任过大学教生从事学术研究，曾担任过大学教授、主编、政府顾问和作家。其主授、主编、政府顾问和作家。其主要著作有要著作有经济史经济史、新教伦理新教伦理和资本主义精神和资本主义精神、社会组织和社会组织和经济组织理论经济组织理论等。等。被称为被称为“组织组织理论之父理论之父”。韦伯的理想行政组织的特征任务分工等级系统人员任用职业管理人员组织中成员之间的关系组织制度 古典管理理论的特征古典管理理论的特征 1、资本所有者与企业管理者分离 2、用科学管理代替单纯的经验管理 3、强调了组织形式而忽略了人的社会性三、行为科学理论古典管理理论 科学管理：(经济人假设)一般管理：理想行政组织体系：理性经济人工人对抗雇主经济的发展 行为科学理论经济危机 (社会人假设)科学技术发展 工作动机、情绪、行为与工作的关系主要内容：梅奥：人际关系学说（行为科学的前身行为科学的前身）马斯洛：需求层次理论麦克雷戈：人性的基本假设梅奥与霍桑试验梅奥与霍桑试验The Hawthorne StudiesThe Hawthorne Studies梅奥(George Elton Mayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究设计了四个实验，实验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径但实验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说实验一：工场照明实验实验一：工场照明实验研究照明强度对工作效率的影响研究照明强度对工作效率的影响试验组试验组在不同照明条件下工作在不同照明条件下工作控制组控制组在原来不变照明条件下工作在原来不变照明条件下工作实验之前实验之前认为照明度认为照明度增加增加 ，会使产量，会使产量增加增加实验表明实验表明照照明明度度的的改改变变与与生生产产效效率率之之间间并并不不存存在线性的因果关系在线性的因果关系实验二：继电器装配（福利实验）实验二：继电器装配（福利实验）要要求求1 1 实验决定隔离进行，组成一个实验室。实验决定隔离进行，组成一个实验室。2 2 完全自愿参加。完全自愿参加。3 3 独立计件付酬独立计件付酬4 4 重申试验目的要求一切跟平常一样，无需额外的努力重申试验目的要求一切跟平常一样，无需额外的努力5 5 之前每个人都进行了体检，试验期间每周体检一次，以便之前每个人都进行了体检，试验期间每周体检一次，以便 考察与健康的关系考察与健康的关系条条件件1 1 分期改善工作条件，建立工间休息制度分期改善工作条件，建立工间休息制度2 2 免费供应午餐免费供应午餐3 3 缩短工作日，实行五天工作制缩短工作日，实行五天工作制4 4 自由交谈自由交谈结结论论1 1 女工们觉得受到重视女工们觉得受到重视2 2 工人与研究组建立了良好的感情，心情舒畅。工人与研究组建立了良好的感情，心情舒畅。3 3 女工们之间增加了接触和了解，增进了感情，形成了团结女工们之间增加了接触和了解，增进了感情，形成了团结 互助的集体。互助的集体。发现产量得到显著提高实验三：访问实验三：访问2 2万名职工（访谈实验）万名职工（访谈实验）目目的的了了解解工工人人对对工工作作、工工作作环环境境、监监工工、公公司司及及使使他他们烦恼的问题的看法。们烦恼的问题的看法。方方法法自由交谈的方法，由于职工可以畅所欲言，所以自由交谈的方法，由于职工可以畅所欲言，所以效果很好。效果很好。结结果果发现生产效率的提高不仅受物理的、生理的因素发现生产效率的提高不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受社会环境、社会心情的影响。影响，而且还受社会环境、社会心情的影响。结结论论管理人员特别是基层管理人员要关心工人，倾听管理人员特别是基层管理人员要关心工人，倾听了解工人的不满，这样可以改善人际关系，提高了解工人的不满，这样可以改善人际关系，提高工人士气。工人士气。实验四：接线板小组观察（群体实验）实验四：接线板小组观察（群体实验）内内容容在前面的试验中，感到工人之间似乎存在着一种非在前面的试验中，感到工人之间似乎存在着一种非正式组织正式组织小圈子，于是又对有小圈子，于是又对有1414个男工的装配个男工的装配终端线路组进行观察试验。工人实际完成的产量只终端线路组进行观察试验。工人实际完成的产量只保持在中等水平，而且每个工人的日产量差不多。保持在中等水平，而且每个工人的日产量差不多。观观察察发发现现1 1 谁都不当英雄，谁都不偷懒谁都不当英雄，谁都不偷懒2 2 谁也不得在主管面前打同伴的报告，否则便是谁也不得在主管面前打同伴的报告，否则便是 叛徒叛徒3 3 有自然形成的领袖人物有自然形成的领袖人物4 4 非正式组织对成员有较强的约束力，甚至超过非正式组织对成员有较强的约束力，甚至超过 经济上的刺激经济上的刺激传统看法传统看法霍桑实验结论霍桑实验结论科学管理是以事为中心科学管理是以事为中心应以人为中心，要在鼓励人的积极性应以人为中心，要在鼓励人的积极性上下工夫上下工夫人是人是“经济人经济人”，金钱是，金钱是刺激积极性的唯一动力刺激积极性的唯一动力人是人是“社会人社会人”，除了物质、金钱的，除了物质、金钱的需要以外，人还有社会心理方面的需需要以外，人还有社会心理方面的需要要生产效率受工作方法和条生产效率受工作方法和条件的制约件的制约生产效率很大程度上取决于职工的态生产效率很大程度上取决于职工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关人与人之间的关系密切相关“正式组织正式组织”对职工影响对职工影响积极性积极性“非正式组织非正式组织”不仅存在，而且同样影不仅存在，而且同样影响职工感情与积极性响职工感情与积极性以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为之为“人际关系学说人际关系学说”，是行为科学的早期理论。