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赢在执行力

前言:
1、 相信所有人都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大堆，议而不决，光说不练，流于“口号”管理，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也不会把目标、执行方法列出时间表，更没有根据执行的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些基本的规章制度程式化地进行。
2、 在执行力差的组织里，员工对于哪些事情该做，哪些事情不该做；哪些事情必须全力以赴干好，哪些事情是左右逢源一般处理；近期要干什么，中长期要干哪些—对这些完全没有概念。--这样的企业，必然患上“组织末梢神经麻痹症”
3、 企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克/韦尔奇、IBM前总裁郭士纳；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西来在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到目标。

第一篇， 三分策略、七分执行：什么是执行力
一、 执行力的精髓
1、 执行力，就是企业组织完成任务的能力。
2、 执行，是在人性的基础上，建立科学的运作流程同时，设立目标与评估标准明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提高执行的速度与品质，确保目标的完美达成。
3、 对执行的解释：
1）执行的核心，是目标的完美达成的细节过程；
2）执行效果以速度与品质为衡量标准；
3）人员是执行的中枢神经；
4）人员的评估以组织为平台（只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与打击的能力，根本就没有竞争力）；
5）奖惩规则与评估标准是透明的；
6）组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量；
7）目标是统摄执行各环节的灵魂。

二、 执行力的结构分解
1、 执行的三个层次
1） 最高执行者（最高管理层）：作为最高管理层首先是一个决策者，需要做好分析和决断工作，之后还要制定制度和措施；而从执行这个角度，最高管理者还要关注事务的细节（必须了解业务的细节，否则很容易被人蒙骗）；最高管理者还要做好监督和绩效考核。三位一体（决策/制度/执行）----作为最高执行者应具备的四个素质：执行的勇气（有坚强的意志）；执行的创造力（自己判断前进的方向，要灵活机动，善于将理论与实际巧妙结合）；善于创建一个核心团队（要学会把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽）；下属执行能力的培育和启发（建立自己与下属沟通交流的平台，通过目标明确的培训培养和启发下属的执行能力）。最高执行者的执行能力，首先体现在选人的能力。这是最核心的内容。除了选人，对项目的追踪跳进是最高领导者执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跳进自己所制定的计划，因为跳进能够暴露出计划和实际行动之间的差距并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。此时，你一定要制定一份清晰的跳进计划：目标是什么？谁负责这项任务什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织生命当中，就千万不要批准这个项目。优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。除了对优秀员工进行奖励，最高领导者的执行力还包括：启发下属认识到自己角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
2） 中层执行者：中层是单位的脊梁，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：领悟能力；指挥能力（工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等）；协调能力；判断能力；创新能力。中层管理者要形成一个核心团队，而要想成为核心团队，必须具备三个基本要素：专业互补；相对稳定和职业化（团队既有情感又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气）
3） 直接执行者：这是项目经理，是完成任务的基层指挥者，还包括完成最基层的操作。他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。合格的直接执行者必须具备四个方面的能力：职业化与专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与应变能力以及专注化与细节能力。
2、 执行力的三大类别
1） 号令执行力：又分为个人号令执行力和团队号令执行力，是公司领导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。在初创型企业中，号令执行力往往是比较强大的。因为这一时期人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。
2） 制度执行力：主要依赖企业的制度，严格贯彻和认真执行制度的能力。制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性，企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度。关于企业对制度执行的考核力度，很多企业缺乏好的考核体系。好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。
3） 创新执行力：对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。（个人认为：创新不适合纳入执行力一项来说，分类方式不对。可能另提出组织执行力，机制执行力更好）

第二篇， 误区分析：执行力的自我诊断
一、 执行力的六大误区分析
1、 执行系统的五大误区：
1） 到处是重点；
2） 不放弃任何机会，过分追求完美；
水至清，则无鱼虾；人至察，则无贤。管理者的管理重心变相剥削放在培育企业的自我净化能力方面，而不是自己去净化每一个污垢----既然残缺是美，管理者就应学会利用其“美”。有时在组织内部故意制造一些摩擦安插个别负面人物，目的是制造一些紧张，防止组织僵化；有时组织程序不确定，然而在不确定的过程中反而易于出现生动创意和强劲动力，无怪乎创业期间的组织冲力最大，这就是残缺的互合作用。执行的最高境界，是残缺中的和谐。
3） 失灵的激励机制；
4） 忽视细节。差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。
2、执行者的六大误区
1） 心态误区：自以为是；爱推卸责任；嘴巴尖眼睛红；眼高手低；
2） 能力误区：不学习不上进；
3） 不授权；
4） 树山头，内部对立；
5） 过于维护自己的领导尊严；
6） 虎头蛇尾。

