GE通用电气管理模式大全.pptx
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1、GEM:GE Model,通用电气管理模式GEM:宝石,珍宝,精华,美玉,精选的作品,珍品,瑰宝GEM的核心:Session C和Financial Control的结合 GEM的灵魂:通过对员工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润目录前言总体框架基本工具-GE价值观-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购-GE Capital实施流程成功要素几个小问题 你常常开过多的会吗?你的备忘录是不是总是写的很满?你是不是亲自批准大部分你属下的决策?Xxxxxx如果你回答三个以上是的话,那你的领导风格就该再改进了通过调研,我们发
2、现CEO比较头疼的几个问题是:时间不够用员工留不住信息不充分造成的盲目决策员工潜力得不到最大发挥GE 模式的示意图病症诊断建议前提条件时间不够用要管的东西太多激励不够,对企业认同感不够人才留不住把别人可以做的事交给别人去做盲目决策信息不对称全面掌握公司信息如何做?困难放权后如何控制底层信息传递不上来GEM Financial Control 改进激励机制对员工的评价如何客观GEM Session C 诚信的公司文化HR部门的健全 个人目标与公司目标的结合财务部门角色的重新定位组织效率低管理制度操作性不强实现可量化管理体系数字化与管理的结合GEM的作用节省CEO50%的管理时间组织效率提高100
3、%使企业具有小公司的规模、大公司的管理数字的客观性有助于去除官僚主义非物质性的激励机制降低人力管理成本增加员工对公司的认同感及企业忠诚度维持稳定的员工队伍从下到上充分激发员工的积极性GEM给解决中国企业的官僚主义带来新的希望通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段数字化报表的伟大作用CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息得到所有员工的准确业绩易于发现人才自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化从机制上直接打击了腐败的基础CEO面临的管理挑战诊断要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策为日常事务到处救火,没有给以重大问题足够的关注不能随时掌握公司关键业绩,并及时调
4、整资源配置无法发现、培养、奖励优秀的管理人员,并形成有效团队公司内部缺乏有效沟通机制无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策组织效率低下,人浮于事政治斗争激烈部门之间缺乏协作精神,缺乏全局观念组织貌似扁平,决策却及其缓慢奖惩不明,先进者易受打击员工对公司忠诚度不高公司资源无法有效利用员工主动性低下员工素质较低一管就死,一放就乱“”“”12343/42/41/3/43/43/41/24431/442/3/4类别编号类别编号GE模式在不同国家、不同企业的实施效果CEO要亲自处理公司所有尖锐疑难问题GE模式实施之前模式实施之前团队等待并按老板的指令办事结果对竞争和市场机会反应滞沌CEO授权合适的人掌管
5、公司各个部门团队部门经理根据现场情况及时采取行动 结果反应迅速,去除官僚主义,不断提高公司绩效GE模式实施之后模式实施之后忙于日常救火,没有足够的精力关注重大问题错失良机精力浪费于不重要的事关注重大决策,推动各个关键部门的工作在公司明确的战略引导下开展业务工作公司战略得以有效的实施在公司出现问题时很难加以及时控制找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队业绩波动优秀人才没有得到重用出现问题时互相指责很多事只能由CEO本人亲自解决随时掌握公司最新信息,放权但不失权客观面对机会、挑战、成绩和错误实现公司稳定增长,提高绩效挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队以出色的业绩来得到公司的重用和提拔出色的管
6、理团队和充足的人才储备类别编号1234目录前言总体框架和应用前提基本工具-GE价值观-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购-GE Capital实施流程成功要素GE模式的工具和作用Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 EMS培训EMS填写 360度评估在职培训外部培训轮岗发展员工分类曲线(Fatality Chart)晋升定向培养淘汰针对员工晋升、发展问题,Work-out作作用用调动各层次的员工努力完成既定目标公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选把有限的资源进行合理、高效的分配各个部门的
