GE通用电气管理模式大全.pptx

GEM:GE Model，通用电气管理模式GEM:宝石,珍宝,精华,美玉,精选的作品,珍品,瑰宝GEM的核心:Session C和Financial Control的结合 GEM的灵魂:通过对员工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润目录前言总体框架基本工具-GE价值观-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购-GE Capital实施流程成功要素几个小问题 你常常开过多的会吗？你的备忘录是不是总是写的很满？你是不是亲自批准大部分你属下的决策？Xxxxxx如果你回答三个以上是的话，那你的领导风格就该再改进了通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：时间不够用员工留不住信息不充分造成的盲目决策员工潜力得不到最大发挥GE 模式的示意图病症诊断建议前提条件时间不够用要管的东西太多激励不够,对企业认同感不够人才留不住把别人可以做的事交给别人去做盲目决策信息不对称全面掌握公司信息如何做？困难放权后如何控制底层信息传递不上来GEM Financial Control 改进激励机制对员工的评价如何客观GEM Session C 诚信的公司文化HR部门的健全 个人目标与公司目标的结合财务部门角色的重新定位组织效率低管理制度操作性不强实现可量化管理体系数字化与管理的结合GEM的作用节省CEO50%的管理时间组织效率提高100%使企业具有小公司的规模、大公司的管理数字的客观性有助于去除官僚主义非物质性的激励机制降低人力管理成本增加员工对公司的认同感及企业忠诚度维持稳定的员工队伍从下到上充分激发员工的积极性GEM给解决中国企业的官僚主义带来新的希望通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段数字化报表的伟大作用CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息得到所有员工的准确业绩易于发现人才自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化从机制上直接打击了腐败的基础CEO面临的管理挑战诊断要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队公司内部缺乏有效沟通机制无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策组织效率低下，人浮于事政治斗争激烈部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念组织貌似扁平，决策却及其缓慢奖惩不明，先进者易受打击员工对公司忠诚度不高公司资源无法有效利用员工主动性低下员工素质较低一管就死，一放就乱“”“”12343/42/41/3/43/43/41/24431/442/3/4类别编号类别编号GE模式在不同国家、不同企业的实施效果CEO要亲自处理公司所有尖锐疑难问题GE模式实施之前模式实施之前团队等待并按老板的指令办事结果对竞争和市场机会反应滞沌CEO授权合适的人掌管公司各个部门团队部门经理根据现场情况及时采取行动 结果反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效GE模式实施之后模式实施之后忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题错失良机精力浪费于不重要的事关注重大决策，推动各个关键部门的工作在公司明确的战略引导下开展业务工作公司战略得以有效的实施在公司出现问题时很难加以及时控制找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队业绩波动优秀人才没有得到重用出现问题时互相指责很多事只能由CEO本人亲自解决随时掌握公司最新信息，放权但不失权客观面对机会、挑战、成绩和错误实现公司稳定增长，提高绩效挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队以出色的业绩来得到公司的重用和提拔出色的管理团队和充足的人才储备类别编号1234目录前言总体框架和应用前提基本工具-GE价值观-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购-GE Capital实施流程成功要素GE模式的工具和作用Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 EMS培训EMS填写 360度评估在职培训外部培训轮岗发展员工分类曲线（Fatality Chart）晋升定向培养淘汰针对员工晋升、发展问题，Work-out作作用用调动各层次的员工努力完成既定目标公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选把有限的资源进行合理、高效的分配各个部门的业绩得以客观衡量及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out 