某企业绩效管理现状、问题及对策研究-本科本科毕业论文.doc

某某学校毕业论文（设计）

某某学校
（ 届）

毕业论文（设计）

题 目： 某企业绩效管理现状、问题及对策研究
姓　　名：　　 　
专　　业：　　 人力资源管理
班　　级：　　　　　
学 号：
指导教师：　　　　　
导师职称：　　　　　　

　年 月 日

诚信声明

我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得
或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。

论文（设计）作者签名：

签名日期： 年 月 日

授权声明

学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。

论文（设计）作者签名：

签名日期： 年 月 日

摘 要：绩效管理是人力资源管理的核心环节，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理，为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标，各企业需要不断完善绩效考评制度，加强绩效管理。
本课题是运用所学知识，通过对某企业在绩效管理制定、实施、效果等方面的情况，运用所学的相关知识对其现状进行分析存在的问题与原因，提出相关解决问题的对策，使其在激励方面得到更加科学、有效的运用。
关键词：绩效管理；激励；问题；对策

Abstract：Performance management is a core part of human resource management, performance management ideas and methods around the world are being used by many companies, has become a corporate human resources management in the use of resources, enhance their core competitiveness, an important means to gain competitive advantage and development tools to achieve sustainable development of enterprises play a significant supporting role. However, in practice, the enterprise performance management there are still many problems to be solved, seriously hampered and weakened the performance management role to be played. Effective way to enhance the performance of enterprises carrying out performance management, in order to maintain their competitive advantage and to achieve sustainable business goals, companies need to continuously improve the performance appraisal system and strengthen performance management.
The issue is to use the knowledge, through an enterprise performance management in the formulation, implementation, results and other aspects of using the knowledge learned analysis of the status of their problems and reasons, the proposed solutions to this problem related to its been more scientific in motivation, effective use.
Key Words：Performance management; incentives; problem; Strategy

目录
一、引言 1
二、绩效管理相关研究述评 1
（一）绩效管理的概念 1
（二）绩效管理存在的若干问题 2
三、某企业绩效管理现状 3
（一）某企业现状 3
1、企业简介 3
1、企业组织结构图 4
3、企业绩效管理概况 4
（二）某企业绩效管理优点 5
（三）某企业绩效管理的问题 6
1、绩效考核标准不明确 7
2、缺乏绩效沟通 8
3、评价者培训不足 8
4、考核结果应用过于狭窄 8
四、某企业绩效管理对策研究 9
（一）树立科学绩效管理意识 9
（二）完善绩效考核标准 9
（三）建立良好的沟通与反馈机制 10
（四）加强评价者培训 11
（五）合理应用考核结果 12
五、总结 12
参考文献 14
致谢 16
附录一：绩效管理调查问卷 17

一、引言
在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代，企业日益加强战略管理以获取竞争优势的今天，绩效管理已与企业经营目标紧密的结合在一起。大量研究显示，企业发展的成败关键来自于企业内部的绩效管理水平，虽然越来越多的企业为了增强自身的盈利能力和发展能力采用了绩效管理，但实际效果并不令人满意，这不得不让人思考的问题。科学的绩效管理能提高组织成员的积极性和创造力，持续提高他们的绩效水平以达到组织的战略目标，同时对促进企业的生产管理和员工行为改进，以及企业人事制度的实施等具有十分重要的意义。
本文通过某企业的发展战略，从绩效管理的设计、实施、反馈等方面进行调查研究，分析其在绩效管理存在的问题并提出相关建议，从而使企业在原来的基础上结合自身特点，更科学有效的运用绩效管理。
二、绩效管理相关研究述评
（一）绩效管理的概念
绩效管理是一个系统性的完整的过程，在这个过程中，经理和员工通过协商的方式，根据企业的战略规划和经营目标，来确定每个员工的绩效目标及考核标准，据此制定绩效计划，并通过持续不断地沟通，直线经理对员工绩效进行诊断与辅导，帮助员工并与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的愿景规划和战略目标。这个过程通常被看作是一个管理循环，分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈面谈。（王惠琴，2005）
理查德・威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。（严凡英，2009）
（二）绩效管理存在的若干问题
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，认为绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等这一现象在我国企业较为普遍。（高姝，2009）这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。
考核内容停留在传统人事管理的德、能、勤、绩的评价上，这种评价方法存在着内容模糊、标准空洞的弊端，而且这些指标基本上是属于定性化的，可量化的指标偏少，使得绩效考核带有太多的主观判断，操作性不强，考核者基本上是给被考核者一个笼统的评价，容易造成考核结果的偏差。（李传裕，2009）
考核标准不明确是造成绩效考评工具失败的常见原因之一。主要是在考核指标的设置上较笼统，定性化的指标过多，不与工作职能挂钩，没有具体的评价标准。例如被多数企业采用的“德、能、勤、绩”这类考核指标基本上都属于定性化、难以衡量的指标，过多地应用这一类指标将不可避免地加大考评者的主观随意性，考评出来的结果也无实际意义。（尚书梅，2006）
在以往,绩效考核是用来控制员工的,也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据,这一过程中,难免会引起员工的本能抗拒,并藐视组织的要求,而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。
绩效反馈的有效途径是绩效面谈，绩效面谈对于落实考核的结果，实现绩效的持续改进和提高，形成良性的绩效管理循环有着至关重要的意义。脱离绩效管理制度的考核之所以难以发挥其应有的功能,主要原因就在于缺少员工的参与,缺少考核双方持续动态的沟通。
在企业里，管理者往往在开始有沟通，忽略了后期的沟通，很多时候员工对自己工作绩效怎样，如何改善和进一步提高工作绩效，以及怎样规划自己的职业发展并不总是很清楚。甚至有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。据统计，企业绩效不好的原因，有50%就是缺乏绩效反馈。（郭洁，2010）
单纯的绩效管理并不能起到激励作用，只有与薪酬紧密结合的绩效才能够充分调动员工的积极性。为了更好的激励员工，多数企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种与灵活多样的薪酬体系紧密挂钩个人绩效和团队绩效丰富了绩效管理的内涵。设计合理的薪酬能满足员工的多种需要，激发其工作动机，影响其态度和行为，鼓励其创造优良效绩，发挥其个人潜力和能动性，激励其为企业效力。（王路军，2009）
三、某企业绩效管理现状
（一）某企业现状
1、企业简介
公司创建于1997年，经过十几年激励的市场竞争及各领导与管理人员的共同努力，现拥有土地面积87000平方米，建筑面积 68000平方米，固定资产7500万元，员工1000余人，为更好的调动员工的工作积极性，奖优罚劣，完成部门年度目标的实现，保证公司年度业务规划，2009年制定绩效管理体系。

2、企业组织结构图
财务总监
财务部
行政部
人力资源部
安保能源部
生
产
副
总
生产部
采购部
技术部
质检部
仓储部
包装部
设备动力部
高级经理
执行经理
总经理

3、企业绩效管理概况
（1）绩效管理工作组
领导组：各部门经理、人力资源部绩效考核专员。工作职责有：负责完成企业下达的年度业务计划，确定工厂年度业务计划；负责审核确定对部门/车间绩效考核的指标、标准、权重，并根据实际情况对考核细则予以调整；负责确定对部门/车间年度工资总额的投放（包括岗位工资、绩效工资、工资总额增量）。
工作组：行政部、财务部、人力资源部、生产部、技术部、质控部、安全环保能源部、设备动力部。工作职责是分别负责本部门的考核细则，向人力资源部每月按时提供考核结果；人力资源部是绩效管理工作归口部门，负责制定人员管理、劳动效率等方面的考核指标、标准及考核细则，经考核领导组审核批准后实施考核，每月按时提供考核结果。
（2）绩效工资
对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为40%。
绩效工资分配方式分为生产一线和生产支持系统。生产一线分部门绩效工资，班组绩效工资和员工绩效工资；生产支持系统分部门绩效工资和员工绩效工资。
（3）绩效考核流程
绩效考核流程分二级考核流程和三级考核流程。二级考核流程是由考核部门每月按时将经过分管领导审核签字的考核结果上报人力资源部；人力资源部根据考核结果核算考核得分并报分管副总、执行总经理审核；人力资源部根据审核结果核算绩效工资并报经执行总经理审核；人力资源部负责于每月15日前下发考核通报；人力资源部负责绩效面谈的汇总工作；力资源部负责考核分数、绩效工资、考核通报等的归档管理工作。三级考核流程是由各部门每月按时提报三级考核结果；人力资源部审核监督考核分数的公正性并根据考核分数核算绩效工资；部门经理、分管领导负责审核绩效工资；部门负责人负责部门三级考核的通报与绩效面谈工作；部门与人力资源部负责绩效工资、绩效面谈记录、三级考核分数的归档工作。
（4）绩效面谈
每月20日前，根据工作需要中层选择部分班组长，班组长选择部分员工，人力资源部选择部分中层、班组长、员工进行绩效面谈，并填写《绩效面谈记录表》。
（5）绩效考核结果应用
绩效考核结果作为薪资调整、月度及年度奖金分配、岗位变动、职务任免、劳动合同签订等的重要依据。
（二）某企业绩效管理优点
从整体上看，该企业的绩效管理制度在设计时还是比较科学、系统的。首先它并不是一个单纯的绩效考核，而是一个完整的管理过程，内容也比较健全；它力求通过制定个人工作计划，将组织与个人的目标联系起来，通过目标和计划设定达成共识；在绩效考核环节采用目标管理法，使员工的工作行为与组织整体目标保持一致，有利于降低管理费用，并可为考评者提供明确的标准；通过设立考核反馈环节，增强上下级间的沟通，增强员工对绩效管理的认知。
它受调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为40%，比重较大，将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让企业不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。在绩效管理与薪酬结合一块做的比较好，在同行业中绩效工资具有一定的竞争优势。一个企业能否永续发展、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理能否很好地结合。
很多企业在做绩效管理制度的时候一般都是由高层决定，或者直接交给人力资源部负责，这说明没有很好地认识绩效管理在企业发展中所占的重要关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。而在该企业中做的比较完善，在制定该项制度的时候可以说每个部门都参与其中，尽量做好细致、全面，而且在制度中也要求实施过程中各个部门共同参与。
（三）某企业绩效管理的问题
绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。本文对该公司的100名各层员工进行绩效考核系统的满意度调查，回收率100%，调查结果如下图1所示：
图1
55.4
48.7
44.2
17
44.2
0
10
20
30
40
50
60
科学性
公平公正性
沟通
了解度
效果
指标
百分比
系列1
由图1归纳为以下结论：
（一）、从数据中该企业的绩效管理制度总体上做的较科学、公平公正，但据了解，该公司的绩效管理考核体系存在一些不公平和科学的地方。
（二）、在调查过程中，很多选项处于“不确定”，而且从大家对企业绩效管理制度的了解来看系数很低，只有17%，说明企业做的绩效管理过于复杂难懂。
（三）、缺乏有效的沟通，不能及时的把一些有效信息反馈给员工，很多沟通都是发生在事后，导致员工无法正确理解公司实行绩效管理的真正用意。
目前，企业为了完成公司年度目标，保证各部门工作顺利开展，提高工作效率上采取了许多措施，也取得了一些效果，值得我们借鉴，但也存在一些缺陷，主要表现在以下方面：
1、绩效考核标准不明确
首先，现有的绩效考核存在着不公平性。同一部门中出现疏忽或者错误不同级别所承担的责任却有区别，这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而考核结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。第二绩效考核指标过于复杂，分成部门级别、班组级别、然后员工个人考核，部门级别之间等所采用的考核标准都有所不同，而且这项指标主要针对企业内部重要级员工，比如部门经理。第三，在这些考核中主要体现在罚上，在罚的数据上很明确，而奖励一块的数据却有点模糊，不明确。
2、缺乏绩效沟通
绩效沟通需要双方以伙伴的形式就绩效过程中关注的问题共同参与并达成一致，寻找问题的解决之道，得到双方扎实的绩效承诺，从而改善员工的工作方式、方法，得到满意的工作结果。
调查过程中有29%的员工表示偶尔沟通过，37%表示很少，而15%表示没有沟通过。在该企业中有员工表示只有在工作中出现较重大的事情后才会跟自己来沟通，这让一些员工感受到工作的压力。有效的绩效管理首先要让员工理解企业实施该制度的目的，能够让员工真地明白企业实施该制度对员工的发展及未来的前景，让员工积极响应并配合，有48%的员工认为企业做的绩效管理事实上是一种不信任员工的一种监控制度。
3、评价者培训不足
调查问卷中得出，有23%的员工表示，在绩效考核前，只有个别考核人员进行了培训，而更多的是对该项信息是不清楚的，只有17%的员工表示对企业的绩效管理制度是了解的，并能够较好地掌握。试问这样的情况如何让绩效考核达到更好的效果？
绩效管理是一项要求非常严格的管理，要求考核人员对考核流程认识到位、全面才能更好的来进行对员工的真实考核，不然只会不伦不类。在这样的情况下考核，只会导致绩效管理的目的与企业长远的战略目标脱节，只为考核而考核，不懂对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。
4、考核结果应用过于狭窄
绩效考核结果的应用过于狭窄，虽然将部门及员工的考核结果与绩效工资挂钩的做法，从纵向来说是一大进步，但也使得相当一部分员工将注意力集中在利益分配上，有时反而激起了员工之间以及员工与中层管理人员之间的矛盾。实际上，员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会、职务晋升、岗位调整、薪酬调整、公开的精神奖励等。而这些在某企业绩效考核中未能很好的体现。
四、某企业绩效管理对策研究
（一）树立科学绩效管理意识
德鲁克说过:“管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义,而是如何去做,去实践。因此我们对绩效管理的思想要从战略高度来理解，而在具体的实践中却应该从最基础的管理行为抓起。绩效计划的首要关键点是支持组织的发展战略。要支持组织发展目标的实现，就要在绩效管理过程中，将组织的发展目标转化为员工的具体行为，评价的内容应该承接组织的发展目标，将组织发展目标实现的责任落实到各个部门和每个员工。
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理就是要创造一种组织环境,使员工能同时达到个人及组织的目标,因而绩效考核就成为企业规划中的一项重要工具。
企业应从实际出发，通过尊重企业员工的价值创造，来达到对绩效管理意识的改进。企业的管理者应使企业的广大员工意识到，绩效管理不仅是一种为考核员工的工作业绩而建立起来的制度体系，也是一种管理者和被管理者互动的工具，以期得到广大员工的支持和理解。同时绩效管理的执行者一定要把绩效管理的目的、作用及重要性告知广大员工，使双方形成一种对于工作的价值共识，从而在企业中建立起一个优良的绩效管理环境。这种优良的环境会使企业的绩效管理工作更便于开展，更便于企业的管理层获得对于人力资源管理的更有价值的信息，从而对企业开展适时合理正确的管理工作产生积极的作用。（郝树坤，2009）
（二）完善绩效考核标准
设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环，首要的是要解决绩效评价标准不公平不明确的问题。比如解决考核中的不公平性问题，奖惩应该一视同仁，在奖励方面应该和惩罚一样有明确的数据。其次是绩效考核过于复杂问题，因为过于复杂，员工不能很好的去运用，企业在制定绩效管理的时候应该明白地去阐述其应达到的要求，使绩效考核达到最佳效果。考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后的决定。
（三）建立良好的沟通与反馈机制
国内企业里，沟通强调严格的层级关系，既不能上越位，也不能下越位，即不能超越上级反映情况，同时也不能超越下级去管理下属。因此，信息由最高管理者传递到共通员工，再由共同员工反馈到最高管理者，在此期间，信息的损耗和失真很大，以至于信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。然而，在国外一些企业中，鼓励越级报告已经成为他们沟通方式之一，员工受到不公平待遇或看到公司发生的问题时，可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此都能够相互尊重，因此，管理者在与员工进行沟通时，应尽量减少沟通层次，越是高层的管理者，越要注意与员工直接沟通。
要真正调动人的积极性，使绩效管理确实有效，最好的方法就是管理者以开诚布公的交流方式，在充分调查研究的基础上，与员工展开广泛的沟通，双向沟通对反馈的促进是很重要的，所以要在双方沟通中了解员工的相关信息，然后进行绩效反馈。
如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。绩效沟通需要双方以伙伴的形式就绩效过程中关注的问题共同参与并达成一致，寻找问题的解决之道，得到双方扎实的绩效承诺，从而改善员工的工作方式、方法，得到满意的工作结果。
要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。
如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的次序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。
如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化
（四）加强评价者培训
即使组织的绩效管理评价系统对员工的工作标准和和绩效评价的程序进行了明确的规定，也未必能确保绩效评价的结果得到员工的认同，并产生预期的行为引导作用，因为绩效评价的效果不仅仅取决于评价系统本身的科学性，还取决于评价者的评价能力。因此，企业应该加强评价者培训制度，通过培训能使评价者认识到绩效评价在绩效管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解；使评价者理解具体评价方法，熟悉绩效评价中使用的各个表格，并了解具体的评价程序；避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除与偏见；帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效知道。
（五）合理应用考核结果
绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。
通过实施绩效管理为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励员工持续改进绩效，提高企业整体绩效，实现员工和企业的共同发展。
五、总结
总之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,许多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
企业的整体营运绩效与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于充分保证企业整体绩效的实现。所以，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视。

参考文献
[1] 王惠琴.论绩效管理与沟通[J].人力资源.2005(11):p316-317
[2] 严凡英.企业财务与绩效管理[J]. 中国乡镇企业.2008(6):p34-35
[3] 高姝.简析企业绩效管理[J].科技与管理.2009(4)：p53-54
[4] 包国宪，曹西安.论政府绩效管理中的绩效沟通[J].经济体制改革.2007(1)：p118-121
[5] 李传裕.基于战略人力资源管理的绩效管理策略[J].企业经济.2009(7)：p62-64
[6] 尚书梅.浅谈绩效管理[J]. 企业经营管理.2006(7):p110-111
[7] 郭昆.绩效管理：问题与对策[J].中国电力企业管理.2009(9):p66-68
[8] 郭洁.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010(2):p96-98
[9] 朱评.和谐之道重在沟通[J].江苏通信.2009(4):p8-10
[10] 张国忠.战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[J].科学学与科学技术管理.2007(12):p211-213
[11] 郝树坤.企业现有绩效考核制度的缺陷及改进[J].中国集体经济.2009(9):p45-47
[12] 刘文纲.企业战略性绩效考评机制研究[J].经营管理.2007(12):p149-151
[13] 王朝彬.绩效管理与绩效考核关系浅析[J].人力资源论坛.2008(5):p36-37
[14] 刘树奎. L公司基于销售人员薪酬模式的绩效考核调整[J]. 中国人力资源开发.2007(12):p57-59
[15] 崔相宝，苗建军.提高管理绩效消除沟通“瓶颈”[J].科学学与科学技术管理.2004(8):p122-124
[16] 陈强,张丽平.绩效沟通中的反馈技巧[J].经营管理.2006(464):p41-42
[17] 刘清泉.基于伙伴关系的绩效沟通模型构建[J].企业管理.2007(33):p48-49
[18] 姚伟民,张静.现代企业管理中的有效沟通[J]. 经济师.2007(1):p178
[19] 申喜连.从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的深刻变革[J]. 中央民族大学学报.2004(3):p137-140
[20] 王路军.薪酬决策对企业竞争能力的影响分析[J].经济与管理.2009（6）：p86-88
[21] Susan F.Sandler．Boost the Value of Performance Reviews．HR Focus，2009（86）：p1-15
[22] Pike，Richard．Fairness in performance evaluation and its behavioural consequence Accounting．Business Research，2009(4)：p397-413

致谢
我要特别感谢我的指导老师某某老师的悉心指导，在我撰写论文的过程中，无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面给予了很多的指导，提出了许多宝贵的意见。特别是他广博的学识、敏锐的思想，给我无限的启迪。
感谢所有支持和帮助过我的良师益友。他们为我及时完成论文写作提供了许多支持和帮助，才使得此论文得以按期保质的完成。在论文的写作过程中，得到了许多同学的宝贵建议。

附录一：绩效管理调查问卷
您好!万分感谢您在百忙之中接受问卷调查。此次问卷调查是由于课题的需要，旨在了解企业绩效管理方面的信息。本问卷采用匿名的方式作答，你所提供信息仅供学术研究之用，对于所回收的资料保证绝对保密。再次感谢您的帮助和付出的宝贵时间。（请选择一个答案）
一、 个人资料：
1．你的性别
A 男 B 女
2．您的文化水平
A．初中及初中以下B.高中C.大专D.本科E硕士及硕士以上
3.您是否参与绩效管理系统评价工作
A．是 B． 否
4. 您的工作性质
A 高层管理人员 B中层管理人员 C 基层人员
5. 进入公司的工作时间有
A 一年以下 B 1-3年 C 4-6年 D 7年以上
二、基本问题：
6．你对企业目前绩效管理系统科学性的评价
A 非常科学合理 B 较科学合理 C 不确定 D 不够科学合理 E 非常不科学合理
7.你对企业目前绩效管理系统的先进性的评价
A具有非常好的先进性和远见性B 有一定的先进性和远见性 C 不确定 D 有些过时 E 非常过时
8．企业在绩效管理制度的建设上
A企业的绩效管理制度非常完善 B 大多数需要的制度都有 C 不确定 D 规章制度较少 E 没有建立任何绩效管理方面的管理制度
9．企业的绩效管理制度建立和修正
A 在广泛调研分析的基础上进行，非常谨慎和科学 B 高级管理者凭经验决策并独自完成 C 不确定 D 有一定的控制手段，但不科学 E 完全处于失控状态
10．绩效考核的成绩，在企业的应用情况是
A 与员工的成才和发展进行了全方位的结合 B 与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合 C不确定 D 与薪酬、晋升结合在了一起 E 完全是为了分配薪酬
11．你对企业目前绩效管理系统公正性和公平性的评价
A非常公正和公平 B较公正和公平 C不确定 D不够公正和平 E完全不够公正和和平
12．你认为企业目前的绩效管理制度直接代表着谁的利益
A绝对是广大员工的利益 B部分员工的利益 C不确定 D少数人的利益 E个别人的利益
13．你觉得企业的绩效管理机制
A从根本上来说是绝对公平公正和公开的 B基本上公平和公开 C不确定 D在公平公正和公开性方面做的较差
14．企业评价人员在绩效评价前
A．通过正规全过程的培训B.大部分进行培训C.有几个人进行了培训D没有培训E.不清楚
15．有员工对绩效管理方面的事情提出不同意见和建议时，企业的态度是
A非常欢迎采纳和接受意见 B基本上会有一些正面的改善，但比较被动 C不确定 D听听而已，没什么改变 E非常敏感，尽量压制
16．绩效考核的内容，其形成过程是
A有管理人员和员工共同事先商量确定 B有员工自行提出，有管理者确定 C不确定D 管理者为员工拟定的 E员工自行拟定
17．为达成更好的工作绩效，你的企业与你
A经常主动与我进行交流与沟通 B偶尔沟通 C不确定 D很少 E完全没有
18．绩效成绩的反馈，企业管理人员的做法是
A每次都进行反馈 B有事进行反馈 C不确定 D基本反馈 E完全不反馈
19．通过定期的绩效考核，员工与管理者进行交流沟通
A员工每次都能清楚地从管理者那里知道自己的长处与短处 B 能获得一些有用的改进工作的信息 C不确定 D处于考核需要的例行谈话 E完全没有任何价值