7、业绩得以客观衡量及时纠正出现的问题,按既定计划实现公司业绩针对财务计划、衡量、控制中的问题,Work-out 3 至 5 年计划1 年财务计划团队内部计划员工目标计划销售成本预测完善的会计体系内部管理报告差异分析财务信息及时准确的沟通有效的财务制度CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人,责令制定对策目标实现情况与Session C 挂钩工工具具GEM实施的对公司的基本要求公司机制建立在市场机制上的民营企业有详细的商业计划制度,重视企业战略管理CFO和HR部门健全公司文化推崇或欣赏GE管理经验强调诚信的重要性未有非常成型的公司文化其它关键因素公司高级决策层有强烈的愿望改变现状公司组织上有一定空
8、间允许GEM的进入强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合Session C 与 Financial Control的配合GE模式实施必须具备的一些前提条件公司文化公司文化/价值观价值观组织组织战略战略销售销售/利润利润财务部门财务部门人力资源管人力资源管理部门理部门基本条件基本条件最好具备的条件最好具备的条件 CEO及公司高级管理层认可GE管理 愿意改变现状 结果导向 诚信有改变成为扁平组织的可能性 2位以上CEO信任的企业改革领头人 清晰的战略目标 有竞争力的产品 较高的增长率 一位职业财务主管一位职业人力资源管理主管已有2-3位具有团队精神的高层管理人员 没有存心与管理改革作对的管理者 清
9、晰的赢利部门划分 每位员工清楚公司业绩目标 销售额大于10个亿 财务部门员工专业素质高 财务部门资源充分人力资源管理部门人员专业素质高人力资源部门资源充分结构和机制上的要求和保证CEOHRCFOOther Top ManagersEmployeesTraining ManagerGE模式的构架描述EMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工,发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任
10、务Fatality Chart继任计划表Session C财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法Six Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II
11、员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 问题:找不到合适的员工来培养一个高效团队结果:员工得到极大激励和动员,公司业绩提高,员工同时得到定向培养问题:不能客观评估员工,奖惩不明,激励不够结果:员工得到极大激励和动员,公司业绩提高问题:公司信息得不到及时交流,问题出现时来不及控制,员工评估不客观结果:CEO决策时信息充分,放权与控权相结合,员工业绩直接推动实现公司目标问题:公司信息得不到及时交流,问题出现时来不及控制结果:CEO决策时信息充分,放权与控权相结合目录前言总体框架和应用前提基本工具-GE价值观-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并
12、购-GE Capital实施流程成功要素Session CSession I IIGE 团队解决问题GE并购GE CapitalGE价值观价值观领导风格价值观GE VALUEGE价值观:永远保持坚定的诚信以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长 坚持完美,决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事,永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会,例如“电子商务”确立一个明确、简单和以客户为核心的目标并不断更新和完善它的实施 建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和
13、信任的环境嘉奖进步颂扬成果 展示永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es),具有迎接并应对变化速度的个人活力活力有能力创造一个氛围以激励激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒锋芒及始终如一执行执行的能力GE 领导才能关键GE领导才能因素E4Energy能量/活力巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱Energizer能量激发器激励和激发他人的能力Edge锐不可当的优势/锋芒竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张Execution执行能力提交结果E4真正的领导者风范非常正直可以信任极敏锐的商业感觉“商业嗅觉”,知道如何“抓钱”全球化思维对客户的准确把握理解和预测客户
14、需求变革的机构“拥抱改变”憎恶官僚主义自信而不失谦虚幽默感心态开放的沟通者/好的听众团队缔造者具有围绕业务目标重新调整组织的能力具有鼓舞力和充满活力的高能级充满有感染力的热情能够发掘组织中的潜力并将能量传播到整个组织中提交“底线”Bottom Line 结果对于行动具有极大的乐趣无边界无边界的风格的风格果断、积极、果断、积极、迅速迅速、自信,达到、自信,达到Stretch的目标的目标GE曾在90年代召集最优秀的领导者探讨“如何成为最优秀的企业领导人”,希望优秀的素质可以代代相传1.亲自做自己的工作:自始至终认真对待自己的工作,比以前的人做得更好你将会得到晋升;有所擅长;有所贡献2.面对现实3.
