HR必备人才测评培训.pptx
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1、人才测评人才测评在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤?人事决策是企业最关键的决策之一,但人力资源部并不是最终的决策者,并且对人事决策的支持力度并不明显。人力资源管理是所有管理者的共同责任,也是基本责任,如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力,人力资源部就失去了存在的价值。如果说人力资源部存在技术价值,可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用,很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构,人力资源部门的技术价值何在。如果将人力资源部定位于制度执行机构,人力资源管理职能则可以分散到业务部门,而没有必要设立专门的职能部门,这能够降低企业的管
2、理成本,优化管理流程。2人力资源经理成长之痛人才人才测评“是什么是什么”人才人才测评“测什么什么”人才人才测评“怎么怎么测”人才测评人才测评“怎么用怎么用”对“人才测评”的两种理解广义理解狭义理解人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价,这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价,在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平,大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系,通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平,能够判定任职者与岗位的匹配程度。一、人才测评由来已久(一)尚书舜典
3、史记五帝本纪 最古老的人才测评“虞舜侧微,尧闻之聪明,将使嗣位,虞舜侧微,尧闻之聪明,将使嗣位,历试诸难历试诸难,作,作舜典舜典”(二)汝南月旦评“初,劭与靖俱有高名,好共核认乡党人物,每月辄更其品题,故汝南俗有月旦评焉。”(三)人才测评技术在国外的应用现状德国首先将测评应用于军事;英国将测评应用于文官考试。道格拉斯布雷、拜汉姆将测评应用于美国工业。德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成立了自己的评价中心。(四)人才测评在国内应用的四个阶段2020世世世世纪纪8080年度:心理年度:心理年度:心理年度:心理测验测验被大量引被大量引被大量引被大量引进进2020世世世世纪纪9090年代:心理年代:心
4、理年代:心理年代:心理测验测验开始与其他工具开始与其他工具开始与其他工具开始与其他工具组组合合合合2020世世世世纪纪9090年代末:年代末:年代末:年代末:评评价中心价中心价中心价中心时时代代代代2121世世世世纪纪初:基于初:基于初:基于初:基于胜胜任力的任力的任力的任力的评评价中心价中心价中心价中心时时代代代代二、人才素质测评的分类种种类内容内容测评对象象以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者施者他人测评与自我测评实施范施范围个体测评与团体测评测评形式形式笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系参照系常模测评、标准测评测评目的目的选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团
5、队测评测评内容内容人格测评(气质、兴趣、价值观)、能力测评、行为测评三、人才测评的方法与工具 1、面试、面试2、心理测验、心理测验3、情境模拟、情境模拟4、评价中心、评价中心5、360度评价度评价1、笔试、笔试2、面试、面试3、情境测试、情境测试4、工作样本、工作样本5、综合测试、综合测试四、人才测评的流程明确明确明确明确测测评评目的目的目的目的寻寻找找找找测评测评指指指指标标选择选择测评测评方法方法方法方法设计测设计测评评方案方案方案方案准准准准备测备测评场评场地地地地测评测评考考考考官培官培官培官培训训实实施施施施测测评过评过程程程程测评测评数数数数据据据据处处理理理理测评报测评报告反告反
6、告反告反馈馈五、人才测评的应用价值五、人才测评的应用价值应用价值继继任任任任者与者与者与者与规规划划划划招聘招聘招聘招聘选选拔拔拔拔培培培培训训开开开开发发绩绩效效效效管理管理管理管理薪酬薪酬薪酬薪酬管理管理管理管理劳资劳资关系关系关系关系团队团队配置配置配置配置人才人才测评“是什么是什么”人才人才测评“测什么什么”人才人才测评“怎么怎么测”人才测评人才测评“怎么用怎么用”本讲概要多维人才标准影响人才标准的八大因素人才人才标准准及影及影响因响因素素工作分析与工作说明书基于目标的行为分析模型任任职资格格胜任力模型与辞典胜任力模型开发胜任力指标定义胜任力指标量化胜任任力模力模型型“测什么”要解决的
7、几个问题测的对象是“人”还是“才”?测的主体是人内在的“心理属性”测的目的是客观实际与需求的比照测的基础是标准,而不是模糊的感觉人才测评标准的结果测评指标测评指标标度(刻度)指标与刻度的联系规则建立人才标准要实现三个匹配人职匹配(岗位标准)人企匹配(企业标准)人人匹配(个人特点)影响人才标准的八大因素人才供给情况(多而择优、少而择平)企业发展阶段(初创、成长、成熟)企业承受能力(领导重视、业务发展:维持-推进)企业发展需要(核心竞争能力)企业文化需要(核心素质、行为规范)工作任务需要(做好工作的基本条件)工作环境需要(人际与流程环境)岗位特殊需要(服务对象、固有观念、特定策略)做有文化的领导,
8、做有文化的企业企业愿景:想成就什么?实现什么?核心价值观:原则是什么?行为规范:如何成就?文化表现:人物、故事、口号愿景:愿景:“是乃仁术是乃仁术”价值观:凡百贸易均着不得欺字,价值观:凡百贸易均着不得欺字,药业关系性命,尤为万不可欺药业关系性命,尤为万不可欺”行为规范:行为规范:“采办务真,修制务精采办务真,修制务精”“真不二价真不二价”人才标准路线图 人才标准的定位与定义 定位指标定义指标两个步骤两种方法两条线确定岗位的及格线任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识?能力?(技能)经验?3年以上基于目标的行为分析模型目标目标职责职责核心任务核心任务流程流程行为行为高层:战略与经营目标;中层
