中国人才热线第33期HR名家讲坛人力资源规划战略指导与实例解析-PPT课件.pptx
《中国人才热线第33期HR名家讲坛人力资源规划战略指导与实例解析-PPT课件.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中国人才热线第33期HR名家讲坛人力资源规划战略指导与实例解析-PPT课件.pptx(34页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、LOGO 为什么选择这个命题?为什么选择这个命题?问题在哪里,先思考一下困惑问题在哪里,先思考一下困惑就算不过冬,就算不减预算,这些问题其实都一直困扰就算不过冬,就算不减预算,这些问题其实都一直困扰我们我们1 1、HRHR和和HRHR总监生存环境堪忧;总监生存环境堪忧;2 2、HRHR总监下业务线后的切身感受。总监下业务线后的切身感受。3 3、每年的、每年的HRHR规划(发展规划、培训规划等等)成为痛苦经历;规划(发展规划、培训规划等等)成为痛苦经历;4 4、为什么为什么HRHR做了不少工作,但是业务部门没有同盟军?做了不少工作,但是业务部门没有同盟军?5 5、HRHR的定位;(的定位;(HR
2、HR不要成为成本中心和管理中心,为管理而管理;不要成为成本中心和管理中心,为管理而管理;HRHR很容易成很容易成为鸡肋,天天忙招聘,接着忙裁员)如何定位为鸡肋,天天忙招聘,接着忙裁员)如何定位HRHR的价值?的价值?6 6、业务部门的工作和、业务部门的工作和HRHR的结合点在哪里?的结合点在哪里?不在沉没中崛起,就在沉没中死亡。不在沉没中崛起,就在沉没中死亡。LOGO HRHR定位定位-为什么要为什么要HRHR,领导者和业务的困惑是什么?来自中立的识别:,领导者和业务的困惑是什么?来自中立的识别:出问题出问题100%100%源自源自HRHR自身)自身)不需要不需要HRHR去设想战略;需要去设想
3、战略;需要HRHR帮助战略实现;帮助战略实现;不需要不需要HRHR理解管理学;需要理解管理学;需要HRHR理解老板;理解老板;不需要老板告诉不需要老板告诉HRHR如何做;需要如何做;需要HRHR告诉老板如何做;告诉老板如何做;不需要业务部门等来不需要业务部门等来HRHR的指示;需要的指示;需要HRHR参与到业务实现中;参与到业务实现中;不需要不需要HRHR故步自封;需要故步自封;需要HRHR解放思想、锐意创新;解放思想、锐意创新;不需要不需要HRHR去花钱;需要去花钱;需要HRHR花了钱后能赚钱;花了钱后能赚钱;不需要不需要HRHR建立成堆的体系,这是成本;需要体系发挥效用,哪怕简单;建立成堆
4、的体系,这是成本;需要体系发挥效用,哪怕简单;不需要不需要HRHR做官僚;需要做官僚;需要HRHR专业;专业;不需要不需要HRHR做做KPIKPI考别人;需要考别人;需要HRHR对公司对公司KPIKPI也负责;也负责;不需要不需要HRHR为管理而管理;需要为管理而管理;需要HRHR为业务成功做适度管理;为业务成功做适度管理;LOGO 为什么选择这个命题?为什么选择这个命题?问题在哪里,先思考一下困惑问题在哪里,先思考一下困惑就算不过冬,就算不减预算,这些问题其实都一直困扰就算不过冬,就算不减预算,这些问题其实都一直困扰我们我们1 1、基于需求还是基于系统思考?被动的工作开展,处于弱势挨打的状态
5、。、基于需求还是基于系统思考?被动的工作开展,处于弱势挨打的状态。2 2、每年的、每年的HRHR规划(发展规划、培训规划等等)成为痛苦经历;规划(发展规划、培训规划等等)成为痛苦经历;3 3、为什么为什么HRHR做了不少工作,但是业务部门没有同盟军?做了不少工作,但是业务部门没有同盟军?4 4、HRHR的定位;(的定位;(HRHR不要成为成本中心和管理中心,为管理而管理;不要成为成本中心和管理中心,为管理而管理;HRHR很容易成很容易成为鸡肋,天天忙招聘,接着忙裁员)如何定位为鸡肋,天天忙招聘,接着忙裁员)如何定位HRHR的价值?的价值?5 5、业务部门的工作和、业务部门的工作和HRHR的结合
6、点在哪里?的结合点在哪里?6 6、如何讲、如何讲“鬼话鬼话”变成变成“规划规划”。不在沉没中崛起,就在沉没中死亡,必须发出规划的声音。不在沉没中崛起,就在沉没中死亡,必须发出规划的声音。LOGO 发生问题的根本原因:发生问题的根本原因:“道道”和和“术术”道:道:1 1、需要系统思考、需要系统思考HRHR的发展和价值,不是埋头做事不抬头看路;的发展和价值,不是埋头做事不抬头看路;2 2、HRHR工作的导向、目的不清:规划还是需求、业务还是管理?从被工作的导向、目的不清:规划还是需求、业务还是管理?从被动响应走向主导;动响应走向主导;术:术:1 1、从哪里入手?方法、工具、技术。、从哪里入手?方
7、法、工具、技术。LOGO做做7道题道题 讨论:用讨论:用YES/NOYES/NO来回答如下问题:来回答如下问题:-规划是一个看不见、摸不着的东西规划是一个看不见、摸不着的东西-规划是一个华丽的文本规划是一个华丽的文本-规划是规划是HRHR总监的发言和想法总监的发言和想法-规划是规划是KPIKPI-没有规划也能工作没有规划也能工作-规划是年度工作报告和工作计划规划是年度工作报告和工作计划-规划是老板的事情规划是老板的事情 LOGO 什么是什么是HR规划规划HR规划是假设,但我们把假设当作真实,因为假设背后是资源的配置和管理的聚焦,目标就很大程度会实现;HR规划是一个思考的过程,是HR组织思考的过