3 至 5 年计划1 年财务计划团队内部计划员工目标计划销售成本预测完善的会计体系内部管理报告差异分析财务信息及时准确的沟通有效的财务制度CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策目标实现情况与Session C 挂钩工工具具GEM实施的对公司的基本要求公司机制建立在市场机制上的民营企业有详细的商业计划制度，重视企业战略管理CFO和HR部门健全公司文化推崇或欣赏GE管理经验强调诚信的重要性未有非常成型的公司文化其它关键因素公司高级决策层有强烈的愿望改变现状公司组织上有一定空间允许GEM的进入强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合Session C 与 Financial Control的配合GE模式实施必须具备的一些前提条件公司文化公司文化/价值观价值观组织组织战略战略销售销售/利润利润财务部门财务部门人力资源管人力资源管理部门理部门基本条件基本条件最好具备的条件最好具备的条件 CEO及公司高级管理层认可GE管理 愿意改变现状 结果导向 诚信有改变成为扁平组织的可能性 2位以上CEO信任的企业改革领头人 清晰的战略目标 有竞争力的产品 较高的增长率 一位职业财务主管一位职业人力资源管理主管已有2-3位具有团队精神的高层管理人员 没有存心与管理改革作对的管理者 清晰的赢利部门划分 每位员工清楚公司业绩目标 销售额大于10个亿 财务部门员工专业素质高 财务部门资源充分人力资源管理部门人员专业素质高人力资源部门资源充分结构和机制上的要求和保证CEOHRCFOOther Top ManagersEmployeesTraining ManagerGE模式的构架描述EMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法Six Sigma:数理化的一种计划方法团队解决问题团队解决问题GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 Session C Session I,II 员工业绩评估 员工发展体系 财务计划 财务衡量 财务控制 问题：找不到合适的员工来培养一个高效团队结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养问题：不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合目录前言总体框架和应用前提基本工具-GE价值观-Session C-Session I II-GE 团队解决问题-GE并购-GE Capital实施流程成功要素Session CSession I IIGE 团队解决问题GE并购GE CapitalGE价值观价值观领导风格价值观GE VALUEGE价值观：永远保持坚定的诚信以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”确立一个明确、简单和以客户为核心的目标并不断更新和完善它的实施 建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境嘉奖进步颂扬成果 展示永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es)，具有迎接并应对变化速度的个人活力活力有能力创造一个氛围以激励激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒锋芒及始终如一执行执行的能力GE 领导才能关键GE领导才能因素E4Energy能量/活力巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱Energizer能量激发器激励和激发他人的能力Edge锐不可当的优势/锋芒竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张Execution执行能力提交结果E4真正的领导者风范非常正直可以信任极敏锐的商业感觉“商业嗅觉”，知道如何“抓钱”全球化思维对客户的准确把握理解和预测客户需求变革的机构“拥抱改变”憎恶官僚主义自信而不失谦虚幽默感心态开放的沟通者/好的听众团队缔造者具有围绕业务目标重新调整组织的能力具有鼓舞力和充满活力的高能级充满有感染力的热情能够发掘组织中的潜力并将能量传播到整个组织中提交“底线”Bottom Line 结果对于行动具有极大的乐趣无边界无边界的风格的风格果断、积极、果断、积极、迅速迅速、自信，达到、自信，达到Stretch的目标的目标GE曾在90年代召集最优秀的领导者探讨“如何成为最优秀的企业领导人”，希望优秀的素质可以代代相传1.亲自做自己的工作：自始至终认真对待自己的工作，比以前的人做得更好你将会得到晋升；有所擅长；有所贡献2.面对现实3.