二、 干掉阻挠执行力贯彻的因素
1、 事前有客观地求实地分析；
2、 首恶必办，协从不问，立功受奖；
3、 在培育执行力惯性的过程中，物质刺激的效果大于筛选的效果。奖励一个执行有功的员工，比惩罚一个阻挠执行计划的员工会更好。

第三篇， 执行纲领，构建高效的执行系统
一、 执行体系：优秀执行基因的八大要素
1、 目标是执行力的核心。执行的核心是目标的完美达成。
1） 目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。
2） 这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性。特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并在实践中被员工理解和支持最终才能形成共同愿景。
3） 对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效衔接起来。对目标的分解，就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。而对于一个员工，他的工作职责与工作标准的达成情况对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
4） 如何才能制定合适的目标？其关键在于：一要准确定位；二要具体明确，并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规范；七要动态跟进。
5） 企业制定目标时，不仅要考虑整体层面的，还必须注重对目标的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系。同时，企业必须将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订总目标，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域分目标，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。
6） 现实中，往往认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。
2、 管理者是执行成功的关键
1） 管理者首先目标一定要清晰，可量化，可考核，可检查；
2） 要有明确的时间表；
3） 要有优先的概念；
4） 指令一定要明确简明；
5） 要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？……
6） 要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工自我约束，自我管理；
7） 最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。
8） 另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？并给予足够的授权？足够的待遇？合理搭配的班子？清晰的责权？
3、 组织结构是执行力的实施基础
1） 组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一方面，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过多会增加沟通成本，影响运作速度；而大类合并，则会产生难于管理，影响工作品质。理想的组织设计，应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向流动，必须避免多头指挥；每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内，终批层次不超过5人。
2） 组织不力之一：企业总部组织职能缺乏。对企业总部的组织体系而言，为了强化执行力，需要确定策略性、统筹性和辅助性三大类管理职能。策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。现实中，很多企业缺少必要的部门来行使各项专业职能，比如，缺少专业的策略规划部门，未体现出市场体系与销售体系的专业分工，缺少销售计划预测部门……
3） 组织不力之二，部门职能缺乏；
4） 组织不力之三，总部与部门组织之间缺乏对应和运动。
4、 业务流程是执行结果的保证。要提高执行力，企业必须从靠领导推动转向靠流程推动。这其中关键：
1） 提炼出关键业务流程；
2） 确定出流程核心内容；
3） 明确出流程运作部门；
4） 规定流程运作时间；
5） 确定流程评估标准。
5、 监控是高效执行的重要法宝
1） 缺乏系统完善的规范监控机制；
2） 缺乏合适有效到位的监控手段；
3） 缺乏实实在在的，细节化的监控行为。
6、 绩效考核是执行的推进剂
1） 绩效考核体系应围绕企业的整体战略规划来建立。其中重点是，要设计一套KPI；
2） 绩效考核体系应该在机会上创造平等。招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则相当于赛马。在企业中，机会上的平等就是要充分考虑到员工“没有功劳也有苦劳”的情况。
3） 绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。执行力，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成。因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系。强调个人英雄主义与强调团队要平衡。在实际绩效考核中，也要做到因团队的成长而带动个人的成长，如：一个部门赢得了公司的奖励，那么部门的所有人员都应分享到这种奖励，而对于其中贡献特别突出的个人，部门应该给予相应的一种激励。这点在绩效考核体系中必须明确，要力求在组织中形成一种竞合关系—竞争与合作并存。
7、 文化是实行执行的平台。从人的角度，企业执行力是企业中每个员工实际执行能力的综合。以下三种文化对于企业运作执行能力影响显著：
1） 企业内部的人员选择文化---- “任人唯贤”
2） 部门间的合作的文化。在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或异位应是造成部门沟通障碍的最主要的因素。建立“各司其职、分工协调”的企业文化则是解决问题的办法。
3） 企业内部问题处理的文化。企业问题处理文化有两种，一种是企业鼓励员工在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题，即问题导向；另一种则是首先分清责任人，即责任导向。
8、 管理制度是执行系统的中枢。

二、 有效执行的七个步骤
1、 明确目标；
2、 制订计划；
3、 指令明确而清晰；
4、 提出方案。管理者在安排或布置工作时，仅提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案。解决方案可根据工作或问题的性质，难易程度由上司提出，或由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。
5、 做出承诺。执行者接受任务之后，必须对自己直接上级做出承诺，承诺的内容包括两方面，首先是否明确目标与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或反馈。
6、 有效促进。管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。
1） 第一，要掌握指挥的艺术。指挥部属，首先要考虑工作量分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，并能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，就是部属能够自我指挥。指挥的内容：安排工作，提出工作要求，指导工作方案的实施，协助工作的完成，提供资源支持。
2） 第二，要做好业务单位之间、部门之间及与外围协调工作。
7、 有效控制。控制是抽查而非逐一检查。控制应遵循步骤：
1） 定控制范围；
2） 明晰控制内容（控制关键元素---即会对结果造成重大影响的因素）；
3） 制定控制标准；
4） 收信数据和相关信息；
5） 衡量效果；
6） 根据效果调整行动。
控制方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己去检查；其二是约定执行者在什么时候什么情况下来汇报工作进度与执行情况；其三是下工序或相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控与反馈信息或递交报告。

