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北京厂六项目立项报告

19
2020年4月19日
文档仅供参考

北京厂6SIGMA项目立项报告

项目名称:缩短立体仓库备料周期

9月21日

缩短立体仓库备料周期
现状描述:
一、 现有状况的描述(流程、人员):
1、 二楼立体库备料的流程:
资材下任务
备料组(长线)
信息组(cell)
材料业务
接收单据并审核
信息组(器材会计)
R/3任务
立体库库存不足
立体库出货
材料组备料
剩余物料回盘
立体库回库

2、 现有人员状况核定:
表1:职责表
职 责 表

职责
人数
1、负责信息、票据接口。兼发料、备料 。异常问题处理。
2
2、负责电动叉车操作。兼备料。
2
3、负责索赔物料的接收及包装统计,运送。兼收拆散物料。
2
4、负责3条长线及3条CELL线、物统组、备件库的发料。
4
5、负责备料的具体操作。回库盘点。兼拆散物料的入库。
4
3、 现有空间的核定:
当前,仓储处二楼立体库的缓存区能够同时码放60个托拍。
二、数据分析:
1、.表格如下:
表3:数据分析表
序号
工厂
台数
种类
串行操作时间(min)
总时间
(min)
等待
(min)
立体库
出库(min)
回盘及
退库(min)
交接
(min)
生产交接
器材会计
备料
01
企业
6
12
3
5
50
58
0
50
30
5
02
企业
50
13
4
5
40
49
0
35
25
12
03
企业
100
10
6
10
45
61
0
40
32
16
04
企业
10
8
3
4
61
68
10
56
28
5
05
消费
47
10
3
5
44
52
0
42
30
13
平均
3.8
5.8
48
57.6

44.6
29
10.2
多批(三批)
06
企业
100
11
4
10
32
46
0
31
30
8
07
企业
20
10
4
10
27
41
0
31
30
10
08
企业
50
9
4
10
22
36
0
31
30
12
三批时间(min)
51

09
企业
25
10
14
5
35
54
0
30
24
10
10
企业
50
8
11
5
35
51
0
30
24
27
11
企业
51
6
8
5
40
53
0
30
24
25
三批时间(min)
59

12
企业
22
11
9
9
38
56
4
36
17
10
13
企业
16
11
6
9
36
51
0
36
17
8
14
企业
33
10
6
9
36
51
0
36
17
11
三批时间(min)
58

多批(二批)
15
消费
200
12
6
5
52
63
0
48
20
16
16
消费
400
13
6
5
55
66
0
48
20
20
二批时间(min)

66

多批(二批)

17
消费
200
10
4
5
30
39
0
25
23
14
18
消费
200
10
4
5
30
39
0
25
23
15
二批时间(min)

39

多批(三批)

19
企业
6
12
4
10
64
78
8
46
27
5
20
企业
3
11
4
10
62
76
8
46
27
5
21
企业
3
2
4
10
48
62
14
46
27
5
三批时间(min)

78

多批(二批)

22
企业
60
11
4
8
35
47
0
32
25
8
23
企业
50
13
4
8
42
54
0
40
28
8
24
企业
45
13
4
8
46
58
0
44
28
9
三批时间(min)

58

多批(二批)

25
企业
25
11
4
8
40
52
0
40
28
6
26
企业
100
9
4
8
43
55
0
36
28
11
二批时间(min)

55

2、关于几个数据的说明:
备料:已经包括了立体库的出库及工人备料的并行时间。
立体库出库:是指立体库完整出一批料的时间。
等待:是指由于异常原因导致的等待时间,主要是立体库数量不足,导致的重新走票。
回盘及退库:是指工人清点数量以及立体库将整批托盘送回的时间。
多批:是指同时处理的批次,此表中有单批、二批和三批的情况。
总时间:是串行操作时间的总和,包括由于异常导致的等待时间。
3、当前备料周期范围:
A、来自相同工厂的总数量小于等于400台能够同时处理三批:
人员:当前备料操作人为2.5人。
空间:三批同一工厂所需备的料一般有15种左右,立体库的零盘率为60%以上,因此15种料,一般要出40个左右的托拍。
B、来自不同工厂的总量小于等于400台能够同时各处理一批,理由同上。
单批处理的总数量为400——600。
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4、 关于备料周期的计算:
当前流程下,备料周期的理论下限值为立体库出库时间,就是说,备料周期是不可能高于立体库的出库时间的,单批数量400——600,立体库出库时间平均要40-45分钟,那么备料周期的理论下限应为45分钟。
a、 狭义备料周期的含义及计算,即备料一批或同时备料多批,不考虑与下批的衔接。
将总时间求和在去除最长的最短的时间,以及等待时间,在进行平均,即可。
经过计算,当前备料周期为:
XD=55.67min<=45min
表4:代处理数据
备料周期(min)
58
49
61
(68-10)
52
46
41
36
54
51
53
(56-4)
51
55.67
51
63
66
(78-8)
39
39
52
55
47
54
58
(76-8)
(62-14)
广义备料周期的含义及计算,即考虑批与批之间的切换,因为在二楼立体库备料过程中,一批备料完成后,必须要进行回盘和退库,然后立体库才能进行下一批的出库操作,而且退库后才有空间进行下一批的操作。
因此,广义备料周期应是狭义备料周期加上平均回盘退库时间。
回盘及退库时间
平均时间
30
25
32
28
30
29
30
30
30
24
24
24
17
25.5
17
17
20
20
23
23
27
27
27
25
28
28
28
GD=55.67+25.5=81.17min