不断地建立自信：如果一个人总是在抱怨他的工作，或者对他的工作没有兴趣，他绝不会在工作中表现出自信4.Stretch自己：通过接受艰巨的任务，通过不断进取，可以超越自己，使技能发挥至极限5.找到在你的职业生涯中可以帮助你的角色榜样和导师：Welch会说“尽可能表现你的能量，你会有所得的”6.全球化是未来的浪潮：谁走在前面，谁就可以真正地适应另一种文化领导风范/才能 不是目的地，而是一个过程。它的定义是随时间而有所变化的，它是一个渐变的概念。不同的人，能够成就不同类型的理想的领导风格成功领导者的建议1：业绩专注于目前的工作的业绩。带着紧迫感和对胜利的渴望去做每件事了解每项工作都有所不同建立“超额”提交结果的声誉尽可以讨论和思考你的职业生涯，但是这比你现在工作的业绩次要；最好在你出色完成了现有工作的时候才考虑。成功领导者的建议2：专业技能在某项业务/技术领域有一技之长。培养较强的职能的(functional)能力寻找能将自己的专长用于更加广泛的业务范围的机会，比如多职能小组，流程创新等等。学习财务知识：这是商业的语言管理你的职业生涯：你可以被渐渐过渡（而不是突然转换）到跨职能的任务中成功领导者的建议3：所有权/主权（Ownership）不要抱怨你的职业别人可以提供建议，但最终还是自己对自己负责养成不断提高自己的习惯，就像职业运动员坚持不断地学习（更广、更深地学习）发展自己的技能，而非积攒头衔成功领导者的建议4：挑战和视野承担艰巨的工作在更大的挑战上犯允许的错误承担对业务而言最重要的工作找到“视野开阔”的任务，你可以发现Upside和Downside的潜能在职业生涯中勇往直前成功领导者的建议5：导师/支持者/角色榜样拓宽支持你的基础承担不同经理/客户的任务为挑战你的人工作在常规的基础上，找到建设性的输入；并且不要对此有戒备心在你周围都是了不起的人，要向他们学习坚持不懈假如你遇到了一个并不完美的老板，犹豫学习做到与众不同成功领导者的建议6：全球性的经验/文化的包容首先将自己和自己的家庭置于一个不同的文化氛围之中找到跨国家和跨文化所需要的互动之处考虑在国外工作（短期或者长期），首先通过提高教学技能和承诺完成特定的工作，而成为某方面的专家在无边界组织中的成功的职业生涯管理不是关于未来的，而是关于今天的业绩和发展的不是令他人相形见绌的，而是给他人以能量不是可预言的选择，而是一种可能性不是一个确定的答案，而是不断增加的概率不是构建一个长期的规划，而是在你前进的时候的不断重复不是一张“打了孔的车票”，而是自己“导演”的个人/职业成长成功的职业生涯管理成功的职业生涯管理成功的职业生涯象一次马拉松，而不是一次短跑冲刺成功的职业生涯象一次马拉松，而不是一次短跑冲刺为什么有些高级领导者在GE失败了？蹩脚的演员蹩脚的演员有缺陷的组织观念有缺陷的组织观念错误选择错误选择不够宏伟的目标不够宏伟的目标糟糕的开端糟糕的开端蹩脚的蹩脚的Adapter不能不能“扣动扳机扣动扳机”没有重点没有重点不敏锐的直觉不敏锐的直觉自我中心自我中心行动迟缓行动迟缓行为异于公司文化/价值观（比如，设立边界）不必要的层级；彻底的Underresourced；与公司期望有根本上的冲突失去了必要的1Q Points；缺少临界Threshold经验、技能和表现无法传达并促成一个简单的、激动人心、Stretch的远景起跑时就落后了，而且再也赶不上了曾经导致成功的技能开始导致失败；对于合理的批评不能持开放的心态；没有修复缺陷的能力只会出色的分析和说，但是不能付诸行动无法发现真正关键的要点，不会处理“多重输入”在信息缺乏的情况下，无法得出正确的结论过于苛刻，有时对下属不屑一顾、妄加批评；会很快失去支持者与组织中的其他人步调不一致，有问题的时间管理，缺乏紧迫感确立领导者的思维方式问正确的问题问正确的问题你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？细化问题细化问题举关于竞争环境的三个例子说出你竞争对手过去三年做的三个动作说出与此同期你具体的三个行动给出两个今后竞争对手可能会怎样打击你的例子给两个你计划怎样来反击的方案GE VALUEendSession CEMSRewardTestGE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性预算Measure控制考评Session I Session IIOperation Plan财务信息控制公司资产控制与Session C 结合对员工进行客观考评自我评估经理审阅360度评估晋升培训挑战型任务Fatality Chart继任计划表Session C财务控制财务控制与个人目标结合进行衡量Work-Out:群策群力的解决问题方法Six Sigma:数理化的一种计划方法其它方法论其它方法论Session C 是GEM的一大精髓GEM工具表EMS内部简历挑战型任务Fatality Chart继任计划表360度评估定义作用由人力资源部提供表格,内容包括员工经历和近年业绩全方位客观评估员工能力详细了解员工经历和业绩进一步发挥员工潜能,提高公司业绩对全体员工进行定位,以确定去留升降名单提高晋升制度的透明度保障各部门管理层的连续性从十个方面采用五分制对员工能力进行评分公司在Session