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我国企业员工培训方案设计

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2020年4月19日
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浅谈员工培训方案的设计

内容摘要:
本文经过分析中国企业员工培训的状况、分析了培训及培训方案设计的重要性,接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析,经过培训需求分析确定培训目标,以培训目标为指南,对培训方案的其它各组成要素进行分析,指出设计培训方案时应从哪些方面考虑,根据具体情况择优处理,确定一个初步方案,再对培训方案评估修改,最终制定出一个有效的培训方案。

关键词:培训方案 构想 设计

目 录

一、 中国企业当前的员工培训状况…………4-8
（一） 中国企业员工培训现状 ……………4-5
（二） 员工培训方案现状的分析…………5-8
二、 员工培训方案的构想 ………………………8-10
（一） 设题与准备…………………………………8-9
（二） 设计培训方案需要的过程…………9-10
三、 员工培训方案的设计 ………………………10-17
（一） 培训方案各组成要素分析…………10-11
（二） 培训方案目标的设置…………………11-12
（三） 培训方案内容的选择…………………12-14
（四） 培训方案日期的选择 ……………………14
（五） 培训方式的选择 …………………………15-16
（六） 培训方案的评估及完善………………16-17

浅谈员工培训方案的设计

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中,人们越来越广泛地认识到人的重要性,以人为本的理念已渐渐深入人心。人才的培训教育是人力资源特别是高层次人力资源开发获取高素质人力资源的一种基本原动力。人才是企业的第一资源,培训教育是一种投资,对人要进行终身教育,企业、部门、单位、社会要成为学习的组织,这一概念已成为普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加,培训教育日益法制化与制度化,培训教育职能日益专业化。凡此种种,皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。
　　中国越来越多的企业已经认识到人力资源的开发在现代企业的发展中的重要地位,并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法,但当前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品,这使得企业在开展员工培训过程中,难免出现”水土不服”的现象。很多管理专家正致力于此问题的探讨研究,努力寻找解决问题的方法与途径。 因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案,不一定有好的培训效果,但要有好的培训效果,则必须要有好的培训方案,如何设计制定有效的培训方案,也正是本文目的之所在。
一、中国企业当前的员工培训状况
(一)中国企业员工培训现状
当前,中国企业的员工培训取得了一些成就。一方面,中国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高;另一方面,一些大企业,如海尔,联想的员工培训更是达到相当高的水平,无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但成绩是有的,问题更不少。这主要表现为以下几个方面:
首先是培训投资仍严重不足。中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外,真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查,员工培训投资经费只有工资总额的2.2%(职工人均教育经费仅49.5元),远低于发达国家10%-15%的水平。
其次是培训体系不健全,模式单调僵硬。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示,92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面,仅42%的企业有自己的培训部门;在培训制度方面,64%的企业声称有自己的培训制度,但经座谈和深访发现,几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式;在培训需求方面,没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训,就是来场讲座,外派学习一周等清一色的”单调品牌”,从来或者说很少考虑自身需要,更多的是流于形式,为培训而培训。
最后是培训实践效果差。培训实践的效果分指两方面,其一为失败的培训,即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响,对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。”用”是指培训后,能够将所学用于现实实践中。既然有了一种能力,就该做到”人尽其才,物尽其用”,而不是培训后,原来该怎么干现在还怎么干,仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊”福利”。来自同一份资料显示,在培训的成果转化方面,大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率,即80%-90%的培训资源被浪费了;在培训评估方面,有6%的企业曾做过二级评估,所有被访企业均没有进行过三级评估,也就是说,企业连自身都不清楚培训到底”发生了什么”。
(二)员工培训方案现状的分析
员工培训方案的提出本身就是一个创造的过程,方案的构想至完成过程,即要切合工作环境、场景的实际,更要有可操作性,并非闭门造车或异想天开的长篇大作来做文字游戏,不然怎么会出现前些年如此之多的不切实际的”文山会海”式的徒劳的人力物力的浪费,还损伤了老百姓的”感情”。为此员工培训方案一经落实要做,它就具有创造活动本身的含义在其中,有其特殊的规律和形式,必须遵循员工培训的方案之举要来进行。正如爱因斯坦说过的那样:”提出一个问题往往比解决一个问题更重要,因为解决问题可能仅是一个数字上或实验上的技能而已,而提出新的问题、新的可能性,从新的角度去看旧的问题,却需要有创造性的想象力,而且标志着科学的真正进步。”
培训方案的设计成果本身就具有这样一种创新课题,反之,当前的培训方案的设计过程不切实际,或者操作不下去的种种弊端已明显地摆在人们的面前如:
首先缺乏知识性。培训方案设计本身是一种很严谨具有科学性、知识性、专业性、实践性相互统一的整体,而且互相贯通缺一不可,那样就知识谈知识的单一命题,太缺乏科学的逻辑贯通之功力,经不起考证和推敲,因此无法拿到实际中运用。