项目名称:缩短立体仓库备料周期
项目目的:缩短立体仓库备料时间,提高备料工作效率,加强备料工作的柔性与计划性,同时探索适合于联想实际生产模式的供料方式。
项目目标描述( POS):
9月1日至 2月28日,对北京厂仓储处备料工作进行优化。以满足生产用料过程中,不断提高的柔性、及时性需求。并减少运作成本、提升备料工作效率效率。我们将需要投入约182个工作日。项目的目标是将立体仓库平均备料周期由90分钟缩短到60分钟,实现备料工作人员的合理配置,同时建立生产量与仓储人力投入的配比模型
项目交付物( Project Deliverables):
项目结束交付物(Final Deliverables)
备料周期水平评测分析报告…………………………………………. 2/25/
备料工作流程 …………………………………………………….2/26/
生产量与仓储人力投入的配比模型………………………………… .2/26/
仓储备料工作柔性分析…………………………………………………2/25/
项目中期交付物(Intermediate Deliverables)
备料工作现状分析报告…………….………………………………………10/14/
外围区域规划说明书……………….………………………………………10/14/
人力与产能匹配分析报告………….………………………………………11/21/
IE改进工作报告……………………………………………………………12/18/
工艺改进总结报告………………… ………………………………………12/12/
流程优化分析报告………………………………………………… ……….11/18/
二层缓存区物流状况改进分析告.………………………………………….12/18/

项目柔性分析(Project Flexibility):
LEAST
MODERATE
MOST
项目实施时间
项目工作范围
项目所需资源

Team组织结构:
Sponsor:刘秀稳、彭娟
Team leader:高武
Core team member:吴建华、张蓓、吴松、王晓宇、王侠、崔静、李智强

姓 名
职责
倡导者(发起人)
刘秀稳、彭娟
1、项目预算批准及全体人员的管理;
2、批准任命leader及项目的时间、成本、工作范围;
3、指导、培训项目leader;
项目管理者
北京厂制造技术发展处

Team Leader
高武
1、对项目的最终结果负责;
2、 负责对项目组成员所需6sigma知识和工具进行培训和指导;
3、 牵头制定项目计划并推动项目按计划实施;
4、 并负责部分工作。
Team member
吴建华
1、 提供项目组人力及其它相关资源支持;
2、 对相关专业知识进行培训和指导;
3、 对本处参与项目的成员将其对项目的贡献纳入绩效考核中。
4、 负责与接口部门的沟通协调工作。
张 蓓
1．负责提供IE支持,并进行相关效率工作的研究。
2．负责项目效果的评估以及流程优化方案的提出
3．数据分析
吴 松
1、 在设备优化及改进方面提供技术支持
2、 二层物流方向及区域规划方面的方案提交
3、 工装及其它辅助工具设备的估价、效果评估
王晓宇
王 侠
李智强
崔 静
1、 数据收集
2、 参与分析、制定解决措施,并负责落实到位
3、 负责对员工进行培训利于工作推进
4、 对于非正常情况的收集反馈
5、 对于部分分目标的实现负责
6、 学习并掌握6SIGMA的知识与技能。

流程不顺畅
非流水化作业
重复性作业
备料时间长效率低
工人工作效率低
岗位设置不合理
误操作造成停工
人员流动大
设备能力有限
部分物料难以拣选不好
物料挑选使用
缺料停工
设备、系统故障导致停工
信息接受速度慢
生产切线频繁
生产领料速度问题
缓存区面积小
料 机 人
法 环