，是行为科学的早期理论。简简 评评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径马斯洛与需要层次论马斯洛与需要层次论马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论。美国心理学家马斯洛在1943年所著的人的动机理论一书中，第一次提出需求层次理论，在世界上广为流传，成为应用最普遍的最主要的激励理论之一。需要层次理论(1)生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要自尊需要自尊需要自我实现需要自我实现需要需求层次理论的基本观点：需求层次理论的基本观点：人的需要是分等分层的，成阶梯式人的需要是分等分层的，成阶梯式逐级上升。逐级上升。需要的存在是促使人产生某种需要需要的存在是促使人产生某种需要的基础。的基础。当某种需要得到满足后，这种需求当某种需要得到满足后，这种需求就失去了对行为的唤起作用。就失去了对行为的唤起作用。马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次激励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需求 社会需求尊重需求自我实现需求职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会 简 评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素 双因素理论双因素理论 双因素理论是1959年由美国的心理学家赫兹伯格提出的，他对9个企业中的203名工程师和会计师进行了1844人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据研究结果提出了双因素理论。双因素理论双因素理论激励因素：往往与工作内容或工作成果有关。这类因素有成就、赏识、工作本身具有挑战性，负有较大的责任，在职业上得到发展等。这类因素能产生直接的激励作用，使职工对工作有一种满足感，这是影响人们工作的内在因素，这能够使人们积极进取，不断提高工作效率，因此将这类因素称为激励因素保健因素：在工作中使人们感到不满意的因素往往与工作环境或外在因素有关。如公司的政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件、薪金等。这类因素改善了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得满意，不能直接起激励作用，就像卫生保健对身体健康所起的作用一样，因而称之为保健因素。激励的双因素理论激励的双因素理论赫茨伯格的“激励-保健因素理论”个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。激励因素 保健因素（与工作内容有关）（与工作环境有关）极满意 中性 极不满意 对工作满意的原因 对工作不满意的原因 内在因素 外部因素成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件工资工资同事关系同事关系个人生活个人生活与上、下属关系与上、下属关系地位地位福利保障福利保障 双因素理论双因素理论双因素理论的主要观点：传统的“满意 不满意”观念是不确切的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的调动人的积极性要从激励因素着手，激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型传统模型满意满意不满意不满意双因素模型双因素模型满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意中国企业引入奖金机制的目的是发挥中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？金变成了保健因素。这说明了什么？问问 题题麦克雷戈：人性假设与管理方式麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设在每一个管理决策或每一项管理措施的背后在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。及人性行为的假设。麦格雷戈麦格雷戈雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设：人性假设：X X理论理论 vs.Y vs.Y理论理论管理方式：管理方式：X X理论理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从用金钱收买下属的效力和服从管理方式：管理方式：Y Y理论理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策简简 评评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端特点：特点：、突出经营决策；、把开发新产品、提高技术水平作为企业发展的核心问题；、实行以人为中心的管理；、广泛运用现代的科学管理手段；、实行系统管理。