单位工程项目预算成本管理的有效实施和控制.doc

单位工程项目

预算成本管理的有效实施和控制

二零零七年九月

单位工程项目
预算成本管理的有效实施和控制
一、加强预算成本管理的基本思路
　　预算成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括预算成本策划、目标值测算、目标值下达和分解、过程管理、过程实施控制、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等十大环节。实施预算成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创品牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。
　　预算成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是预算成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的预算目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目预算成本测算没有明确成本责任区域，使预算成本责任无法传递，预算目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，更甚者是虎头蛇尾、有其声而无其尾，无法体现预算成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了这套全面预算管理体系。
　在建立和推行这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立预算成本责任区域原则，设定了单位工程预算成本9个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产经营管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循预算成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。
　　目前实施的这套方法，对单位工程预算成本的过程控制很有用，能真正做到单位工程预算成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行预算成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握单位工程投入产出的全局，有利于从机制上保证单位工程成本在过程中受控，尤其是在目前我们企业现有状态下，能锻炼和造就一大批基层管理人员，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但实施自行施工、项目法施工管理、精打细算控制成本的氛围已在试行单位项目班子中形成，且势头良好，推行预算成本管理的目的之一已经实现。

二、预算目标成本的测算和下达
预算成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，分公司对项目提供的实物量进行抽样核对，分公司预算目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或分公司设定的消耗参数配价，形成的预算目标成本由分公司下达给项目部，由项目部再根据自己的预算目标下达给单位工程项目部。这个过程要三方同时进行，力求短、快、准。
　　为统一图纸实物量计算规则，分公司颁布操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将单位工程项目的成本划分为9个责任区域，即：1、单位工程总预算明细表、单位工程月预算台帐、单位工程进度分解图、单位工程（预）结算台帐；2、劳动用工预算与实际对比台帐；3、单位工程成本（月）核算报表、单位工程成本（累计）核算报表、利润分析报表、财务资金预算与实际支出报表（台帐）、实际费用耗用台帐；4、设备预算与实际使用台帐、小型机具工具使用统计表、设备（机具）维修（配件）费用预算与实际费用对比表；5、周转材料预算与实际使用台帐、材料预算、实际耗用统计台帐；6、年度施工产值分解表、年度（收入、费用、利润）预算分解表；临时设施预算与实际台帐；7、生活、生产用电预算实际对比表、生活生产用水预算与实际统计对比表；8、单位工程分部分项验收登记台帐、安全设施投入、使用台帐；9、年度（月）全面预算管理分析报告。对每一个责任区域均按批准的施工方案及预算计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。
三、预算目标成本的反映和控制
　　预算目标成本落实后，相关单位工程项目部要按项目部规定的9个责任区域要求，将预算目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按分公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行预算成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。预算成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。
　　四、预算成本责任区域责任分配表
　　项目部收到预算目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证预算目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，分公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入预算成本管理的轨道，以保证预算成本管理的有效推进。