C结束一个阶段后对表现出色的员工进行委派按三个区将员工进行分布作出在公司各个部门的职位上排写候选人名单GEM工具表Stretch三张表Six Sigma定义作用员工在设定目标时有两层,第一层必须完成的，第二层相对与第一层目标有所提高，即Stretch通过数理工具完善公司的一种计划方法Profit&lost,Balance Sheet,Cash Flow最大程度发挥员工潜能,提高公司业绩数字化管理,增强评估的客观性建立严密的财务报表制度Scenario非物质性激励是Session C的重要环节自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回顾三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报非物质性激励一：培训 GE内部一些颇有成效的培训内部一些颇有成效的培训 EMS内部简历的培训 非财务部门的财务知识培训 市场营销的培训 领导才能的培训 强调在职培训，与挑战型任务相结合 由人力资源部门作出公司系统的培训计划表把兑现对员工培训的承诺作为对其出色业绩的非物质性激励之一 把培训与员工职业道路发展相结合强调对员工领导能力的培训GE管理理念管理理念:不要命令你的员工,而要通过对员工的支持来感染他们努力工作GE管理理念管理理念:经理要主动发展与员工的良好关系,淡化上下级观念GE管理理念管理理念:优秀的领导者是目标制定者,任务分配者,更是好的拉拉队长,后勤部长非物质性激励二：挑战型任务(Assignment)上级委派挑战型任务Session C中反映的问题Session C中表现突出的员工激发扩展员工能力增加公司危机感员工职业生涯又一大发展(晋升）企业业绩持续发展GE内部的管理咨询部门充满挑战型任务类似于美国的西点军校任期是四年,全世界跟项目走由高潜能的年轻员工组成,大多来自审计和业务开发部门通过推荐,面试和层层筛选得以进入该部门进入管理咨询部门后可根据个人喜好选择职业方向第一个项目推荐进入,以后的项目考能力争取进入该部门构成员工职业生涯中的点金石非物质性激励三：晋升员工的晋升是Pipeline的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表(见后面）员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升Session C的检验环节自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回顾这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成员工分布图（Ranking）模范人物优秀业绩者High-Valued边缘人物低效率者100%100%50-60%无无StockOptionsA类型B类型C类型三种类型的员工A类员工 业绩合格持有GE理念Role ModalB类员工 业绩不合格持有GE理念会提出改进方案有潜力的员工C类员工 业绩不合格缺乏GE理念没有新的计划来扭转业绩不再需要的员工 很好的奖励他 培养他，留住他 给第二次机会 平行调动 毫不犹豫地辞退继任计划表职位名称-Band名称职位名称名称-Band职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的继任者继任计划表可以给企业带来极大的好处不用长工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合中国企业家关于GEM在中国应用的困惑及解答中国可供开发的职业经理人不多，如何进行Session C的实施？中国企业内部缺乏培训资源，怎样兑现对员工的培训？全面引入Session C 是不是会打乱企业的业务流程？企业可不可以在听过培训之后自己进行执行？中国有很强的商业文化，很多年轻人愿意接受MBA课程的事实足以说明未来可塑造为职业经理人的群体很大GE的很多培训人员都是从外部引入，目前中国出色的培训机构完全可以提供这方面的帮助Session C 主要是从人力资源管理的角度提供企业管理，这方面中国企业本来就比较薄弱，不成体系，不存在打乱的说法由于中国企业在实施Session C的过程中会遇到很多困难，建议还是在管理顾问公司的帮助下进行Session C在中国的实施必须灵活运用Session C 可以简化实施在CEO的思维中进行实施，而不是采用复杂的表格形式Session C 可以局部实施只用于企业盈利的关键部门救火式实施中可以单个突破，获得信任后再整体系统实施Session CendSession C例子（翻译）GE Session C对于Jack Welch而言，没有什么事比雇佣并培养合适的人才更重要的了Session C的目标评估组织有效性，调整计划评估并反馈业绩、晋升情况、高层管理的发展需求为核心管理的候选方案提供计划评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展集中关注重要的公司部门和商业信息Session C 的总体流程自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩评估年度的评论被称为Session C（甚至GE的人也无法准确说出Session C 到底为什么叫Session C）Session C 的。