8、程,是凝聚力提升和视野统一的过程,规划的过程价值远胜过一个臻美的规划描述文本;HR规划需要HR去痛苦思考并回答一些深层次问题(比如HR部门的存在价值,我们是谁,我们的未来是什么?),这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来,更重要是有力量、激情和机制去创造未来;HR规划是一个管理体系,而不是做一次热闹的作业,如何形成HR的战略中心型组织,实现HR规划的制定、执行、评估和管理的全过程;HR规划是一个沟通过程,必须落实到主要干部(包括高层)的理解和行为中,不能只是停留在HR专业层不是去描绘一个已知答案,而是寻找未来的过程;LOGO HR规划的关键要点规划的关键要点 问题的剖析和深刻的反思,
9、以问题的剖析和深刻的反思,以“究竟究竟”指导指导“履践履践”;对对HRHR的定位和核心竞争力的思考;的定位和核心竞争力的思考;顶天立地顶天立地-战略和业务目标,如何支撑业务;战略和业务目标,如何支撑业务;以战略地图支撑策略;以战略地图支撑策略;实现核心竞争力实现核心竞争力-策略策略-目标目标-KPI-KPI指标指标-行动计划的四级因果行动计划的四级因果映射映射LOGO HR规划的目录规划的目录 第一部分:第一部分:HRHR问题的剖析和深刻的反思;问题的剖析和深刻的反思;第二部分:当前的第二部分:当前的HRHR基本面分析基本面分析 第三部分:第三部分:HRHR对战略、业务和标杆的理解;对战略、业
10、务和标杆的理解;第四部分:第四部分:HRHR的定位和核心竞争力分析的定位和核心竞争力分析 第五部分:第五部分:HRHR核心竞争力的实现策略:核心竞争力的实现策略:HRHR战略地图;战略地图;第六部分:第六部分:20142014年年-从目标到行动;从目标到行动;第七部分:第七部分:HRHR规划的落地管理计划规划的落地管理计划LOGOHR规划的第一部分规划的第一部分-问题的剖析和深刻的反思问题的剖析和深刻的反思100%的问题在HR专业人员自身,归罪于外是典型的智障;只有“空杯”才能满杯,必须挖地三尺。问题在哪里?可以从以下方面思考;-缺乏勇气,不敢面对问题和老板的眼睛;-缺乏思考,对HR的发展本身
11、缺乏系统思考;-缺乏对业务的理解,无法找到对业务的支撑点;-缺乏对老板和战略的理解;-缺乏工具,在具体实际操作层面缺乏工具;-缺乏学习,事务性工作已经让自己分身无术;-缺乏创新和变革的能力,故步自封。LOGOHR规划的第二部分规划的第二部分-当前的当前的HRHR基本面分析基本面分析谈成绩,抓住重点,不要洋洋洒洒;以事实和数据来说明HR当前的基本状况(战略的支撑情况、业务的支撑情况,选育用留的基本状况);管理者和员工对HR的满意度;LOGOHR规划的第三部分规划的第三部分-HRHR对战略、业务和标杆的理解;对战略、业务和标杆的理解;老板对HR的要求老板的切肤之痛是什么;公司年度及中长期战略中对H
12、R的原文描绘;业务部门的KPI中对HR的分解指标;业界标杆和最佳实践的做法(尤其是同行业中的标杆公司做法)LOGO业务部门策略业务部门策略业务部门的每个业务部门的每个KPIKPI和措施背后都可能找到对和措施背后都可能找到对HRHR的需求和的需求和HRHR工作内容;工作内容;业务部门的动态必须清晰把握;业务部门的动态必须清晰把握;每个部门选择每个部门选择2-32-3个需求和工作内容;个需求和工作内容;业务目标业务目标-目标实现途径(注意途径中是否包含目标实现途径(注意途径中是否包含HRHR内容)内容)-途径的实现困难途径的实现困难点(注意困难点是否包含点(注意困难点是否包含HRHR内容)内容)-
13、解决困难的办法(注意办法中是否包含解决困难的办法(注意办法中是否包含HRHR内容)内容)销售收入增加销售收入增加20%-20%-途径途径1 1:拓展空白市场;:拓展空白市场;2 2、深挖老市场;、深挖老市场;-缺乏人手、现缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够;有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够;-补充新人、老人能力提高、补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设;产品规划、品牌建设;注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HRHR内容。内容。业务部门的KPI中对HR的分解指标LOGOHR规划的第四部分规划的第四部分-HRHR的定位和
14、核心竞争力分析的定位和核心竞争力分析对繁琐的工作中进行思考和顿悟;是老板的重要专家和执行助手,第一时间想到你;是战略传导的枢纽环节;第一时间通过你;变革的驱动者和参与者;第一个声音发自你;成为“专业管理”和“专业服务”机构;成为创新中心;不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务;成为业务伙伴的内部专家和战友团队;(因为专业,所以互补)成为业务实现的直接力量;(不是间接力量)核心竞争力你存在的唯一理由。LOGO第五部分:人力资源平衡计分卡第五部分:人力资源平衡计分卡客客户户运运作作学学习习成成长长财财务务人才能力(建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本最大化对公司股东价值的贡
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中国 人才热线 33 HR 名家 讲坛 人力资源规划 战略 指导 实例 解析 PPT 课件
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【a199****6536】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【a199****6536】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。