15、不断地建立自信:如果一个人总是在抱怨他的工作,或者对他的工作没有兴趣,他绝不会在工作中表现出自信4.Stretch自己:通过接受艰巨的任务,通过不断进取,可以超越自己,使技能发挥至极限5.找到在你的职业生涯中可以帮助你的角色榜样和导师:Welch会说“尽可能表现你的能量,你会有所得的”6.全球化是未来的浪潮:谁走在前面,谁就可以真正地适应另一种文化领导风范/才能 不是目的地,而是一个过程。它的定义是随时间而有所变化的,它是一个渐变的概念。不同的人,能够成就不同类型的理想的领导风格成功领导者的建议1:业绩专注于目前的工作的业绩。带着紧迫感和对胜利的渴望去做每件事了解每项工作都有所不同建立“超额”
16、提交结果的声誉尽可以讨论和思考你的职业生涯,但是这比你现在工作的业绩次要;最好在你出色完成了现有工作的时候才考虑。成功领导者的建议2:专业技能在某项业务/技术领域有一技之长。培养较强的职能的(functional)能力寻找能将自己的专长用于更加广泛的业务范围的机会,比如多职能小组,流程创新等等。学习财务知识:这是商业的语言管理你的职业生涯:你可以被渐渐过渡(而不是突然转换)到跨职能的任务中成功领导者的建议3:所有权/主权(Ownership)不要抱怨你的职业别人可以提供建议,但最终还是自己对自己负责养成不断提高自己的习惯,就像职业运动员坚持不断地学习(更广、更深地学习)发展自己的技能,而非积攒
17、头衔成功领导者的建议4:挑战和视野承担艰巨的工作在更大的挑战上犯允许的错误承担对业务而言最重要的工作找到“视野开阔”的任务,你可以发现Upside和Downside的潜能在职业生涯中勇往直前成功领导者的建议5:导师/支持者/角色榜样拓宽支持你的基础承担不同经理/客户的任务为挑战你的人工作在常规的基础上,找到建设性的输入;并且不要对此有戒备心在你周围都是了不起的人,要向他们学习坚持不懈假如你遇到了一个并不完美的老板,犹豫学习做到与众不同成功领导者的建议6:全球性的经验/文化的包容首先将自己和自己的家庭置于一个不同的文化氛围之中找到跨国家和跨文化所需要的互动之处考虑在国外工作(短期或者长期),首先
18、通过提高教学技能和承诺完成特定的工作,而成为某方面的专家在无边界组织中的成功的职业生涯管理不是关于未来的,而是关于今天的业绩和发展的不是令他人相形见绌的,而是给他人以能量不是可预言的选择,而是一种可能性不是一个确定的答案,而是不断增加的概率不是构建一个长期的规划,而是在你前进的时候的不断重复不是一张“打了孔的车票”,而是自己“导演”的个人/职业成长成功的职业生涯管理成功的职业生涯管理成功的职业生涯象一次马拉松,而不是一次短跑冲刺成功的职业生涯象一次马拉松,而不是一次短跑冲刺为什么有些高级领导者在GE失败了?蹩脚的演员蹩脚的演员有缺陷的组织观念有缺陷的组织观念错误选择错误选择不够宏伟的目标不够宏
19、伟的目标糟糕的开端糟糕的开端蹩脚的蹩脚的Adapter不能不能“扣动扳机扣动扳机”没有重点没有重点不敏锐的直觉不敏锐的直觉自我中心自我中心行动迟缓行动迟缓行为异于公司文化/价值观(比如,设立边界)不必要的层级;彻底的Underresourced;与公司期望有根本上的冲突失去了必要的1Q Points;缺少临界Threshold经验、技能和表现无法传达并促成一个简单的、激动人心、Stretch的远景起跑时就落后了,而且再也赶不上了曾经导致成功的技能开始导致失败;对于合理的批评不能持开放的心态;没有修复缺陷的能力只会出色的分析和说,但是不能付诸行动无法发现真正关键的要点,不会处理“多重输入”在信息