第四篇， 如何执行：提升执行力的四项基本原则
一、 执行细节第一：大处先着想，细处多着手。
二、 执行的八字方针。真正有效的管理者，要用组织制度文化来实现执行。企业家的执行能力与企业的执行能力是两回事。如何提升组织执行力：
1、 作为一种执行文化的核心，强调：认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。
2、 确定执行的方针：结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。
3、 把握执行三要点：执行前，信心第一，成败第二；执行中，速度第一，完美第二；执行结束，胜利第一，理由第二。
三、 强化执行的尺度、速度和力度。企业执行力，首先要正确决策；其次，要结合战略目标调整组织架构、确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位（这是执行力的组织管理）；第三，要选择合适的人才去完成；第四，要流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。第五，高层言行一致。
四、 烫火炉原则与执行的制度保障。冬天，一个烧得通红的火炉总会让人觉得非常亲切，但火炉是会烫人的，一定不要碰它。烫火炉原则：不碰不烫；一碰准烫；谁碰谁烫；哪碰烫哪。企业的制度就是如此。企业的制度至少应包括：
1、 执行法：即关于“企业有哪些要求”的规章制度—在各岗位上该干什么和该怎么干；
2、 检查法：即关于如何做出评介的规章制度。对各岗位上工作，由谁负责检查、检查的结果用什么记录、如何保证每一位员工都能及时得到反馈；
3、 处理法：即关于如何给予奖赏的规章制度。

第五篇， 带队执行：领导者的第一任务
一、 打造领导的执行能力特质
1、 中层领导的执行能力。企业中层执行力不强的表现包括：
1） 在决策层面前说的话拥有相当分量，使已有决策方案发生自我取舍现象；
2） 虽然具有足够的工作团队经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；
3） 尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
2、中层需要的执行力。
1） 领悟能力
2） 计划能力
3） 指挥能力
4） 控制能力
5） 协调能力
6） 授权能力
7） 判断能力
8） 创新能力
3、中层怎样才能提升领导力？
1） 学会用老板的眼光来看企业；
2） 要有坚韧的性格。坚韧主要表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。在管理者的素质中，坚韧的性格通常被列在首位。克劳塞维茨在《战争论》中有一句著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
4、执行力更需指导力。一个优秀的管理者，一定要高度关注执行过程，切实指导执行方法。由于信息不对称，上司总是掌握更多的信息。
二、 优秀执行领导的八条行为准则
1、 准则一：制定明确的目标与优先级；
2、 准则二：一手抓策略，一手抓执行力；
3、 准则三：身先士卒，亲自参与执行。
1） 领导人的行为必须具有表率作用；
2） 领导人的行为必须具有沟通作用；
3） 领导人的行为必须具有非凡的教育意义；
4） 领导人的行为必须和他的话语相一致。
4、 准则四：塑造团队精神（同心同德，互帮互助，奉献精神，团队自豪感）
5、 准则五：严格的检查与控制执行过程。一般来讲，完善的执行系统包括：
1） 目标系统；
2） 职责系统；
3） 检查系统；
4） 考核系统。
6、 准则六：以结果为导向的论功行赏。
1） 结果导向的几层含义：以达成目标为原则，不为困难所阻挠；以完成结果为标准，没有理由和借口；在目标面前没有体谅和同情，所有的结果只有是或非；在具体的目标和结果面前，没有情绪可言，只有成或败……
2） 为了提高执行力，管理者可采用如下激励方法：听觉激励（说出来）；视觉激励（贴出来）；奖励成功也奖励失败；引入竞争；予以批评；合理授权。
7、 准则七：传授经验以提升员工执行能力；
8、 准则八：把权力和责任下放。成功授权必须做到如下几点：
1） 完整计划授权。领导必须清晰哪些应授权，哪些不应授；
2） 谨慎选择授权的对象。授权的任务必须和员工的特质相符，把任务分配给最适合的员工；
3） 充分理解授权内容；
4） 因地制宜确定授权内容和幅度；
5） 做到真正授权；
6） 定时追究进度；
7） 及时跟进检查监控。
第六篇， 执行的真谛：塑造务实的执行力文化
一、 执行背后是文化
二、 创建服务型执行文化语言
三、 责任感----让执行卓有成效

第七篇， 4R管理模式：如何建立高效执行系统
一、 明确量化的执行计划与目标系统
二、 责权明确的岗位职责系统
三、 为保证执行效果的检查控制系统
四、 基于执行结果的绩效考核系统