五、预算目标成本的分析和评估
　　分公司、项目部、单位工程项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目预算成本处于受控状态，真正实现单位工程项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。
　　1. 凡新开工程均需实行预算成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的单位工程项目部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，分公司、项目部相关部门应对单位工程项目部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。
　　2. 效益评估和考核的主要依据是：（1）分公司和项目部下达的目标成本；（2）预算管理办公室的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）分公司、项目部相关部门对该单位工程项目过程检查中形成的检查结论。
　　3. 效益评估的目的是对单位工程项目部前一施工阶段预算目标成本控制情况作一评价，以分析单位工程项目部对分公司、项目部下达的预算目标成本完成情况及水准，为单位工程项目部的分阶段考核提供完整、真
实、可靠的依据。
　　4. 业绩评估的工作步骤如下：
　　⑴、当单位工程项目部分阶段施工或合同标的规定的工程内容结束后两周内，由单位工程项目经理牵头，组织单位工程项目部相关人员填写《XX项目部XX阶段业绩评估表》，报项目部。
　　⑵、全面预算管理办公室在收到单位工程项目部“评估表”的一周内应对该项目的预算目标成本完成情况作出评价，且评价人应在“评估表”上签字。全面预算管理办公室评估结束后应立即将“评估表”送分公司。
　　⑶、分公司在收到项目部初审的“评估表”后的两周内，组织分公司相关部门对单位工程项目部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送分公司经理。考核意见经公司经理批准后作为对单位工程项目部阶段兑现的主要依据。
　　5. 对单位工程项目部的考核
　　⑴、项目部对所属单位工程项目部的考核，实行预算目标责任管理考核。当单位工程项目部实现了分公司和项目部下达的预算成本目标和其他经营管理目标，或在分公司和项目部的过程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在预算目标成本下有降低成本事实的给予超利奖励。
　　⑵、对各单位工程项目部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分预算目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面，预算目标责任考核主要考核对分公司、项目部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估（审计）主要指在分公司下达的预算目标成本下，是否有降低成本事实，对实现的预算目标成本下的降本，原则上按4：6分成，即分公司（项目部）提取超利部分的40%，单位工程项目部提取超利部分的60%。
　　⑶、单位工程项目部的收入构成：
　　①、单位工程项目部收入=核定的责任预发+审定的超利奖励
　　②、超利奖励=（目标成本-实际成本）×分成系数
　　③、超利兑现=超利奖励×项目资金到位率
④、项目经理超利分成奖励=项目部超利兑现数×8%
⑤、项目部其他人员超利分成奖励=项目经理提出的分配预算（额度按考核结果明确后的兑现数）
⑥、考虑到工程施工的特殊性，对单位工程项目部在施工过程中运用索赔等方式产生的经营利润，在项目部完成分公司下达的利费目标前提下有超利费事实的，该部分经营利润同样予以分成。
　　⑷、考虑到工程项目施工的连续性和完整性，一般情况下，基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30%，结构、粉刷阶段兑现50%，竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额。
　　⑸、分成奖励的兑现应与项目资金到位的情况直接挂钩，当项目资金到位数小于实际成本时暂不考虑兑现（不含分公司批准的合同垫资数）；当项目资金到位数小于分公司规定的收取标准，大于实际成本时，按到位比例兑现。
　　⑹当评估、考核结束后，根据分公司下达的兑现数，由单位工程项目经理报分配名单和分配金额，并填写《XX单位工程项目部XX阶段责任奖励分配表》，报项目部审批，分配结束后报分公司劳资科备案。
六、单位工程工程项目成本控制的关键
（一）、成本控制的原则
　　1、保持成本和收益的联动关系。
　　2、维持成本和收益的一定比例。

（二）、成本控制的程序
　　1、分解预算成本。工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
　　属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

　　2、确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。
　　在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果从预算中计算出收取的此四项费用超出应向税务局、分公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、分公司和有关部门缴纳上缴的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。
　　按工程预算成本确定预算目标成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各预算目标成本项目的计划成本。
　　在按工程预算成本确定了初步的预算目标成本后，还须按工程预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
　　人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
　　材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
　　机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
　　按工程预算成本确定的预算目标计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其它成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴分公司的利润中弥补。这样则需向分公司打报告，申请核减等额的上缴利润。
　　计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现单位工程项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现安全、质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。
　　在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在确切可行与积极的基础上。

3、实施预算成本控制。预算成本控制包括安全、生产控制、制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
　　制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、分公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。
　　定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同价款外另结算工程款。
　　合同控制即单位工程项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工负责人等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各区域、各有关人员的预算成本管理责任制。
　　4、进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
　　实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。
　　5、组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
　　6、严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报分公司审核。根据分公司的审核意见及单位工程项目部与各区域、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

（三）、成本控制的关键
　　1、核算口径一致。工程预算成本、预算目标成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。
　　每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，工程预算成本、预算目标成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
　　2、最终目标明确。单位工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的预算目标成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与预算目标成本相对比，对单位工程项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本、提高经济效益。
　　最终目标是经济效益最优化。预算成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
　　3、责权利相结合

这是预算成本控制得以实现的重要保证。在预算成本控制过程中，单位工程项目经理及各专业管理人员都负有一定的预算成本管理和实施责任，从而形成了整个单位工程项目预算成本控制的责任网络。要使预算成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对单位工程项目预算成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，分公司领导对项目经理，项目经理对各单位工程项目经理在预算成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使预算目标成本控制真正落到实处。
结束语：全面预算管理的推行和应用的关键是：1、真正让群体认识其本质。普遍人对全面预算管理的实质没有认识，只是肤浅的有所点滴了解。2、党政领导创造环境。不是冠冕堂皇，而是落在实处。3、建立整合体制。不是虚设独立架子，而是有机整体结合。4、责权利明确。抛去一切顾虑，切实放开权、给足利、压足担，不要搞模糊试想。5、尽快完善全面预算管理相关制度。发展、生产经营、安全、质量、成本、效益等运行和考核办法。管理制度是指导行为，是前进发展的标识，不是制约和约束行为，不是压制一切行为活动。一切都要符合规律和实际、符合我们现有的发展现状。
我们就是在探索，就是在开拓，不破而不利。果断和自信是成功的必备前提……
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二零零七年九月