六绩效考核与评价讲.pptx
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1、主讲内容主讲内容绩效考核的概念现代企业绩效考核的特点绩效考核体系的设计原则绩效考核效标和考核的内容绩效考核的组织与实施绩效考核方案设计与实践!绩效考核方法与应用绩效考核中可能存在的问题及如何避免案例分析案例分析如此考核!如此考核!l 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA,在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站,每站有一位主任,负责向一定范围的客户销售和服务。l 该公司不仅为航空公司服务,也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员,采购全部原料,按客户要求烹制食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控指定客户的销售服务员等工作。l
2、 罗云上任的第一年,主要是巡视各供应站,了解业务,熟悉各站的工作人员。获得不少信息,信心大增。l 罗云手下的10个主任中,资历最老的是老马。老马只念过1年大专,从厨房代班长干起,3年后当上这个主任。l 老马很善于和他重视的人,包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆,3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的,他招来的部下,经过他的指点培养,好几位被提升,当上了其他地区的经理。l 不过,老马不良的饮食习惯严重影响了健康,身体过胖,心血管加胆囊结石,这1年请了3个月假.医生早有警告,他置若罔闻。另外,他太爱表现自己,做了一点小事,也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种
3、人。l 由于业务扩展,需要给罗云添一名副手。老马公开说过,自己资格最老,地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手,实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊;而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。l 年终绩效评估到了。总体而言,老马这一年干得不错。评估表是10级制:最优10;良好7-9;合格5-6;较差3-4;最差1-2。l 罗云不知道该给几分:高了,老马更认为自己该提了;太低了,老马肯定会发火,会吵闹对己不公平。l 老马自我感觉良好,认为与别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。l 老
4、马跟罗云谈过几次后,就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功,有时1天2-3次。不过,老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比,实际经验少多了,只是学了点理论,到基层干,未必能玩得动。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得副经理非他莫属,而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。l 罗云考虑再三,决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的:他不注意卫生,病假3个月。l 罗云知道这个分数远远低于老马的期望,但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向老马传达所给的考评结果。l刘彬是10
5、位地区站主任中的一个。从许多方面来说,刘彬是一位不错的管理人员,聪明能干,积极主动,为人认真,事无巨细,样样都抓。在他领导下,业务量稳步上升。此外,刘彬还是罗芸的校友加朋友,总是把罗芸当大姐看待,尽管罗芸只比他大两岁。在工作关系上罗芸对他也是感到信任和满意的。l尽管刘彬有许多优点,但有一个不容忽视的问题,那就是他手下的一些业务骨干没有一个能在站里干满6个月以上的。他们抱怨刘彬独断专行,从不允许他们自己处理问题,说刘彬总是在监视他们,并明确指示他们应该怎么干,甚至最具体的事务也是如此。最近,许多不错的年轻人又离开了供应站,其中有好几个被其他供应站所聘用。l 罗芸早就有意培养提拔刘彬。对这个问题也
6、已经暗示过刘彬好几次了,罗芸已经足够清楚地告诉刘彬,能否提升取决于他必须改变现有的一些做法,以揭止人才外流的趋势和给人管理不佳的印象,并培养出一位继任者来接替他的职位。但在某些时候,罗芸又有一个不同的念头,为了工作,应让刘彬走人。l刘彬上周提交了一份报告给罗芸。在那份报告中提出建立一项人事测评项目,以便刷掉不合格的求职者,并实质性增加工资以期延揽资质更佳的业务人才。这是因为刘彬虽然对自己的工作成就感到高兴,但有一个问题困扰他,那就是一些业务人员素质太差。这些人当中又有几个新近离职,但刘彬宁愿他们通通都滚蛋。这些家伙大多让刘彬感到厌烦,不负责任,也不怎么聪明,没有一个可以信任和提升的。l刘彬总是
7、为促进这些下属的工作而颇于奔命,不管你怎样教导、鼓励甚至威胁,似乎还是得检查两遍才能保证他们把工作做好。就刘彬看来,已经通过纠正他们的错误,为公司节约了成千上万块钱了。总之,刘彬认为自己在供应站主任职位上是称职的,因为在业务员素质不高和难管的状况下,他领导有方,今年业务量仍创了本站的记录,刘彬对自己的成绩感到自豪,看来凭着自己的工作业绩和与罗芸的私人关系,地区副经理的职位已非己莫属了。l对刘彬的绩效和问题,罗芸思前想后,难做决定,最后虽评了9分,但准备找个时间和他好好谈谈。l讨论:1、罗芸对老马和刘彬的绩效考评是否合理?有什么需要改进的地方?2、老马和刘彬听了罗芸对他的绩效等级评定,预计各会做
8、何反应?罗芸应如何处理?直面绩效考核直面绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核,为何难以见到绩效?传统与现代考核的区别传统与现代考核的区别绩效绩效奖惩奖惩“规范化规范化”传统考核传统考核现代考核现代考核绩效绩效+能力能力过程过程+奖惩奖惩规范化规范化+人性化人性化目的手段特点现代绩效考核的总体目标现代绩效考核的总体目标组织组织 绩效绩效双重目标双重目标个人个人 能力能力 双双赢赢 绩效考核是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织共同发展的过程。一、绩效考核的概念一、绩效考核的概念 评价对象评价对象组