年度Session C周期一月一月三月三月五月五月六月六月十一月十一月十二月十二月C-II Issues to Business 继任计划解决问题内部运作内部运作 提高底线个人的职业生涯规划组织的评价CEO讨论讨论每个业务一天，GE Capital 2天在该业务的总部小规模的扩大讨论组的规模SessionC Wrap公司概观决策问题安排工作计划六月六月MDCCSession C-II更新解决问题十二月十二月BOD对于CEO而言，Session C 是巨大的时间投入；但是，所有CEO都确信这项投入是有价值的。最最重要的就是：评价他的经理们，并确认谁是值得鼓励和奖励的最佳人选。Session C 第一步内部运作内部运作 提高底线个人的职业生涯规划组织的评价Session C实际上从2月份开始，员工开始填写自我评价表格，然后交给他的经理，这个经理再交给更上层的经理。填写自我评价报告对于员工而言的确是一项可能的任务：期望每个人都坦白而谁又愿意承认自己的工作不是尽善尽美的？一月一月Session C 第二步Welch 和副董事长及人力资源部门的高级人员将在每个业务的总部会见每个业务的领导人和该业务的人力资源部门的员工。他将在每个业务在总部花一天时间（在GE Capital 花2天），会议需要断断续续地持续20多天，直至5月份。在这个步骤，将对超过2500个高级人员进行评估。在这个步骤还不会讨论薪酬问题，但很快就会讨论了。Welch将向业务的领导人问一些问题：谁将退休？你想提升谁？谁将参加在Crotonville进行的经理课程？三月三月CEO讨论讨论每个业务一天，GE Capital 2天在该业务的总部小规模的扩大讨论组的规模Session C 第三步有时候，Welch会直接介入“安排工作”的事务。比如对George Jamison工作的安排这段时间，Welch和他的高级领导人将苏峪的注意力集中到人力资源上。确保GE雇佣和提升了最合适的人才对Welch是至关重要的甚至比业务战略、公司主动权更加重要。Welch认为：如果GE的人力资源方面出现了问题，那么他的战略和价值观都无法正确实现。五月五月Session C Wrap公司概观决策问题安排工作计划Session C 第四步MDCC：Management Development and Compensation Committee管理层发展和薪酬设计委员会，由董事会中的5个人组成。他们负责指定继任计划。BOD：Board of Directors董事会六月六月六月六月MDCC十一月十一月十二月十二月Session C-II更新解决问题十二月十二月BOD随着GE海外业务的扩展，GE的员工遍及全球，于是，产生了新的全球的Session C流程内部业务评估关键领导人物评估业务领导评估公司领导人办公室内部GEI评估地区/NX人员评估副董事长 评估各国际机构和人员的评价业务评价-业绩-组织机构/人员编制将结果用于最终决策（工作安排/期权，等等）GEGE的全球化的全球化Session CSession C包括了对公司员工和业务效益的考虑包括了对公司员工和业务效益的考虑注：GEI=GE International奖励你最优秀的员工Welch定义的四种经理，并解释了谁能够成功，谁不能这类经理能够按照承诺完成任务财务结果或其它能够分享GE价值观。Welch认为这类经理是最理想的经理类型第一类：这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。GE中没有这类经理的位置。第二类：这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享GE价值观。虽然许多其他业务领导人不能原谅这样的经理，但是Welch对他们抱有同情心。相对于满足财务数据，Welch更加关心经理们是否秉持GE的价值观。所以Welch会给这样的经理很多成功的机会，比如在GE中不同类型的工作机会。第三类：这类经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享GE价值观。这类经理是最让Welch难以取舍的第四类：Welch喜欢通过“减少1”来简化事务，他把四类经理重新分类为三类经理。第一类第一类经理能够按照承诺完成任务，能够分享GE价值观。第二类第二类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。第三类第三类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享GE价值观。第四类第四类经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享GE价值观。第第A类类经理留住他们，提升他们，奖励他们第第B类类培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。