工作任务分解( WBS)
1.0流程梳理及优化
2.0进行动作分析及优化
3.0建立标准操作工时考核体系
4.0提高工人工作效率
5.0建立备料工作计划模型
1.1数据收集
2.1数据收集及现状描述
3.1对岗位操作实现FMEA分析
4.1确定备料策略方式
5.1界定需要考虑的影响计划准确性的因素
1.2绘制现流程图
2.2操作实验
3.2人员培训选拔
4.2分析损失工时产生原因
5.2原因测量
1.3流程分析
2.3投入工装设备
3.3建立工序标准工时核定表
4.3寻找并实施解决措施
5.3多变量分析
1.4流程优化
2.4找出提高动作效率的措施
3.4工装设计及应用
4.4损失工时的控制
5.4实验设计实施
1.5依据改进后流程进行岗位调整
2.5对改进效果进行控制
3.5物流设计规划

5.5效果评估、标准化
工作任务分解表(WBS Dictionary)
WBS编号
任务名称
实现过程
输入
输出
衡量实现 标准
负责人
1.1
数据收集
建立数据检查表进行数据采集
数据检查表
备料周期数据记录表
至少完成150组数据的收集
高武
1.2
绘制流程图
经过对于实际流程的观察评估进行描述
备料工作现状,原有流程图
人员岗位说明表
对一线作业人员的工作内容进行完整说明
张蓓
1.3

备料流程分析
经过对流程进行分析找出影响备料速度的瓶颈,确定问题
人力配制情况、岗位设置情况,
备料流程分析报告
找出流程中没有必要或能够进行合并的环节,分析流程中等待产生的原因
高武
1.4
备料流程优化
对流程现状分析的基础上针对瓶颈问题找出解决措施
备料流程分析报告
优化后的备料流程及说明书
实现人、岗设置合理,正常条件下流程总等待时间低于总体周期的10%
张蓓
1.5
依据改进后流程进行岗位调整
针对新的备料流程对于岗位、人员的设置要求进行人员调整
优化后的备料流程及说明书
备料流程中各岗位的工作指引及岗位说明书
具有较强的可操作性
吴建华
2.1
备料过程中的动作分析
对耗时占总体备料周期15%以上的人工操作过程进行动作分析
备料周期水平报告,流程说明
确定能够进行此项工作的岗位以及可行性说明
对瓶颈站位的工艺要有两个以上的改进策略
张蓓
2.2
操作实验
对改进方案进行实验、改进
实验计划及相关说明
实验报告及效果评估,岗位操作指引
实现动作平均耗时缩短30%
高武
2.3
投入必要的工装设备
结合实际操作设计并制作一些工装设施
岗位操作指引
设施投入及效果分析报告
设备使用效果明显可缩短操作时间
吴松
2.4
提高操作效率的改进措施
结合动作及设备改进效果对整体流程及周期改进效果进行评估并调整改进
实验报告及效果评估,岗位操作指引
设施投入及效果分析报告
备料工作效率改进研究报告
针对80%以上的备料过程中的操作工序进行改进及效果报告
张蓓
2.5
实施改进措施并进行持续改进
对改进方案进行落实、总结
备料工作效率改进研究报告
备料周期改进工作效果报告及问题反馈
真实反映改进效果,及时提交
王侠
3.1
对新岗位操作实现FMEA分析
团队分析该岗位可能产生的失效模式并进行预测分析
各岗位责任书
FMEA分析报告
有效,并量化可能出现的岗位操作失效模式
高武
3.2
人员培训选拔
依据新的岗位职责及操作指引进行培训选拔
培训、选拔计划
培训选拔结果
实现人员技能素质符合岗位要求
王晓宇
3.3
建立标准工时核定表
针对各岗位进行标准工时,便于考核员工操作
备料工作效率改进研究报告
工序操作时间标准核定表
有效提高效率缩短操作时间
张蓓
3.4
物流设计规划
对于二层缓存区布局及使用进行规划设计
二层缓存区使用现状分析报告
二层缓存区使用规划设计方案
物流线路规范顺畅标识明确
吴松、高武
4.1
分析损失工时产生原因
制作工时损失周报并进行分析
实际损失工时数据
周报
按周出报
李智强
4.2
寻找并实施解决措施
依据分析结果
进行人员工时的穿插组合
损失工时原因及数据
有效减少损失工时的策略及方案
策略有效率达到80%以上
吴建华
4.3
损失工时的控制
实施解决策略并进行控制
策略
制定规范,并进行效果评估
具备灵活度与可操作性
王晓宇
5.1
界定需要考虑的影响计划准确性的因素
分析影响计划准确性因素并进行评估
实例及相关数据统计
对于因素的分类说明及影响度说明
客观,准确并得到团队认可