四、当代管理理论“管理理论的丛林”50年代早期以前，管理著作大多出自实际工作者之手大量著作源于高等学府对管理的各种不同分析方法、大量的研究以及各种不同观点导致了一些方面的混乱Koontz称之为“管理理论的丛林”社会系统学派决策理论学派经验主义学派权变理论学派管理科学学派系统管理学派当代管理理论的新发展（一）上个世纪（一）上个世纪8080年代后新的管理理论丛林年代后新的管理理论丛林学习型组织理论；企业再造理论；知识管理理论；管理创新理论；信息管理理论；企业能力理论；冲突风险理论；竞争合作理论；人本管理理论；集成管理理论；物流管理理论；项目管理理论。（二）当代管理新思潮（二）当代管理新思潮1学习型组织2业务流程再造思考与讨论：思考与讨论：管理理论的发展对我们有什么启示？管理理论的发展对我们有什么启示？我国企业管理的发展我国企业管理的发展（一）我国企业管理的现状（二）构建有中国特色的企业管理框架、加强企业基础管理（基石）、建立现代企业制度（关键）、保持先进的企业管理水平（保证）、创建有特色的企业文化（灵魂）第五节企业组织结构第五节企业组织结构一、组织的含义一、组织的含义一般意义上的组织概念：一般意义上的组织概念：组织是保证人们进组织是保证人们进行合作的必要结构行合作的必要结构管理学意义的组织概念：管理学意义的组织概念：组织是按照一定目组织是按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构，是通的和程序组成的一种权责角色结构，是通过某种手段或方法使全体参加者为实现一过某种手段或方法使全体参加者为实现一个共同的目标，通力协作的体系或系统。个共同的目标，通力协作的体系或系统。二、企业组织结构的内涵企业组织结构企业组织结构是指企业组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是企业组织内各要素的排列组合方式。三、建立现代企业组织结构的原则、目标可行原则、协调原则、统一指挥原则、有效管理幅度原则、有效精简原则、权责对等原则、双向沟通原则1.1.含义：含义：管理幅度指一个单位的负责人能管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。够直接而有效地管理的下属的可能人数。它在很大程度上决定了组织的层次和管理它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。人员数目。组织层次是一个权变因素。组织层次是一个权变因素。管理幅度管理幅度2.2.影响幅度的因素影响幅度的因素(权变因素权变因素)v是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属v下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性v任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性v下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性v使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度v组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度v组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力v管理者的风格管理者的风格管理者的风格管理者的风格v传统的观点：主张窄小的跨度（小于6人）以便对下属保持紧密控制，管理者层次越高，管理幅度应越小。v现代的观点：管理幅度日益根据权变因素变化的情况向上调整。金字塔型金字塔型 扁平型扁平型3.3.两种观点两种观点四、企业组织结构设计的主要内容（一）横向分工部门划分部门的建立通常根据开展工作的职部门的建立通常根据开展工作的职能、能、所提供的产品和服务、目标顾所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等等，即：艺流程等等，即：职能部门化，产职能部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门品部门化，顾客部门化，地区部门化，过程部门化。化，过程部门化。过程（工艺流程）部门化工厂主管工厂主管工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部浇铸部浇铸部经理经理经理经理冲压部冲压部冲压部冲压部经理经理经理经理制管部制管部制管部制管部经理经理经理经理精轧部精轧部精轧部精轧部经理经理经理经理检验检验检验检验等部等部等部等部经理经理经理经理职能部门化某制造企业按职能划分的部门某制造企业按职能划分的部门总经理总经理总经理总经理工程部工程部工程部工程部经理经理经理经理财务部财务部财务部财务部经理经理经理经理生产部生产部生产部生产部经理经理经理经理采购部采购部采购部采购部经理经理经理经理产品部门化 制造制造制造制造营销营销营销营销总裁总裁总裁总裁制造制造制造制造营销营销营销营销 副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁副总裁副总裁副总裁-化工制品化工制品化工制品化工制品副总裁副总裁副总裁副总裁-润滑油润滑油润滑油润滑油制造制造制造制造营销营销营销营销地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理（