企业战略营销人力资源与企业文化的整合.pptx
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1、1中国企业与企业家修炼23咨询公司的咨询公司的种类种类与特点与特点学院派学院派大专院校、研究院大专院校、研究院咨询派咨询派技术派技术派国际国内联姻实战派实战派有实践经验有实践经验海归本土4 追求卓越:最重要的教训是企业都会失去辉煌。上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了!到95/96年则 60%都不见了。大企业的寿命仅是常人寿命的1/2!中国企业平均寿命3.5岁!没有什么比失败离成功更近!战略上的失误很难修复!1988年二十名企业家的命运;80年代十大风云人物的结局!企业与企业家企业与企业家“寿命寿命”成功失败5中国企业的四个时期与六道中国企业的四个时期与六道“坎坎”管理能力全
2、面管理能力再次创业能力创业期创业期成熟期成熟期市场格局市场格局成型期成型期发展期发展期战略能力战略选择力文化力营销能力销售力初步管理能力品牌力创新能力行动力执行力冒险力6战略决定理论战略决定理论战略战略信息信息财务财务技术技术权力权力心理心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内内容容效效果果7中国足球队的世界杯攻略中国足球队的世界杯攻略巴西队土耳其哥斯达黎加得得一一分分策策略略防防反反进进一一球球策策略略进进攻攻策策略略犯犯规规赢赢一一场场8什么是战略?什么是战略
3、?希腊文:希腊文:Strategos=covering everything+lead/do/act Clausewitz:strategy is the economy of force (如何有效地运用力量)战略:战略:What to do?(做什么)(做什么)战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。协调的;行动;持久的;协调的;行动;持久的;竞争;优势竞争;优势 目标:目标:为客户创造更大的价值为客户创造更大的价值战战略略9明茨伯格的企业战略明茨伯格的企业战略5Ps5Ps理论理论计划计划Plan Ploy 计策计策Posit
4、ion 定位定位Pattern 模式模式Perspective 观念观念10战略架构战略架构做什么,不做什么做什么,不做什么 功能战略功能战略竞争战略竞争战略集团战略集团战略远景远景使命使命目标目标如何为客户创造价值如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何提高竞争力如何做如何做集团集团业务单元业务单元研发、销售、人事、生产、采购研发、销售、人事、生产、采购11战略的三个层面战略的三个层面第一层面第一层面拓展和守卫核心业务拓展和守卫核心业务第一层面第一层面创造有竞争力的候选业务创造有竞争力的候选业务第二层面第二层面建立新兴业务建立新兴业务时间(年)利润126 6种种
5、常见不健全模式常见不健全模式(8-10年的长期战略)健全健全 不健全不健全层面层面132遭到围攻遭到围攻失去增长权利失去增长权利即将出局即将出局开创新的未来开创新的未来提出待选项目,但未开发提出待选项目,但未开发成新业务成新业务没有着手开发未来没有着手开发未来13七个增长自由度七个增长自由度1 向向现现有有顾顾客客销销售售现现有有产产品品2 新新顾顾客客3 新新产产品品、服服务务4 新新的的产产品品、服服务务交交付付途途径径5 新新地地理理位位置置6 新新产产业业架架构构7 新新竞竞争争领领域域14夺取优势之一夺取优势之一能能力力平平台台例例证证经营技能经营技能特权资产特权资产实现增长实现增长
6、的技能的技能特殊关系特殊关系IT管理管理研究与发展研究与发展产品设计产品设计低成本制造低成本制造分销网络分销网络品牌品牌信誉信誉顾客信息顾客信息基础设施基础设施知识财产知识财产收购和兼并后管理收购和兼并后管理财务和风险管理财务和风险管理资本管理资本管理顾客顾客合伙人合伙人供应商供应商政府政府15夺取优势之二夺取优势之二 从能力到优势从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力为持久保持优势而调集综合能力重要的核心综合能力重要的核心综合能力一般综合能力一般综合能力有优势且确有价值有优势且确有价值难以份选难以份选不易被替代不易被替代经久耐用经久耐
7、用难以交易难以交易16操作取胜操作取胜 好注意是第一步,绝大部分新业务失败在于操作不良好注意是第一步,绝大部分新业务失败在于操作不良积极确定业务模式积极确定业务模式保护一架新增长阶梯保护一架新增长阶梯使业务模式在市场上运作;使业务模式在市场上运作;拓展业务增长潜力;拓展业务增长潜力;跳上新阶梯。跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯庇护和培育新增长阶梯新阶梯企业不奉行第一层面管理制度新阶梯企业不奉行第一层面管理制度17如何管理层面如何管理层面第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面经营者经营者精深的专业技能精深的专业技能 不断达到目标和完不断达到目标和完成计划的强大动力成计划的强大动力 有远