吴建华
5.2
因素影响评估
经过相关性检验确定主要影响因素
备料工作中的相关数据
变量间相关性检验报告
全面,细致
高武
5.3
多变量分析
经过对于产量、批量、备料工作量、人力投入的分析建立备料计划模型
备料工作中的相关数据
建立预测模型对照表
有使用方法
高武
5.4
实验设计实施
经过一定范围内认为干预调整变量范围调准预测模型
各类变量数据
工作量预测模型及策略指引
准确率达到80%以上,有良好的指导作用
高武
5.5
效果评估、标准化

报告
流程
含盖项目所有改进方面
高武
责任矩阵:
编号
工作名称
完成日期
所需工日

项目组成员职责分工
GW
WJH
ZP
WS
WXY
WX
LZQ
1.1
数据收集
10.12
22
R
A
S
I
S
S
S
1.2
绘制流程图
10.12
21
S
I
R
S
S
S
S
1.3
备料流程分析
10.25
14
R
S
S
S
S
S
S
1.4
备料流程优化
11.28
24
S
S
R
S
S
S
S
1.5
依据改进后流程进行岗位调整
12.3
11
S
R
I
I
S
S
S
2.1
动作分析
12.12
8
S
I
R
I
I
S
S
2.2
操作实验
12.14
9
R
I
S
I
S
S
S
2.3
方法研究
12.13
8
R
S
I
S
I
I
I
2.4
提高操作效率的改进措施
1.15
23
S
S
R
S
S
S
S
2.5
实施改进措施并进行持续改进
2.20
25
S
S
S
I
S
R
S
3.1
对岗位操作实现FMEA分析

19
R
S
I
I
S
S
S
3.2
人员培训选拔
12.31
16
S
R
I
I
S
S
S
3.3
建立标准工时核定表
12.24
16
S
S
R
I
S
S
S
3.4
物流设计规划
11.7
21
R
A
I
S
S
S
S
4.1
分析损失工时产生原因
1.9
9
S
A
A
I
S
S
R
4.2
寻找并实施解决措施
1.11
6
S
S
R
S
S
S
S
4.3
损失工时的控制
1.31
14
S
S
S
I
R
S
S
5.1
界定需要考虑的影响计划准确性的因素
1.22
20
S
R
S
S
I
I
I
5.2
因素影响评估
2.6
12
R
S
S
S
S
S
S
5.3
多变量分析
2.15
16
R
S
S
S
S
S
S
5.4
实验设计实施
1.31
7
R
S
S
S
S
S
S
5.5
效果评估、标准化
2.20
8
R
S
S
S
S
S
S
项目推进计划时间表(甘特图)
标识号
任务名称
工作日
开始时间
结束时间
前置任务
1
备料周期数据收集工作
22 工作日
9月13日
10月12日

2
描述现有流程绘制流程图
21 工作日
9月14日
10月12日

3
流程分析评估
14 工作日
10月8日
10月25日

4
备料流程优化
24 工作日
10月26日
11月28日
3
5
依据改进后流程进行岗位优化
11 工作日
11月19日
12月3日

6
按岗位进行动作现状分析
8 工作日
12月3日
12月12日

7
操作实验
9 工作日
12月4日
12月14日
5
8
改进操作方法添加设备
8 工作日
12月4日
12月13日

9
采取提高动作效率的措施
23 工作日
12月14日
1月15日
8
10
对改进效果进行控制
25 工作日
1月17日
2月20日

11
对调整后岗位进行FMEA分析
19 工作日
12月5日
12月31日

12
人员培训选拔
16 工作日
12月10日
12月31日

13
建立工序标准操作时间核定标准
16 工作日
12月3日
12月24日

14
二层区域物流设计规划
21 工作日
10月10日
11月7日

15
分析损失工时产生原因
9 工作日
12月24日
1月3日

16
寻找并实施解决措施
6 工作日
1月4日
1月11日
15
17
损失工时的控制
14 工作日
1月14日
1月31日
16
18
界定需要考虑的影响计划准确性的因素
20 工作日
12月26日
1月22日