第第C类类解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类到了90年代，Welch把注意力从研究领导人的素质转移到了如何确保最优秀的领导人能够得到最合适的奖励。模范人物优秀业绩者High-Valued边缘人物低效率者100%100%50-60%无无股票期权A类型类型B类型类型C类型类型留住他们，提升他们，奖励他们培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类员工分类曲线EMS体系自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个Session C的基础EMS实现的几个关键因素HR部门在企业内部的重要作用部门在企业内部的重要作用对员工进行填写内部简历和业绩评估表格的培训合理的安派并督促完成员工自我评估要与企业总体商业计划的紧密结合要与企业总体商业计划的紧密结合个人目标的实现带来企业目标实现员工业绩目标一定要具体到可量化的数据如果引入KPI机制，效果更佳自我评估的模板和填写基本要求模板一：内部简历模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励工作地点的考虑语言能力模板二：业绩评估模板二：业绩评估职位名称既定目标与业绩 用精练的语言 用动词和结果来表达 多用量化的数据GEIPS360领导能力评估表格是EMS中的又一重要工具特特 点点行为标准（见后）行为标准（见后）经理经理同事同事下属下属其他其他远景关注客户/质量正直（Integrity）责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处GEIPS 360领导能力评估表格（指标细化）特特 点点行为标准（见后）行为标准（见后）经理经理 同事同事 下属下属 其他其他远景关注客户/质量正直（Integrity）能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向事先考虑周全、Stretch能力水平、挑战想象力激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括内部客户激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情力争在所有提供的产品/服务中满足对质量的承诺经历客户服务并在整个组织中建立服务意识在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚敢于承担责任，能够为自己的错误负责完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务言行一致；深得他人信任设置并承担进取性的承诺以实现业务目标显示勇气/自信以支持自己的信念，想法和同事在做艰难的决定是，依然保持公正和同情心在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任责任/承诺GEIPS 360领导能力评估表格（指标细化）特特 点点行为标准（见后）行为标准（见后）经理经理 同事同事 下属下属 其他其他以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通允许他人的回应和异议有效的倾听并探索新的想法运用事实和理性的讨论来影响和说服他人打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系沟通能力/影响力共享/无边界自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态激励/促进团队共享远景和目标信任他人，鼓励承担风险和无边界行为拥护Work-out，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功团队缔造者/授权GEIPS 360领导能力评估表格（指标细化）特特 点点行为标准（见后）行为标准（见后）经理经理 同事同事 下属下属 其他其他拥有并乐意分享职能的/技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维创造真正的、积极的变革，将变革视为机会预见问题并寻找新的更好的做事方法憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一显示全球化意识/敏感性，并乐于建设多样化/全球化团队重视并充分利用劳动力的全球化和多元化考虑每个决定对全球的影响。积极学习全球性的知识以尊重和信任的态度对待每个人填写完GEIPS360领导能力评估表格后，领导人需要做的事1.发挥主动性，判断你的员工的业绩2.选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”3.将你的员工按这样三类划分4.确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励5.确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励6.