8、见者有远见者倡业志士倡业志士 不落俗套的思考者不落俗套的思考者业务建立者业务建立者企业家之创造意愿企业家之创造意愿具有正确处理不确具有正确处理不确定性和不断变化的定性和不断变化的能力能力纪律性强纪律性强建立个人业绩要点建立个人业绩要点 实施实施“不找借口的不找借口的管理风格管理风格”提供心理奖励提供心理奖励 认可项目探索认可项目探索的自由成为第二层面项目建的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励立者的机会资金奖励集中于增加收入的集中于增加收入的果断决策者果断决策者提供行动自主权、提供行动自主权、提供现金或入股奖励;提供现金或入股奖励;提供创业机会。提供创业机会。人人才才类类型型用用人人方方式
9、式按层面进行人才管理按层面进行人才管理18制订增长规划制订增长规划第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面维护拓展并增加现维护拓展并增加现有业务的利润率有业务的利润率为未来机会寻找选择方为未来机会寻找选择方案,把宝押在已选方案案,把宝押在已选方案上上提出建立新业提出建立新业务的资源规划务的资源规划年度经营规划年度经营规划战术计划战术计划 资源决策资源决策 制订预算制订预算探讨决定:探讨决定:项目初步计划项目初步计划项目里程碑项目里程碑(阶段性成果)(阶段性成果)业务建立战略:业务建立战略:投资预算,为新投资预算,为新的投资计划作出的投资计划作出详细业务规划详细业务规划重重点点内内容容1
10、9业绩管理业绩管理第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面近期结算结果近期结算结果和现金流和现金流回报大小回报大小 成功的概率成功的概率营收状况和资营收状况和资本生产率本生产率利润利润投资回报投资回报成本成本生产率或效率生产率或效率以项目为基础的里程碑以项目为基础的里程碑待选项目估价待选项目估价将设想转变为业务的速度将设想转变为业务的速度新项目的数量新项目的数量收入增长收入增长市场份额或设置市场份额或设置基地基地获得新客户获得新客户利润利润资本投资效率资本投资效率预期净现值预期净现值重重点点评评量量方方法法20业绩管理三种战略思维的比较业绩管理三种战略思维的比较以资源为本的以资源为本的
11、战略思维战略思维以竞争为本的以竞争为本的战略思维战略思维以顾客为本的以顾客为本的战略思维战略思维战略思考方向战略思考方向由内而外行业内的竞争由外而内战略重点战略重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求战略归宿战略归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客评价指标评价指标企业资产行业吸引力顾客价值21中国企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则q做好一件事,比做好几件事更容易成功;q企业:要集中,不要盲目多元化;q多元化的来历、取舍与陷阱;q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到;q帕瓦罗蒂与美国总统;q隐藏的冠军;q80/20原理第一原则第
12、一原则集中力量集中力量22第二原则:找准焦点第二原则:找准焦点企业企业找准焦点,才能把力量发挥出来放弃全面发展做正确的事,把事做对,重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人个人23第三原则:寻求简单第三原则:寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式;优秀的企业都找到了简单的管理模式;制度建设,遵从制度建设,遵从 的循环过程;的循环过程;科学哲学的原则:科学哲学的原则:最优秀的理论是修改最少的理论。最优秀的理论是修改最少的理论。简简单单复复杂杂简简洁洁24第四原则:重强避弱第四原则:重强避弱 每个人,每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱每个人,每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点,
13、尽量发挥自己的优势;点,尽量发挥自己的优势;根据自己的优势选择作战的地方根据自己的优势选择作战的地方。25成功的竞争观:重强不重弱成功的竞争观:重强不重弱建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题,而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题:客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决建立自己的垄断领域建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决不要像竞争对手一样解决100个问题,个问题,而是把一个核心问题解决得比所有而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多的对手好得多核心问题:客户持久的、决定性的、核心问题:客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决原则性的问题加以解决上上上上