20、缺乏的情况下,无法得出正确的结论过于苛刻,有时对下属不屑一顾、妄加批评;会很快失去支持者与组织中的其他人步调不一致,有问题的时间管理,缺乏紧迫感确立领导者的思维方式问正确的问题问正确的问题你的竞争环境如何?过去三年你的竞争对手做了什么?与此同期你做了什么?他们今后可能会怎样打击你?你计划怎样来反击?细化问题细化问题举关于竞争环境的三个例子说出你竞争对手过去三年做的三个动作说出与此同期你具体的三个行动给出两个今后竞争对手可能会怎样打击你的例子给两个你计划怎样来反击的方案GE VALUEendSession CEMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工,发挥
21、其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法Six Sigma:数理化的一种计划方法其它方法论其它方法论Session C 是GEM的一大精髓GEM工具表EMS内部简历挑战型任务Fatality Chart继任计划表360度评估定义作用由人力资源部提供表格,内容包括员工经历和近年业绩全方位客观
22、评估员工能力详细了解员工经历和业绩进一步发挥员工潜能,提高公司业绩对全体员工进行定位,以确定去留升降名单提高晋升制度的透明度保障各部门管理层的连续性从十个方面采用五分制对员工能力进行评分公司在Session C结束一个阶段后对表现出色的员工进行委派按三个区将员工进行分布作出在公司各个部门的职位上排写候选人名单GEM工具表Stretch三张表Six Sigma定义作用员工在设定目标时有两层,第一层必须完成的,第二层相对与第一层目标有所提高,即Stretch通过数理工具完善公司的一种计划方法Profit&lost,Balance Sheet,Cash Flow最大程度发挥员工潜能,提高公司业绩数字
23、化管理,增强评估的客观性建立严密的财务报表制度Scenario非物质性激励是Session C的重要环节自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回顾三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报非物质性激励一:培训 GE内部一些颇有成效的培训内部一些颇有成效的培训 EMS内部简历的培训 非财务部门的财务知识培训 市场营销的培训 领导才能的培训 强调在职培训,与挑战型任务相结合 由人力资源部门作出公司系统的培训计划表把兑现对员工培训的承诺作为对其出色业绩的非物质性激励
24、之一 把培训与员工职业道路发展相结合强调对员工领导能力的培训GE管理理念管理理念:不要命令你的员工,而要通过对员工的支持来感染他们努力工作GE管理理念管理理念:经理要主动发展与员工的良好关系,淡化上下级观念GE管理理念管理理念:优秀的领导者是目标制定者,任务分配者,更是好的拉拉队长,后勤部长非物质性激励二:挑战型任务(Assignment)上级委派挑战型任务Session C中反映的问题Session C中表现突出的员工激发扩展员工能力增加公司危机感员工职业生涯又一大发展(晋升)企业业绩持续发展GE内部的管理咨询部门充满挑战型任务类似于美国的西点军校任期是四年,全世界跟项目走由高潜能的年轻员工
25、组成,大多来自审计和业务开发部门通过推荐,面试和层层筛选得以进入该部门进入管理咨询部门后可根据个人喜好选择职业方向第一个项目推荐进入,以后的项目考能力争取进入该部门构成员工职业生涯中的点金石非物质性激励三:晋升员工的晋升是Pipeline的轨道建立继任候补机制,形成继任计划表(见后面)员工成为某个职位候补时,空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升Session C的检验环节自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回
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