公司并购战略.pptx
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1、本章主要内容本章主要内容企业并购的一般战略原则企业并购的一般战略原则企业并购的战略分析工具企业并购的战略分析工具企业并购的战略选择企业并购的战略选择中国平安收购深发展案中国平安收购深发展案一、企业并购的一般战略原则一、企业并购的一般战略原则产业的吸引力:产业的特有的获利能力是产业的吸引力:产业的特有的获利能力是决定企业获利能力的十分重要的因素决定企业获利能力的十分重要的因素获得产业内的竞争优势获得产业内的竞争优势二、并购战略的战略分析工具二、并购战略的战略分析工具SWOT五力模型产品生命周期理论波士顿增长市场占有率矩阵什么是什么是SWOT分析分析SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的
2、分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的:S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,是内部因素,O、T是外是外部因素。部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询(BCG)公司的增长/份额矩阵(The Growth/Share Matrix),(一)(一)SWOT分析分析内部环境优势Strengths劣势Weakn
3、ess机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBU SWOT分析SWO TSWO T企业自身SBU SWOT分析主要竞争对手SBU SWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析步骤分析环境因素分析环境因素构造构造SWOT矩阵矩阵 制定行动计划制定行动计划运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根
4、据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析(内部环境分析)优势与劣势分析(内部环境分析)提高公司提高公司盈利性盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发,寻找与竞争者或行业平均水平比较,公司的产品与服务有什么优势/劣势;而不是从公司的角度出发,衡量企业的竞争优势。通过一定努力,建立自身竞争优势引起竞争者注意,开始作出反应直接进攻企业优势所在,或采取更为
5、有力的策略竞争优势受到削弱,寻找新的策略增强自身竞争优势根据根据SW分析,公司建立并维持自身的竞争优势分析,公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大?(3)竞争对手作出有力反应需要多长时间?如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析(外部环境分析)机会与威胁分析(外部环境分析)环境发展趋势分为两大类:环境发展趋
6、势分为两大类:环境威胁环境威胁环境威胁环境威胁环境机会环境机会环境机会环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。(二)波特五力模型(二)波特五力模型竞争者竞争者竞争者竞争者供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户替代者替代者替代者替代者新进新进新进新进入者入者入者入者进入本行业有哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)?购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或
7、增加附加值来降低消费者购买替代品的风险?供货商的品牌或价格特色;供货商的战略中本企业的地位;供货商之间的关系;从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例;各买方之间是否有联合的危险;本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度(三)产品生命周期理论(三)产品生命周期理论产品生命周期假设认为,大多数产品从投入市场开始,到最终被新的产品所代替而推出市场为止,所经历的时间可以划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。一个企业要发展(通过产品多元化战略),最好能使资金所生
8、产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这可能需要通过并购来实现。(三)行业生命周期分析(三)行业生命周期分析行业规模产出增长率利润率水平技术进步和技术成熟程度开工率从业人员的职业水平和收入水平资本进退生命周期四阶段幼稚期(开拓)成长期(扩展)成熟期(稳定)衰退期判断依据行业生命周期各阶段的特征行业生命周期各阶段的特征(三)产品生命周期理论(三)产品生命周期理论惠而浦公司的惠而浦公司的“三阶段三阶段”理论:说明市场竞争与企业并购理论:说明市场竞争与企业并购的关系。的关系。第一阶段是技术开发和引进阶段:在这一阶段只有第一阶段是技术开发和引进阶段:在这一阶段只有“快快”才能在才能在市场竞争中处于有利地
9、位市场竞争中处于有利地位第二阶段是弱肉强食阶段,这一阶段主要是在市场和技术领域处第二阶段是弱肉强食阶段,这一阶段主要是在市场和技术领域处于领先地位的优势企业通过兼并处于弱势的一方以消灭竞争对手,于领先地位的优势企业通过兼并处于弱势的一方以消灭竞争对手,取得更大的市场份额取得更大的市场份额第三阶段是合并或联盟阶段,在这一阶段,第三阶段是合并或联盟阶段,在这一阶段,“大鱼大鱼”吃不了吃不了“小小鱼鱼”,“快鱼快鱼”也吃不了也吃不了“慢鱼慢鱼”,只有合作,才能共同发展。,只有合作,才能共同发展。(四)波士顿咨询集团的增长市场占有率(四)波士顿咨询集团的增长市场占有率矩阵矩阵1.波士顿咨询集团的增长市
10、场占有率矩阵介绍波士顿咨询集团的增长市场占有率矩阵介绍制定企业层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于20世纪七十年代初期开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG增长/份额矩
11、阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高高市场增长率低低小小大大2.说明(1)评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。(2)评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。(3)表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题
12、业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展;只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担。(4)确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线,从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种:A.把该行业市场的平均增长率作为界分点B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是,高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素后)。(5)确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线,从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为,这个界分值应当取为2,他认为“任何两个竞争者之间,2比1的市场份额
13、似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际,而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中,布鲁斯说的更为明确:“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍,否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点,市场份额之比小于2,竞争地位就不稳定,企业就不能回收现金,否则地位难保。但在实际的业务市场上,市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样,由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽
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