19
原因测量
12 工作日
1月22日
2月6日

20
多变量分析
16 工作日
1月25日
2月15日

21
实验设计实施
7 工作日
1月23日
1月31日
18
22
效果评估、标准化
8 工作日
2月11日
2月20日

项目推进计划表(甘特图)
项目完成标志:
1、项目交付物如期实现。
2、经过实际数据采集可证实备料周期平均为60分钟。
3、实现计划性备料。
项目资源需求:
一、工时投入:182 工作日
二、资金预计投入:3万元(工装设备投入)
收益预测:
备料周期由平均90分钟缩短到平均60分钟,如果按现在四批为一个备料单元则:
1、 直接收益:
A、日备料次数(每日50批): 50批/4=12.5次,
B、现阶段备料所需时间:12.5*90/60=18.75小时
C、改进后备料所需时间:12.5*60/60=12.5 小时
D、每日能够缩短工时:18.75-12.5=6.25小时
收益为:20*6*24*12*6.25=216000元
2、 间接收益
A、工作期间能耗的减少
B、立体仓库供料能力(柔性、准确性)的提升
C、可向立体仓库各业务区域推广经验,提升立体库整体运作效率。
D、将先进的管理思路与方法引入仓储业务中,提升工作品质。
风险管理计划
风险识别
序号
措施
可能风险
频度
严重度
探测度
总体威胁
1
引入动作研究及标准工时考核

引入动作研究及标准工时考核员工不习惯,不配合
高
高
低
高
2
立体库设备优化
设备无法使用的频率较高
中
高
高
高
3
备料计划
生产计划不稳定仓储备料计划性难以调整适应
高
高
高
高
4
缓存区物流规划设计
批量急剧增加,缓存区使用面临极限
中
高
高
高
5
收据收集
收据收据不准确
中
高
中
中
6
立体库管理系统改进
立体库管理系统无法使用
中
高
中
中
7
人员选拔、培训
人员流动性大,培训效果难以保障
中
高
高
中
8
工装设备设计、投入
资金、技术、人员投入无法无法满足需求
中
高
高
中
预防计划
2、风险管理计划
针对整体威胁较高的风险,进行风险管理。
序号
风险
预防措施
应急措施
启动信号
启动人员
1
引入动作研究及标准工时考核员工不习惯,不配合

加强员工教育,与员工个人绩效考核挂钩,并进行人员选拔
定期通报
并与负责人单独沟通
计划实现进度延迟
王侠/李智强
2
设备无法使用的频率较高
加强设备状态稳定性检测,设立行之有效的巡检策略,建立预警系统
制定异常情况下的出库方式
记录结果显示及数据分析
吴松

3
生产计划不稳定切线频繁,仓储备料计划性难以调整适应
建立与生产管理处的沟通机制,制定专门针对于切批情况的备料方式
提前备料
记录结果显示及数据分析
王侠/李智强
4
批量急剧增加,缓存区使用面临极限
提高现有缓存区面积利用率以及向空间利用发展
使用一层缓存区,将一层缓存区纳入考虑范围
产量、批次量数据超过9000台/日,70批/日
王侠/李智强
五、 团队公约
包括:MEMBER间的联系、向TEAM LEADER、TEAM MANAGER 及SPONSOR的汇报、计划调准流程、问题升级、对外宣传、文件更改等规定。
1、 计划阶段
1.1 形式:会议、邮件
1.2 参加人员:核心成员:高武、吴建华、张蓓、吴松、王晓宇
1.3 完成时间: 9月21日
1.4 成果:经批准的总项目计划书、各自职责的甘特图。
2、 实施跟踪阶段
2.1 在计划完成时间内对进展进行交流,遇困难或新问题时随时沟通;
2.2 由各任务的责任人按时完成实施各阶段的回顾及分析报表,提交高武;
2.3 由高武汇总阶段成果,提交倡导者。
3.1 需要存档的文件:凡是与项目相关的具有保存或参考价值的文件,如不同版本的项目计划书、项目原始数据记录表格、流程文件、管理规定文件、调查报告、分析文件;项目成员参加会议考勤记录、项目会议纪要等。
4、 会议:
l 核心成员一周一次,进行项目进展回顾,并商讨解决存在的问题;必要时组织临时会议;
l 向倡导者汇报:一月一次,遇重要问题的决策时,组织临时会议;
l 会议纪要在会后两个工作日内发相关人员。
5、 电话/邮件:随时将本人所负责的工作进展通报项目组全体核心成员。
6、团队成员承诺:
6.1使用6sigma语言、团队协作、知识与经验共享
6.2严格按计划推进,出现突发事件及时沟通汇报,收集准确数据。
6.3争议解决:在项目执行过程中,如果出现争议首先由TEAM LEADER与项目组核心成员进行协调评判,不能解决争端则上交项目管理者及倡导人处理。

十二、项目计划确认和批准
项目成员对本项目计划的签字确认,SPONSOR批准本项目计划。

项目组成员签字:

倡导者审批: 日期: