一线管理技能i课程手册.pptx
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1、索引索引 本文件夹中通过分页纸将各培训日的材料分开,旨在帮助学本文件夹中通过分页纸将各培训日的材料分开,旨在帮助学员整理和组织培训笔记和材料。你还可以按照时间顺序或者你所员整理和组织培训笔记和材料。你还可以按照时间顺序或者你所喜欢的顺序进行排列。无论采取哪一种,这些方式都将便于你今喜欢的顺序进行排列。无论采取哪一种,这些方式都将便于你今后参考。后参考。第一天:第一天:第二天:第二天:第三天:第三天:个人笔记:个人笔记:目录目录 序言序言第一课:第一课:管理者的角色认知管理者的角色认知第二课:第二课:管理风格管理风格第三课:第三课:管理权威管理权威第四课:第四课:有效的沟通有效的沟通第五课:第五
2、课:激励团队激励团队案例分析案例分析 管理团队管理团队尾声:尾声:个人行动计划个人行动计划序言序言 建立卓越的企业,离不开核心文化的建立和推广。领导艺术建立卓越的企业,离不开核心文化的建立和推广。领导艺术和管理技能是围绕企业的价值观、保证强大执行力的关键,也是和管理技能是围绕企业的价值观、保证强大执行力的关键,也是挖掘员工生产力的重要手段。挖掘员工生产力的重要手段。TACK的高效管理技能课程就为你提供了有助于执行能力提高的高效管理技能课程就为你提供了有助于执行能力提高的技能。无论你具备怎样的经验,无论你身处哪个行业,我们都的技能。无论你具备怎样的经验,无论你身处哪个行业,我们都可以提供从初级到
3、高级的综合技能的训练,帮助你和你的团队成可以提供从初级到高级的综合技能的训练,帮助你和你的团队成功面对企业管理的挑战。功面对企业管理的挑战。成功的领导者是通过整个团队的共同合作来取得成功的。本成功的领导者是通过整个团队的共同合作来取得成功的。本课程在介绍了高效管理全套技能的基础上,将教授你如何把每位课程在介绍了高效管理全套技能的基础上,将教授你如何把每位员工的潜能发挥到最大,使人尽其才。员工的潜能发挥到最大,使人尽其才。在本课程中,你也将有机会充分估计自己的强项与弱项,与在本课程中,你也将有机会充分估计自己的强项与弱项,与其他管理者分享经验,扩大视野,提高你的管理水平。其他管理者分享经验,扩大
4、视野,提高你的管理水平。本课程旨在实现下述目标:本课程旨在实现下述目标:帮助经理们衡量自身的优、缺点,运用自我评估与自我发展技帮助经理们衡量自身的优、缺点,运用自我评估与自我发展技巧来提高你的领导技能;巧来提高你的领导技能;明确你的业务目标,使用正确的标准,设定优先次序,与你的明确你的业务目标,使用正确的标准,设定优先次序,与你的上下级在关键业绩指标上达成共识;上下级在关键业绩指标上达成共识;说明高效型经理人所需的管理风格,匹配管理环境实施有效管说明高效型经理人所需的管理风格,匹配管理环境实施有效管理;理;说明如何正确运用管理权威,通过案例分析,学习如何在不同说明如何正确运用管理权威,通过案例
5、分析,学习如何在不同环境中,充分发挥自身优势;环境中,充分发挥自身优势;说明影响个人工作业绩的激励因素,帮助经理们培养各种实用说明影响个人工作业绩的激励因素,帮助经理们培养各种实用的方法,改进激励技能;的方法,改进激励技能;讲解讲解TACK的的“STEM”沟通模型,学会辨别沟通中出现的问题;沟通模型,学会辨别沟通中出现的问题;进行各类有效的面谈、处理负面情绪和适当授权等技能的训练,进行各类有效的面谈、处理负面情绪和适当授权等技能的训练,学习和培养掌控人际交往的技能;学习和培养掌控人际交往的技能;制定个人行动计划,确保学以致用。制定个人行动计划,确保学以致用。TACK高效领导模式高效领导模式说/
6、听写/读行为/领悟沟通权威职位权威智慧权威道德权威魅力权威选拔组织引导激励控制纠正协助发展决策变革启发留用解聘管理技能层次管理技能层次 不少企业管理人员对这些管理技能并不陌生,其中也会有不少企业管理人员对这些管理技能并不陌生,其中也会有相当部分人员参加过各种各样的管理技能的培训课程。然而,相当部分人员参加过各种各样的管理技能的培训课程。然而,问题在于这些管理技能自身的内在逻辑关系很少受到学习者的问题在于这些管理技能自身的内在逻辑关系很少受到学习者的重视。如果不能够掌握他们之间的关系。不能够按照规律持之重视。如果不能够掌握他们之间的关系。不能够按照规律持之以恒的加以训练和领悟,那么所有的管理技能
7、也即只能停留在以恒的加以训练和领悟,那么所有的管理技能也即只能停留在书面或商学院的课堂里了。书面或商学院的课堂里了。根据根据TACK的研究,管理技能的基本层次结构为:的研究,管理技能的基本层次结构为:管管理理技技能能个人技能个人技能人际技能人际技能团队管理技能团队管理技能个人意识个人意识管理风格管理风格团队角色团队角色压力管理压力管理建立高绩效团队建立高绩效团队高效沟通高效沟通激励他人激励他人权威影响权威影响解决问题解决问题授权与委派工作授权与委派工作变革与冲突管理变革与冲突管理第一课第一课 管理者的角色认知管理者的角色认知什么是管理什么是管理涵义:涵义:管理的对象是人管理的对象是人 管理的内
8、容不仅在管理的内容不仅在“管事管事”,更在于,更在于“理人理人”沟通:沟通:中国人讲面子、重人情,认为不理是最大的看不起中国人讲面子、重人情,认为不理是最大的看不起 领导者发自内心的真诚关怀,是对员工最有效的激励领导者发自内心的真诚关怀,是对员工最有效的激励定律:定律:没有规矩,不成方圆没有规矩,不成方圆 如果人的积极性未能充分调动,规矩越多,管理成本如果人的积极性未能充分调动,规矩越多,管理成本 越高越高 企业管理最基本的规矩,就是对人的尊重,优秀的管理者,企业管理最基本的规矩,就是对人的尊重,优秀的管理者,要少强调要少强调“约束约束”和和“压制压制”,多花工夫于,多花工夫于“尊重尊重”和和
9、“激励激励”管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程益地完成任务的过程管理者的角色管理者的角色 管理人员通过一系列的管理活动来完成他们的责任。管理人员通过一系列的管理活动来完成他们的责任。方法:效率结果:效益资源使用达到目的降低损耗增加可能管理的责任 对于任何一位管理者来说,效率与效益都是最关键的词,在对于任何一位管理者来说,效率与效益都是最关键的词,在他们所从事的管理活动中都要尽可能使效率及效益都提高。他们所从事的管理活动中都要尽可能使效率及效益都提高。管理与领导管理与领导 管理与领导有什么不同?人们通常习惯把领导和管
10、理当作管理与领导有什么不同?人们通常习惯把领导和管理当作一个概念。然而,在很多意义和实际行为上,领导和管理并不一个概念。然而,在很多意义和实际行为上,领导和管理并不是同义语。是同义语。哈佛大学企业研究所的亚布拉罕姆哈佛大学企业研究所的亚布拉罕姆扎莱茨尼克有一种极端扎莱茨尼克有一种极端的看法。他认为,管理者和领导者是极不相同的两种人,这表的看法。他认为,管理者和领导者是极不相同的两种人,这表现在他们的动机、个人历史、思考和行为方式方面的差异上。现在他们的动机、个人历史、思考和行为方式方面的差异上。如图:如图:思想态度行为领导者管理者 一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力,而领一位出色的
11、领导者需要具备管理与领导两方面的能力,而领导力就是学习我们影响下属的行为与态度思想的方法。导力就是学习我们影响下属的行为与态度思想的方法。一个好的管理者不许具备一些领导者的素质。一个好的管理者不许具备一些领导者的素质。传统意义上的管理者,被习惯地看成是组织阶梯中的一个阶传统意义上的管理者,被习惯地看成是组织阶梯中的一个阶层,他们往往缺乏主动意识和真正领导他人与工作的统率感,他层,他们往往缺乏主动意识和真正领导他人与工作的统率感,他们仅仅是机械性地执行组织的任务,和其他员工一样,被淹没在们仅仅是机械性地执行组织的任务,和其他员工一样,被淹没在组织中。组织中。作为一个充满归属感的管理者,则必须主动
12、、积极、有效和作为一个充满归属感的管理者,则必须主动、积极、有效和以关切的心情、感人的气概引动群体,使团队朝向组织目标有生以关切的心情、感人的气概引动群体,使团队朝向组织目标有生气地迈进。气地迈进。对管理者的要求对管理者的要求 对管理者的技巧要求是:对管理者的技巧要求是:思维能力:结合机构的整体目标进行协调各种兴趣及活动的思维能力:结合机构的整体目标进行协调各种兴趣及活动的能力能力人际关系:与人相处的能力人际关系:与人相处的能力专业技术:执行特殊任务或活动的能力专业技术:执行特殊任务或活动的能力如图:如图:思维能力人际关系专业技术高层经理高层经理中层经理中层经理一线经理一线经理成长为有管理技能
13、的经理人成长为有管理技能的经理人个人贡献者与经理人的本质区别是什么?个人贡献者与经理人的本质区别是什么?品格品格个人贡献者个人贡献者 经理人经理人 经理人是一种有管理技能的管理人员,他们不是因为被聘请经理人是一种有管理技能的管理人员,他们不是因为被聘请为经理人才成为经理人,他们本身就是管理人才,他们具有与众为经理人才成为经理人,他们本身就是管理人才,他们具有与众不同的素质和技能,他们愿意成为责任的实际承担人,从而成为不同的素质和技能,他们愿意成为责任的实际承担人,从而成为权力的承担人。权力的承担人。个人贡献者:你工作的侧重点主要是自己的工作:个人贡献者:你工作的侧重点主要是自己的工作:你也许会
14、与其他同事一起工作,但主要是对自己的工作负责你也许会与其他同事一起工作,但主要是对自己的工作负责你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目你也许会花一些时间做你也许会花一些时间做“向上管理向上管理”或者与你的老板建立更或者与你的老板建立更好的人际关系好的人际关系经理人:当你成为一名经理,你的角色就宽广了许多:经理人:当你成为一名经理,你的角色就宽广了许多:你必须要完成自己的工作,必须承担一切作为个人贡献者的责任你必须要完成自己的工作,必须承担一切作为个人贡献者的责任你还需要对你的直接下属的工作以及发展负责你还需要对你的直接下属的工作以及发展
15、负责你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需求。求。人的因素是问题的核心!人的因素是问题的核心!自我测试自我测试 在任何一个组织中,一线经理或主管的角色都是非常重要在任何一个组织中,一线经理或主管的角色都是非常重要的。因此,必须对每个角色进行定义,并明确要达到什么目标,的。因此,必须对每个角色进行定义,并明确要达到什么目标,以确保成功。高效的领导者需要知道与他们工作领域相关的知以确保成功。高效的领导者需要知道与他们工作领
16、域相关的知识和才能,他们需要良好的人际关系区推动任务的进程,同时识和才能,他们需要良好的人际关系区推动任务的进程,同时也需要拥有优秀的个人素质以保证其它两项技能得到充分运用。也需要拥有优秀的个人素质以保证其它两项技能得到充分运用。你符合标准吗?A.知识和才能优秀5很好4好3基本可以2有待提高1对团队工作的理解为工作挑选最好的员工确保安全的工作环境确保设备使用恰当并保证维修准时完成工作满意的工作质量控制成本A.知识和才能优秀5很好4好3基本可以2有待提高1了解公司的政策、目标、角色、流程、合约、标准、方法及系统拥有知识和建议的资源充分了解设备、材料及团队成员,了解他们的能力和局限了解公司内其它部
17、门的工作对个人权威和职责是否清晰总计A项合计:B.人际技能优秀5很好4好3基本可以2有待提高1激发员工达到最好状态必要时,能够进行清晰的沟通与他人分享经验和知识与每个人确立并保持良好的工作关系鼓励并帮助他人前进表扬出色的工作,用温和的方法处理批评通过实例设立行为标准承担职责,但不害怕授权B项合计:C.个人素质优秀5很好4好3基本可以2有待提高1是否可靠、忠诚和灵活是否愉快、热情、耐心和公正是否平易近人、理解他人并愿意倾听是否具有合作精神,对同事和上级有帮助C.个人素质优秀5很好4好3基本可以2有待提高1没有明显的偏好,公正对待每一个人对事不对人不推卸责任创造一个良好的工作氛围总计C项合计:三部
18、分的合计是:_你的盘子里有什么?你的盘子里有什么?为了简化分析,你可以画一张如下所示的为了简化分析,你可以画一张如下所示的“角色设定图表角色设定图表”,把,把“角色适当分析工作职责角色适当分析工作职责”中的信息以图表的形式表中的信息以图表的形式表现出来。现出来。先在中央画一个圈,代表你自己。先在中央画一个圈,代表你自己。画一些线条来代表你在办公室内外负担的不同职责,先画画一些线条来代表你在办公室内外负担的不同职责,先画最短的线条,代表最重要的职责。最短的线条,代表最重要的职责。把各职责圈起来,圈的大小与你所投入的时间基本上成正把各职责圈起来,圈的大小与你所投入的时间基本上成正比。比。在圈中标明
19、你在每一项工作上所花费的时间的实际百分比,在圈中标明你在每一项工作上所花费的时间的实际百分比,调整各个圈中的百分比,直到总和为调整各个圈中的百分比,直到总和为100 用不同颜色的笔标明你所期望的百分比,或者把你所期用不同颜色的笔标明你所期望的百分比,或者把你所期望的百分比写在括号里面。再次核对一下,调整各个圈中望的百分比写在括号里面。再次核对一下,调整各个圈中的百分比,直到总和为的百分比,直到总和为100你角色设定分析角色设定分析 角色设定分析这一技巧可以用来确定我们的主要联系人以角色设定分析这一技巧可以用来确定我们的主要联系人以及工作中的主要活动,它可以帮助我们确定每一个事项的优先及工作中的
20、主要活动,它可以帮助我们确定每一个事项的优先级别,在此基础上合理分配时间。级别,在此基础上合理分配时间。在岗位描述中,你很少能见到这样明确的优先级别。在岗位描述中,你很少能见到这样明确的优先级别。如果我们能了解他们对关键业绩指标(如果我们能了解他们对关键业绩指标(KPI)的看法,那)的看法,那我们就能根据大家都接受的优先次序安排自己的工作。我们就能根据大家都接受的优先次序安排自己的工作。如果我们能了解更大范围工作的重要性,而不是将资源如果我们能了解更大范围工作的重要性,而不是将资源平均分摊,那我们就能确保在他们所认为的关键业绩领域平均分摊,那我们就能确保在他们所认为的关键业绩领域(KRA)达到
21、他们的期望,而在有风险、没有达标的领域,)达到他们的期望,而在有风险、没有达标的领域,员工的期望值也较低。员工的期望值也较低。生产经理其他生产经理6(10)主管12(20)质保4(5)人事/培训经理18(15)维修主管18(5)计划22(15)生产总监7(6)成本控制5(10)“自己的时间”5(10)你的职责目标是否明确?你的职责目标是否明确?1.你有责任了解你自己的总体业务目标、关键业绩领域和优先你有责任了解你自己的总体业务目标、关键业绩领域和优先考虑事项。作为管理者,你不能借口说没有人告诉过你。如果考虑事项。作为管理者,你不能借口说没有人告诉过你。如果你还没弄明白自己的目标,那就开口去问!