9、织绩效:组织绩效:组织绩效的评价关系到企业的扩张、组织绩效的评价关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策。兼并重组、业务收缩等经营决策。个人绩效:个人绩效:高层管理者或员工的绩效评价关系高层管理者或员工的绩效评价关系 到奖到奖 惩、升降、职业发展等人事管理上惩、升降、职业发展等人事管理上 的决策。的决策。绩效考核有什么目的?绩效考核有什么目的?l 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标l l l 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统l l 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 最 终
10、目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统绩效考核有什么作用?l 加深了解职责与目标加深了解职责与目标l l对员工对员工 对主管对主管l 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系绩效考核体系绩效考核体系人员测评体系人员测评体系 二、现代企业员工绩效考核的特点二、现代企业员工绩效考核的特点(一)建立绩效考核、人员测评两个(一)建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能:战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训
11、开发 招聘选拔 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质(二二)将将绩绩效效考考核核作作为为绩绩效效管管理理的的一一部部分分,建建立立与与企企业业战战略略紧紧密密关关联联的的关关键绩效指标(键绩效指标(KPI)KPI)体系体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析 指导促进 凝练 (三)绩效指标落实到人(三)绩效指标落实到人 代表部门目标及其努力代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致,组织的目标才能实现,考核要对各级的目标进致,组织的目标才能实现,考核要对各级的目标进行明
12、确行明确组织战略和发展方向组织战略和发展方向 (四)考核以客观、明确的标准为依据(四)考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准,否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准如何制定出明确的、便于评估的考核标准 (五)多角度评价(五)多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其 他360度评价度评价:自 我 评 价考核委员会调整上 级 评 价另一种常用方法:(六)注重考核依据的收集(六)注重考核依据的收集 事实的收集方法很多,其中两种值得提倡:1.1.关键事件法关键事件法2.2.要求员工在自我评价时列举一些典
13、型事例要求员工在自我评价时列举一些典型事例(七)注重自我评价(七)注重自我评价自我评价重在陈述事实 如:一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”,他就必须列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥,因为自己最了解自己。(八)强调考核者与被考核者的交流(八)强调考核者与被考核者的交流 (九)给予被考核者申诉的权利(九)给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议,可以向上级或考核委员会申诉 三、绩效考核体系设计原则三、绩效考核体系设计原则l强调考核体系的实效和可操作性可操作性,以易于执行为基本设计思路l不追求精细化,以启
14、动考核实施为目的,在实际过程中逐步完善逐步完善考核管理体系l不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升改进和提升四、四、绩效考核执行原则绩效考核执行原则公开性原则公开性原则:让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜,使考核有透明度。客观性原则客观性原则:以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则开放沟通原则:考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则差别性原则:针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。五、绩效考核的效标与考核的内容五
15、、绩效考核的效标与考核的内容(一)效标的含义(一)效标的含义 指评价员工绩效的指评价员工绩效的指标及标准指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应达到的水平要求。绩效应达到的水平要求。按范围划分:按范围划分:类型类型细分细分结果指标结果指标过程指标过程指标适用适用不同不同对象对象范围范围的考的考核核组织绩组织绩效效考核指考核指标标生产性组织绩效生产性组织绩效产量产量 质量质量 成本成本 人均效能人均效能工作方式工作方式 组织氛组织氛围围技术性组织绩效技术性组织绩效项目进度项目进度 质量质量 费用费用 总结总结竣工验收合格率竣工验收合格率 项目评优等级项目
16、评优等级技术进步技术进步 客户关客户关系系管理性组织绩效管理性组织绩效整体素质整体素质 工作效率工作效率 出勤率出勤率工作方式工作方式 组织氛组织氛围围服务性组织绩效服务性组织绩效个人绩个人绩效效考核指考核指标标按岗位性质特点按岗位性质特点(职能职责)(职能职责)生产管理生产管理 经营管理经营管理 财务审计财务审计科技管理科技管理 HR管理管理 质量管理质量管理物资管理物资管理 行政管理行政管理 综合管理综合管理基本生产岗位基本生产岗位辅助生产岗位辅助生产岗位生活服务岗位生活服务岗位按岗位地位作用按岗位地位作用(专业序列)(专业序列)生产岗位生产岗位 技术岗位技术岗位 管理岗位管理岗位服务岗位
17、服务岗位按考评目的按考评目的用于奖励用于奖励用于培训用于培训 按性质划分:按性质划分:效标效标特征性效标特征性效标考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质。考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标行为性效标侧重考量侧重考量“员工如何执行上级指令,如何工作员工如何执行上级指令,如何工作”。适用于:人际接触和交往频繁的工作岗位。适用于:人际接触和交往频繁的工作岗位。结果性效标结果性效标侧重点是考量侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?些产品?”(三)绩效考核的内容(三)绩
18、效考核的内容 工作考查工作考查潜能开发潜能开发工作业绩工作业绩工作行为工作行为工作态度工作态度能力倾向性开发能力倾向性开发性格适应性开发性格适应性开发指指标标工作能力工作能力如何衡量业绩:业绩的概念如何衡量业绩:业绩的概念业绩:指员工的工作效率及效果。业绩:指员工的工作效率及效果。主要包括:l员工完成工作的数量、质量、成本费用l完成工作的有效性l为完成工作的贡献。l业绩是组织对员工的最终期望,是考核的最重要的组成部分。例如:例如:l劳动数量:产品产量、销售量、劳动定额完成率等。l质量:产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等。l科技人员:科研成果的水平(获得国际或国家
19、科学奖励的等级)、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果产生的经济效益等。如何衡量能力:能力的概念如何衡量能力:能力的概念l能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能,技能等内容。l体能,取决于年龄,性别和健康状况等因素。在高科技条件下,往往要求劳动者的精神高度集中,反应敏捷,动作迅速、判断准确,同时还要求有持续的耐久力。l学识,包括文化水平,专业知识水平,工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平,工作经验是和他所受的教育分不开的。如何衡量能力:能力的概念如何衡量能力:能力的概念l智能:包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力,即人认识客观事物获得知识并运用
20、知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上;表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。l技能,包括操作、表达、组织等能力。如何衡量能力:示例如何衡量能力:示例例:以下是对某组织某业务员的能力衡量:例:以下是对某组织某业务员的能力衡量:l对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻l对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻l把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色l关键行为指标(KeyBehaviorIndex,KBI)关键行为指标(KBI)是考察各部门及
21、各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标,是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。如何衡量行为如何衡量行为l工作态度工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持;优异的工作态度有力支持;优异的工作态度/工作能力又是优工作能力又是优异的绩效表现(包括业绩和行为)的基础。异的绩效表现(包括业绩和行为)的基础。举例:举例:l“与外部门异常冲突次数(季度)与外部门异常冲突次数(季度)不超过一次不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。l
22、“损害部门声誉的客户投诉(季度)损害部门声誉的客户投诉(季度)不超过不超过一次一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。l“下属培训合格率(季度)下属培训合格率(季度)不低于不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。l“会议决议未按时跟进次数(季度)会议决议未按时跟进次数(季度)不超过不超过两次两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。或有时不能量化或有时不能量化l例如:l在实际工作中注意更新知识,努力扩大知识面。l在其领导的范围内具有权威性,能做到令行禁止。l重视专家作用,听取专家意见,请专家出谋划策。l不满足于听回报,重要问题深入实际调查研究亲自
23、了解。l善于思考和总结有规律性的经验,并上升到理论。KBI从内容上可划分为以下十大类:从内容上可划分为以下十大类:l一、一、组织声誉组织声誉/利益维护度利益维护度(对企业和所在部门声誉(对企业和所在部门声誉/利益的维护情况)利益的维护情况)二、二、团队工作秩序团队工作秩序/规范维护度规范维护度(对长期或临时工(对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况)作团队的工作秩序和工作规范维护情况)三、三、服务精神服务精神(对内部客户和外部客户的服务行为(对内部客户和外部客户的服务行为表现)表现)四、四、服从精神服从精神(服从直接上级、间接上级和上级单(服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表
24、现)位领导的行为表现)五、五、商务礼仪商务礼仪(工作行为与企业商务礼仪标准的吻(工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况)合情况)KBI从内容上可划分为以下十大类:从内容上可划分为以下十大类:l六、六、协作协作/沟通沟通(对内(对内/外协作单位支持、配合、援外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况)助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况)七、七、培训率培训率/培训合格率培训合格率(参加指定培训人次以及(参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比)培训合格人次与规定标准之比)八、八、机密维护度机密维护度(保密规范健全情况和执行情况)(保密规范健全情况和执行情况)九、九、资源利用
25、率资源利用率(各类工作资源的利用情况与规定(各类工作资源的利用情况与规定标准之比)标准之比)十、十、出勤率出勤率(各类工作的出勤人次与规定标准之比)(各类工作的出勤人次与规定标准之比)如何衡量态度:态度的概念如何衡量态度:态度的概念l态度:态度主要指纪律性,协作性,积极性,主动性,服从性,执行性,责任性,归属性,敬业精神,团队精神,钻研精神,贡献意识,进取精神,开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态,良知与良心等等。l以下为对某业务员的态度可如下衡量:以下为对某业务员的态度可如下衡量:l业务员行为基准的执行情况l收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况l与他人、他部门的合作
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- 绩效考核 评价
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