14、 策策策策上上上上 策策策策26成功的竞争观:重强不重弱成功的竞争观:重强不重弱(续续)在一个竞争市场上成为领先者在一个竞争市场上成为领先者找到保持领先地位的手段(成本领找到保持领先地位的手段(成本领先、技术领先等)先、技术领先等)中中中中 策策策策中中中中 策策策策27建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题,而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题:客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决在一个竞争市场上作为追随者在一个竞争市场上作为追随者生物学:没有两个物种靠同一种方生物学:没有两个物种靠同一种方式生存式生存下下下下 策策策策下下下下 策策策策成功的竞争观:重强不
15、重弱(续)成功的竞争观:重强不重弱(续)28核心竞争力核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力;企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力;企业各组织企业各组织 层次的执行力。层次的执行力。29第五原则第五原则 无形资产导向无形资产导向 无形资产指企业的无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工关系、员工等;等;无形资产比有形资产重要许多倍;无形资产比有形资产重要许多倍;有形资产代表过去,无形资产决胜未来。有形资产代表过去,无形资产决胜未来。无无形形有有形形30第六原则第六原则 目标客户导向目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少
16、,竞争力并不是所有客户都是你的客户。目标越少,竞争力越强;越强;“裁减客户裁减客户”避开避开“泛客户主义泛客户主义”的陷阱的陷阱 谁是你的客户谁是你的客户 客户越多越好客户越多越好客客户户是是上上帝帝31客户观客户观 业务建立在信任和尊敬业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上;而不是友谊的基础上;与客户相互依赖;与客户相互依赖;长期的客户关系而非短期利益;长期的客户关系而非短期利益;赢得一个新客户比保留一个旧客户难赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍;倍;几乎每一个员工与客户都有直接接触;几乎每一个员工与客户都有直接接触;20-25%的员工定期拜访客户(大企业,少于的员工定期拜访客户(大企业,
17、少于10%););讨论:某企业的客户观。讨论:某企业的客户观。32第七原则:时间原则第七原则:时间原则人们通常高估人们通常高估一年一年能做到的事,低估能做到的事,低估十年十年能做成的事;能做成的事;做企业是马拉松,而非百米赛;做企业是马拉松,而非百米赛;做企业是种地,而非工厂;做企业是种地,而非工厂;急功近利的陷阱:急功近利的陷阱:长短期矛盾长短期矛盾短期导向短期导向不择手段不择手段33第七原则:时间原则(续)第七原则:时间原则(续)成功就象一个大转轮,开始很慢才能转动,但一但转成功就象一个大转轮,开始很慢才能转动,但一但转起来就势不可挡(起来就势不可挡(当成功原因已不在时,还会继续转下去);
18、当成功原因已不在时,还会继续转下去);集中可缩短第一次成功的时间;集中可缩短第一次成功的时间;太多人太早改变,或过早不耐烦地修改自己的行动;太多人太早改变,或过早不耐烦地修改自己的行动;许多小企业模仿大企业的做法,但许多小企业模仿大企业的做法,但 不知大企业今天的不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用;成功都是以前还是小企业时的原因起作用;34第七原则:时间原则(续)第七原则:时间原则(续)看别人跳担不吃力;看别人跳担不吃力;开始的成功总是很小,不易看到,也是最难的。开始的成功总是很小,不易看到,也是最难的。一点开始时小小的领先会变成极大的优势,甚至是控一点开始时小小的领先会变成
19、极大的优势,甚至是控制性的地位;制性的地位;先到者可以定游戏规则。先到者可以定游戏规则。坚持坚持35时间管理的原则时间管理的原则重要重要一件事情一件事情不重要不重要一件事情一件事情不紧急不紧急紧急紧急BCAD36第八原则:第八原则:实验原则实验原则做企业就是做企业就是 做管理实验;做管理实验;根据成功(或失败)调整行动;根据成功(或失败)调整行动;成功:首先意味着生存;成功:首先意味着生存;有效实验的原则:有效实验的原则:成功企业及成功人士经常是一连串成功企业及成功人士经常是一连串“偶然偶然”的结果;的结果;我们不需要我们不需要计划者计划者,而需要,而需要冒险家冒险家;不危及企业生存不危及企业
20、生存分析反馈分析反馈实验设计实验设计37第八原则:第八原则:实验原则实验原则(续续)偶尔产生的产品例子:可口可乐、偶尔产生的产品例子:可口可乐、Levis、巧克力饼干、巧克力饼干;困境是所有发明创造的母亲,实验则是其父亲;困境是所有发明创造的母亲,实验则是其父亲;实验永远不会失败,创业者实验永远不会失败,创业者80%失败,但若一直试下去,总有成失败,但若一直试下去,总有成功的时候;功的时候;在美国,一个人多次失败,他会变的有名气,他被认为是一个有在美国,一个人多次失败,他会变的有名气,他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了!勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了
21、!38大企业病的主要症状与成因大企业病的主要症状与成因 伊查克伊查克.爱迪思爱迪思 1989年提出企业周期说。年提出企业周期说。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症:偏执症:英特尔总裁安迪英特尔总裁安迪.格鲁夫:只有偏执狂才能生存。格鲁夫:只有偏执狂才能生存。总裁生命周期:上任、改革、风格、消化、僵化。总裁生命周期:上任、改革、风格、消化、僵化。对策:对策:CEO、战略决策委员会、独立董事;、战略决策委员会、独立董事;完善的治理结构;产权结构多元。完善的治理结构;产权结构多元。39大企业病的主要症状与成因(续)大企业病的主要症状与成因(续)躁动症:躁动症:
22、大企业的大企业的“富贵病富贵病”资源分散、决策困难、管理失控资源分散、决策困难、管理失控对策:战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新对策:战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新40大企业病的主要症状与成因(续)大企业病的主要症状与成因(续)肥胖症:肥胖症:组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、决策缓慢、“中枢神经中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。官僚、冗长、代谢不良。对策:组织结构设计、战略裁员。对策:组织结构设计、战略裁员。41大企业病的主要症状与成因(续)大企业病的主要症状与成因(续)失调症:失调症:管理失控
23、。管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策:加强管理和控制。对策:加强管理和控制。42大企业病的主要症状与成因(续)大企业病的主要症状与成因(续)思维僵化症:思维僵化症:丧失创新能力。丧失创新能力。传统型僵化与隐藏型僵化。传统型僵化与隐藏型僵化。对策:加强管理和控制。对策:加强管理和控制。43大企业病的主要症状与成因(续)大企业病的主要症状与成因(续)植物神经紊乱:植物神经紊乱:文化不适应,大企业的慢性病。文化不适应,大企业的慢性病。文化一成不变,流于形式、粗糙不具操作性、文化文化一成不变,流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败。整合失败。对策
24、:正确认识文化作用、建立共同愿景。对策:正确认识文化作用、建立共同愿景。44大企业病的主要症状与成因(续)大企业病的主要症状与成因(续)骨质疏松症:骨质疏松症:人才失管。人才失管。对策:正确理解以人为本。对策:正确理解以人为本。4546两个研究命题的提出两个研究命题的提出民民企企外外企企谁的素质更高谁的素质更高设设备备能能力力谁挣钱更多谁挣钱更多挣钱多的两个似乎正确的因素结结 论论47钱钱的作用的作用编号编号企业性质企业性质职务职务年收入年收入心理状态心理状态13425私企10万老板基本满意股份制外企(美)外企(日)国企合伙人人事经理地区代表事业部总经理15万24万8万137万满意没意思不满意
25、还要努力干极其不满意48人力资源管理的发展对比人力资源管理的发展对比为企业战略服务为组织变革服务为员工成长服务 人力资源发展规划人力资源发展规划 员工能力发展员工能力发展 员工关系发展员工关系发展 组织变革促进组织变革促进 企业制度完善企业制度完善 辅助性作用 人员考勤人员考勤 档案管理档案管理 薪资福利管理薪资福利管理 人员配置人员配置 绩效考评绩效考评 战略性工作战略性工作传统事务性工作传统事务性工作49人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台职职 责责 权权 限限 表表50组织发展战略的三种思维方式组织发展战略的三种思维方式1、以、以资源资源为本的战略思维为本的战略思维2、以、以竞争
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