22、和你的老板商定切你还没弄明白自己的目标,那就开口去问!和你的老板商定切合实际的关键业绩指标(合实际的关键业绩指标(KPI)以及目标。)以及目标。2.你还必须将你对目标和优先考虑事项的理解与你周围的人分你还必须将你对目标和优先考虑事项的理解与你周围的人分享。你有责任确保实施协调统一的合作策略,实现全体人员的享。你有责任确保实施协调统一的合作策略,实现全体人员的业务目标。业务目标。3.除非你已经准备好只是为了工作而生活或者只是为了生活而工作,除非你已经准备好只是为了工作而生活或者只是为了生活而工作,不然的话,你有责任管理好自己的生活,在业务目标、社会目标和不然的话,你有责任管理好自己的生活,在业务
23、目标、社会目标和家庭目标之间找到合理的平衡点。家庭目标之间找到合理的平衡点。4.你应该确保自己为达到目标作好了充分的准备,你有责任掌握恰你应该确保自己为达到目标作好了充分的准备,你有责任掌握恰当好的技能和知识,并努力获取所需的资源来完成工作。当好的技能和知识,并努力获取所需的资源来完成工作。5.如果你管理着其他人员,那么你就必须向他们清晰地阐述目标,如果你管理着其他人员,那么你就必须向他们清晰地阐述目标,并与他们商定具体的关键业绩指标,执行标准以及最后期限。你有并与他们商定具体的关键业绩指标,执行标准以及最后期限。你有责任确保所有的团队成员都充分了解有关信息,并能将他们每一天责任确保所有的团队
24、成员都充分了解有关信息,并能将他们每一天的具体指标耳环具体活动与业务目标联系起来。的具体指标耳环具体活动与业务目标联系起来。6.一个有责任心的人会与其他的团队成员保持密切的关系,帮助一个有责任心的人会与其他的团队成员保持密切的关系,帮助他们发现可能会对业绩产生影响的、来自社会或家庭的压力问题。他们发现可能会对业绩产生影响的、来自社会或家庭的压力问题。你有责任帮助每一位团队成员在业务目标、社会目标和家庭目标你有责任帮助每一位团队成员在业务目标、社会目标和家庭目标之间找到一个合理的平衡点。之间找到一个合理的平衡点。7.每一为团队成员都应该对他们自身的发展负责,与此同时,你每一为团队成员都应该对他们
25、自身的发展负责,与此同时,你也应该为他们提供机会,帮助他们充分发挥自身的潜力。你有责也应该为他们提供机会,帮助他们充分发挥自身的潜力。你有责任在人力资源部门的帮助下,培训、发展,培养、咨询并支持你任在人力资源部门的帮助下,培训、发展,培养、咨询并支持你的团队成员,帮助他们为实现当前的业务目标作出贡献。的团队成员,帮助他们为实现当前的业务目标作出贡献。(1)你的目标)你的目标 衡量经理业绩的唯一公正途径是对照具体目标评估工作成果,衡量经理业绩的唯一公正途径是对照具体目标评估工作成果,应该如何对你进行业绩评估?你应该如何进行自我业绩评估?应该如何对你进行业绩评估?你应该如何进行自我业绩评估?1.经
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