其次缺乏创造能力。培训方案的设计是一个创造能力的综合,包括:观察力、注意力、记忆力、想象力、思维创造力等等。培训方案更要紧密地与被培训对象的文化结构、人员素质、接受程度、思维定式紧密地结合,那种一味的照搬照抄或是老程序、旧模式的”满堂灌”或是”填鸭式”的培训方案的提出简直是太落伍了。
最后缺乏周密的逻辑性。就一案培训方案的设计完毕,看起来文字流畅、条理清晰、前后一致、前后惯穿,但仔细深究大概会出现如下几种方面。a、仿造;只会仿造别人现成的格式来腾写出一份新的培训方案的样式。b、陈旧;培训方案的设计本身就也是新颖地,脱俗而出的新品,那种不会改革出现的旧体裁、旧文章正好与方案设计需要推陈出新、标新立异的要求恰恰相反,因此要提设计方案就必须”新”。c、不可行;即使新设计出的培训方案不可行,只是文字的堆积没有实际用处,这样的现象很多,是因为没有把方案的可行性放在首位,缺乏理论联系实际,深入到生活中去的本事和素质。d、价值;方案的提出必定是有价值的,是统帅、是灵魂,工作的”领航者”,因此一切虚妄的、唯心的、脱离实际的”标新立异”都不属于科学方案构成的需求。
二、员工培训方案的构想
（一） 设题与准备
发现问题,确立创立方案的目标。一切设计都是从问题开始的,创立设计方案的第一步都要首先明确要解决的问题是什么开始,然而明确地提出问题并不是轻而易举的事情,物理学家李政道在谈到科研工作时曾深有体会地说:”最重要的是自己会不会提出正确的问题。”培训方案的设计的提出,就是为了推动一个课题的解决性问题,选择那样符合员工思想需要的具有实际价值的培训方案为目标的唯一目的,抓不住有价值的问题就不能选择好科学的设计方案的命题。
为此,方案的设计成功主要包括解决好如下几个方面的问题:
学习。学习和继承是一切设计方案的前提,在一个做成功方案的人员,都必须十分重视日常的学习和积累,必须养成经常阅读当前科技期刊和书籍的习惯,特别是在近几年开展的教育中,为所有做培训方案设计的人员,提出了新的知识、新的进展、新的学术研究动向和新的信息,并创造了有利的条件,广博的知识、经验的积累是完成创造方案活动首要的前提。设计培训方案要学会培训教程安排,选择课题、制定教育目标、步骤完成情况和评估结果的全过程等等全面的知识领域。
观察现实,有的放失地设计培训方案。欠弗里奇认为:”在研究工作中养成良好的观察习惯比拥有大多学术知识更为重要,创造过程中的可观察是自然科学研究中的一种普通适用的基本科学方法。”设计培训方案也应属于这种善于发现和视察现实问题,并能解决之范围的。
（二） 设计培训方案需要的过程
设计培训方案要有明确的目的和计划性。按照方案的目的和计划正确选定培训课题,就必须首先观察发现需要内容,同时在准备之前,对所要提出的问题做一全面的考察、思考这样才能解决。我们去观察各种需要被列入的材料是否有用之,正象美国医学科学家格雷格说过:”研究人员必须运用其绝大部分的知识和相当部分的才华,方能正确选出值得观察的对象。这是一个举足轻重的选择,往往决定几个月工作的成败,并往往能把一个单纯的创造家同一个只是老实肯干的人区别开来。”当然我们制定一个设计方案不能与创造家相比,我们可称得上是一个科学家口中的”老实肯干的人”也还不错吧!
培训方案的设计过程有了目的和计划性,也要注重搜寻每一个细节的提出,以使方案的周密、完整,巴甫洛夫曾在自己实验室的墙上写着这样的座右铭:”细心、细心、再细心。”她一向认为在科学观察中”熟视无睹”和”司空见惯”都是培养敏锐观察、细致、细心的大敌。
做为设计培训方案在”细”字上下功夫,就得有像科学家探索奥秘的科学态度,首先要学习要培训的相关内容与边缘知识,缺遗补漏地有全面性;其次提出重点培训课题,以突出被培训人员的提高知识,掌握全面的能力;再次就是,在培训过程中不断地充实方案内容,不能一蹴而就。
防止培训设计方案会出现的错误内容。中国有句古话叫”眼见为实”,如果您提出的设计方案不切合实际,别人难以接受或是达不到培训,提高的作用流于一般的形式叫人厌恶,说白白浪费我们的宝贵时间,那就真的是失败了有错误了,因此在设计培训方案中我们一定不能忽视这一环节。那么我们怎样才能做到、做好一个比较完整有可操作性能受欢迎或是称赞的培训设计方案呢!
三、员工培训方案的设计
(一)培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南,一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓,在前面培训需求分析的基础上,下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
(二)培训方案目标的设置
培训方案目标的设置有赖于培训需求分析,在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析,经过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训方案目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此方案目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使其具体化,具有可操作性。要达到培训目标,就要求员工经过培训掌握一些知识和技能,即希望员工经过培训后了解什么?你希望员工经过培训后能够干什么?你希望员工经过培训后有哪些改变?这些期望都是以培训需求分析为基础的,经过需求分析,明了员工的现状,知道员工具有哪些知识和技能,具有什么样职务的职能,而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工,预期中的职务大于现有的职能,则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距,即确定了培训目标,把培训目标进行细化,明确化,则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。
培训方案目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标,对于培训指导者来说,就确定了实施教计划,积极为实现目的而教学;对于受训者来说,明了学习目的之所在,才能少走多路,朝着既定的目标而不懈努力,才能达到事半功倍的效果,相反,如果目的不明确,则易造成指导者、受训者偏离培训的期望,造成人力、物力、时间和精力的浪费,提高了培训成本,从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的,只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分,使设计科学的培训方案成为可能。
(三)培训方案内容的选择