9、:职能目标;基层:工作目标高层:战略与经营目标;中层:职能目标;基层:工作目标 核心与次要职责界定(对绩效结果形成直接影响)核心与次要职责界定(对绩效结果形成直接影响)对核心职责的具体任务分解对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言,绩效针对相同的岗位而言,绩效优异者与绩效一般者存在的优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指这些差异能够被观察、
10、被指导、被衡量,用行为的方式导、被衡量,用行为的方式表现出来。表现出来。市场销售核心/通用素质模型(各级别、各功能领域都需要的素质)职能素质模型(用来区别不同职能的成功要素)客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型(用来区别具体岗位优秀人员的素质)外购物流生产管理企业素质辞典辩证的看“胜任力”对管理的现实意义对管理的现实意义站在更高的标准上站在绩效的角度上站在素质的角度上站在人的角度上局限性局限性绩优标准:只能代表现在,而不能代表未来,所以具有时间上的局限性。
11、现实绩优与领导期望之间的差距如何更有效的评价如何更有效的培养让胜任力成为管理工具胜任力模胜任力模型需设计型需设计胜任力的开发流程绩优绩优者者者者绩优绩优的原因的原因的原因的原因绩优绩优的的的的结结果果果果访谈法调查法内在特点组织因素样本因素能力清单行为问卷主主主主题题分析分析分析分析指指指指标标操作化操作化操作化操作化指指指指标验证标验证圈定指标划分指标类别优化指标数量定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减如何发现岗位胜任素质找到N个同一岗位上的优秀员工尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点将您找到的所有特点进行分类归纳找到优秀员工所具有的素质特点用员工能听懂的语言描述这些素质分析体
12、现每项素质的典型行为,并确定衡量标准如何建立测评标准体系测评标准体系的内容测评指标 每个测评指标的定义 测评指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导举例鼓励公开交流思想和知识定义:(第一层次)定义:(第一层次)营造一种公开的、坦诚交流的企业文化,鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标:关键行为指标:(第二层次)(第二层次)1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧;在作出回应前,能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意
13、见,并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例(续)鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准:(第三层次)优秀在在分分析析和和讨讨论论问问题题和和机机遇遇时时,鼓鼓励励并并奖奖励励大大家家发发表表不不同同意意见见和和多多方方面面的的想法。想法。能能够够重重新新建建立立组组织织结结构构和和管管理理系系统统(如如目目标标,奖奖励励,团团对对组组合合)以以支支持持业业务务沟通的需要。沟通的需要。良好 建建立立多多种种程程序序以以支支持持双双向向信信息息沟沟通通(如如全全体体员员工工大大会会、越越级级会会议议、员员工工扩扩大会议等)。大会议等)。经
14、经常常与与全全公公司司人人员员分分享享相相关关业业务务信信息息(如如策策略略、目目标标进进展展、竞竞争争对对手手的的活活动等)动等)需要改进独自处理信息并作出决策。独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系(出现其中一个即可)递进关系或前后关系(均要出现方可)组合关系(两个典型行为搭配)素质剖面描述举例:知人善任指标名称企业解释:站在企业的角度阐述指标意义操作定义:用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面:可观察、可评价的行为指标典型行为:表现行为指标的行为或动作评价标准:每个行为指标的评价等
15、级测评方法:为指标寻找两种高效测评方法提升途径:该素质指标如何才能提升量化如何测评标准硬标准硬标准软标准软标准 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性、职业兴趣、动机等其他因素个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分,只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上,将测试数据与需求进行比较后,分析被试者个性特点
16、与岗位需求的匹配度。2468101214161820222426283032(冒险性3022)(顾虑性2110)(谨慎性91)高高分分冒冒险险性性外外向向:比较喜欢冒险,喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物,乐于从生活中寻找乐趣,可能对不利后果不过多考虑。中中分分顾顾虑虑性性中中间间状状态态:不太喜欢冒险,能够有选择的接受新事物,有时会一时兴起做出决定或采取行动,更多时候是瞻前顾后,考虑问题较周密、全面。低低分分谨谨慎慎性性内内向向:喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境,有时表现出平淡无奇,缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市
17、场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%人才人才测评“是什么是什么”人才人才测评“测什么什么”人才人才测评“怎么怎么测”人才测评人才测评“怎么用怎么用”主要测评技术的效度对比BCP面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目目的样题导入性问题导入性问题了解人选基本情况,创造融洽的交流环境了解人选基本情况,创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间?您到这里需要多长时间?住在哪里?住在哪里?行为性问题行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现了解人选过去某
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