相应地调整奖励计划Session C工作流程第一个月第一个月第二个月第三个月员工填写个人内部简历EMS+员工把个人内部简历EMS交给经理事业部人力资源评估公司总部人力资源评估及行动计划经理填写内部简历中需经理填写的部分经理与上一级领导讨论员工内部简历经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历对全体员工进行有关培训：公司价值观如何填写个人内部简历个人事业发展指导确定：员工分类曲线继任计划培训计划组织机构的问题及解决方案人员稳定性情况及解决方案继任计划表职位名称-Band名称职位名称名称-Band职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的继任者组织结构图流程人员编制结构职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码职位姓名/Perf-Prom 代码绿带从XXXX年开始的新绿带New sinceXXXX年的问题在前一年的Session C 中已有阐述将被删除将被删除XXXX年组织问题（Issues）和结果组组 织织 名名 称称XXXX年问题年问题1.2.3.1.2.3.结果结果 列出最重要的三个问题 表现最优秀和最差的25%员工DIRIGENTIQUADRIIMPIEGATI总数：总数：总数：最优秀的25%最差的25%15%10%工作表编号T25D工作表编号B15D工作表编号B10D工作表编号B10Q工作表编号B15Q工作表编号T25Q工作表编号B10I工作表编号B15I工作表编号T25I备注：在每类（DIRIGENTI,QUADRI和 IMPIEGATI）的总数中识别出表现最优秀和最差的25%员工代码必须被输入到Session C的表格中XXXX年第二年的Session C对组织的评估对组织的评估As Appropriate：较早的组织结构图现在的组织结构图建议的组织结构图应当表达出渐变的过程MBB/BB/GB：绿色新的职位：红色有级别(Degree)的人：圈XXXX年的问题和结果XXXX后一年的问题和计划结构人员编制流程继任计划涉及每个员工涉及每个员工个人数据个人数据建立一个全公司范围的，包含Session C 所以方面的数据库：工厂/分部/公司 级别Session C 要求的表格表达了以上所有层级，它们都是基于这个数据库的职能部门负责代码和整理，工厂/分部需要在评价中对数据进行整合涉及每个员工涉及每个员工内部简历内部简历EMS表格表格1999年引入了EMS的电子表格：可以在GEPS内部局域网中找到电子版包含EMS2 a/b&3a旧版的EMS3b（经理）将被用于鉴定（Appraisal）培训和指导将由人力资源部门负责Dirigenti/Quadri/High Pot.XXXX年年12月月11日日XXXX年年12月月11日日XXXX后一年后一年1月月15日日人力资源Retention 矩阵123456789优秀中等差高风险一般风险低风险用于Dirigenti，Quadri 和 High Potential（有很大潜力的员工）将被删除将被删除6 Sigma 评估突出突出Session II的承诺实施部署(Deployment)6 Sigma 业务影响满足满足Session II的承诺实施部署(Deployment)6 Sigma 业务影响不足不足Session II的承诺实施部署(Deployment)6 Sigma 业务影响结结果果行为价值行为价值防止问题防止问题解决问题解决问题危机管理危机管理高中低仅用于Dirigenti，Quadri将被删除将被删除136987425高高低低6 Sigma 是主要业务专注于增长的战略贯串所有活动的全面整合的6 Sigma员工会议等驱动转换(driving Translations)实施6 SigmaDFSS？NPI NMI在6 Sigma中全面培训领导能力所有人都参与项目评估项目/业务？战略整合资源Commitment对6 Sigma的个人理解在业务中平衡各个项目MAIC 的理解领导能力？团队所有权6 Sigma 是程序(Program)？只是生产率没有参与6 Sigma团队？划分（Compartmentalize）没有转换领导能力？知道工具处理业务领导所有权(Business Leader Ownership)XXXX后一年的组织问题（Issues）和规划组组 织织 名名 称称XXXX年问题年问题1.2.3.1.2.3.计划计划 列出最重要的三个问题 EMS 2&3员工使用指南EMS 3EMS-2在你与在你与你的经你的经理在讨理在讨论磋商论磋商中产生中产生EMS 4EMS 1是你的是你的经理依经理依据你的据你的组织做组织做出的出的EMS 2&3员工使用指南What？是什么？是什么？Why？为什么？为什么？EMS-2（由员工完成）个人经验档案个人经验档案教育专业规划&培训职业经验概述其他资格工作地点考虑语言工作经验EMS-3,Side 1（由员工完成）每年的成就概述和每年的成就概述和发展评论发展评论成就概述关键长处关键发展需要和行动计划工作/职业兴趣E