在明确了培训方案的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训方案中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训,这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座,或者看一本书,就可能获得相应的知识。在学校教育中,获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念,增强对新环境的适应能力,减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时,要系统掌握一门专业知识,则必须进行系统的知识培训,如要成为"X"型人才,知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行,但其容易忘记,组织仅停留在知识培训层次上,效果不好是能够预见的。
技能培训,这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会,一般不容易忘记,如骑车、游泳等。招进新员工,采用新设备,引进新技术都不可避免要进行技能培训,因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作,无论你的员工是多么优秀,能力有多强,一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训,这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观,有积极的态度,有良好的思维习惯,有较高的目标。素质高的员工,可能暂时缺乏知识和技能。但她会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工,既使已经掌握了知识和技能,但她可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容,究竟选择哪个层次的培训内容,是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说,管理者偏向于知识培训与素质培训,而一般职员则倾向于知识培训和技能培训,它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。
(四)培训方案日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训,这道理显而易见,但事实上,做到这一点并不容易,却往往步入一些误区,下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产,却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其它事故,代价更高,再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候,而此时其实并不需要培训,却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训。
(五)培训方式的选择
影响培训成本的是时间、教材、授课费、差旅费、误餐费及培训方式等。其中培训的方式因影响到差旅费、时间等,而与培训成本有很大的关系。培训方式包括远程教育、在职培训和职外培训,当前企业培训方式以后者居多。职外培训一般是提供给职位较高的员工。受训的课程,大多是企业本身提供的。在紧急需要人才时,用此培训方法较好。在职培训是一种很好的培训方法,但如果培训没有计划性,完全信奉”做中学”,那么在职培训就可能成为学徒式的培训,认为”熟能生巧”,做多了,道理便懂了。事实上,这种培训不应视为在职培训,真正的在职培训是有计划性的。无论是对新员工的培训,还是在职转换工作的培训,都应有不同的学习内容和标准。在职培训有三个优点:a、费用低;b、真实性;c、具有激励作用。由于培训活动在工作现场,因此在职培训对于提高员工的技术水平非常有效。
若要充分发挥在职培训的长处,应注意下列几个问题:a、将工作分类,拟定培训大纲,准备培训设备和材料;b、使学员精神轻松;c、确认学员已有的知识和经验、技能、激发其学习动机;d、要学以致用;e、追踪评价,及时反馈,使学员及时了解自己的培训结果。
企业究竟采取何种方式对员工进行培训,要视具体情况而定。一般来说,高技术性的培训宜采用职外培训;技术性的培训可采用在职培训或职外培训;半技术性的培训宜采用在职培训。
(六)培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案,从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案,这并不意味着培训方案的设计工作已经完成,因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程,只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察,将其细化为三个指标来进行。
第一,内容效度,看培训方案的各组成部分是否合理、系统化,是从培训方案的本身来说的,分析其是否符合培训需求分析,各要素前后是否协调一致,是最优选择;第二,反应效度,看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣,是否能满足受训者的需要,如果否,找出原因;第三,学习效度,以此方案来培训,看传授的信息是否能被受训者吸收,如果否,则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。
从受训者的角度来考察,看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致,如果不一致,则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会,还是由于习惯影响,使培训效果还未表现出来,需延长考察时间。最后,从培训实际效果来考察,即培训的成本收益比来分析。
培训的成本应包括培训需求分析费用,培训方案的设计费用,培训方案实施费用,受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分,显性收益是指产量的提高,废品、次品的减少,采用更省原材料的生产方式的节药,生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益则是指个企业团队精神的生成,企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性,成本高于收益则证明此方案破产,应找出失败原因所在,设计更优的方案。

主要参考文献:

①洛丝特著,<人力资源管理>,中国人民大学出版社,1999年版。
②欧炳进、张育新、林克慧编,<人事管理学>,广东高等教育出版社,1986年版。
③英:贝纳德.泰勒、美:戈登.利皮特合编,陈今淼译,<管理人员发展和培训手册>,清华大学出版社,1987年版。
④<中国改革全书·劳动工资体制改革卷>,1978～1991年,大连出版社。
⑤胡振君,"你对培训知多少?",<行政与人事>, 第4期,第30～31页。
⑥龚亚平著,<企业培训方案评价研究>,1997年硕士论文。
⑦彭剑茹著,<企业管理人员培训需求分析研究>,1997年硕士论文。
⑧林泽炎著,<现代人力资源管理>,中国人事出版社,1999年版。

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