中国经营报与韦尔奇对话.pptx
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1、用用业绩业绩引导员工做正确的事引导员工做正确的事 对于中国企业来说,无论是转型升级,还是结构调整,都面临着很多管理瓶颈,如何突破这些瓶颈,正成为越来越多的中国企业努力的方向,这也是全球第一CEO、原通用电气董事长兼CEO杰克韦尔奇近期进行GMC中国行的目的和价值所在。韦尔奇的管理精髓在于区别对待人和事,他提出,要把最优秀的人才、最好的资源放在最重要的业务上面,给最好的人最好的回报、最好的机会。然而,企业的情况千差万别,什么是最好的人和事?如何进行区别评价?到底有没有统一的标准等问题,一直以来都是中国企业关心的重点,尤其在中西文化的冲突之下,“拿来主义”到底该如何“拿来”呢?近日,在杰克韦尔奇前
2、往广州作最后一场演讲,结束本次GMC中国行前,中国经营报记者特别专访杰克韦尔奇先生,针对上述问题,他给出了自己的回答。人才评判:忠诚度不能取代业绩“如果公司要成功的话,就要确保公司上下都能够有机会,实现自己的梦想,给他们足够的空间向上发展,而不仅仅是给他一个温暖的家。”中国经营报:我记得你说过一句话“培养了不起的人,才能造就企业了不起的产品”,那么,对于市场化进程只有30年的中国企业来说,尤其是对于中国大量中小企业来说,要想实现百年企业的梦,你认为到底该如何培养人才呢?对于内部培养与外部聘请两种方式,你更倾向于哪一种?韦尔奇:在企业里,只有不断地培养人才才能保证我们的竞争优势,只有不断地培养人
3、才才可以取得竞争的胜利。人才的培养方式取决于公司的最高层领导,也就是说最高层领导需要用足够的资源提供给公司优秀的人士。同时,我们还需要公司上下共同致力于这件事,而不是随便找一些人去做;也不是有时间才去做,而是要找人全身心地去做,要将人才看做是保持竞争优势的关键点。企业领导者需要了解这些人才,只有了解,他们才会真正成为你的竞争优势,你的团队也才能赢得行业竞争。就像一定要将最好的球员派到最好的比赛中一样。在人才选用的路径方面,我觉得,应该尽可能的在内部开发人才。因为将其他公司的人挖到你的公司来,一般会出现两种情况:一种情况是文化上的不融合,这些人跟你的企业文化不搭调;另一种情况就是,领导者如果在外
4、面请人,会让公司内部的人很失望,他们努力地工作,希望得到职位,但是你没有给他们机会,这样会给企业发展带来困难。不过,有时,对于一个特定的工作岗位,你必须要找特定的人才,这个人在外面才有。所以,我认为,75%到85%的情况下,要用自己培养的人,这些人接受了你的企业培训和开发,了解公司的文化,知道公司发展的方向,也知道你将工作给他是信任他,我不赞成公司总是从外面请人。中国经营报:你如何看待“中国式”的人才管理?在中国公司复杂的人际关系中,你的“20、70、10”的人才划分方法在实施中是否会存在一些障碍?对于中国公司来说,到底该如何克服这些障碍?韦尔奇:我觉得中国企业的管理方式,好像是以家庭为基础的
5、家庭式的管理,将大家聚集在一起,共进共退。而我个人是完全看业绩的,我认为对公司忠诚只是一小步,如果要在公司内部提升员工的话,首先要看的是业绩,而不在于你到底在公司干了多久,其实对我来讲,对公司的忠诚没有业绩重要。我对于中国公司有这样的想法:我希望看到他们不断地将员工的业绩放到最前面,如果要评估员工的话,用开诚布公的方式进行,经理必须告诉他的下属:你的工作是否让我满意,或者是你的工作确实不怎么样,让我失望。通过这样的做法,公司里面的每个职员就会知道自己在公司中扮演怎样的角色,知道自己目前的业绩表现以及职业发展的轨迹,并鼓励他为实现业绩目标而做到更好。正是因为开诚布公地来谈论业绩,所以在人才划分以
6、及涉及人员淘汰原则的“20、70、10”的方法也完全是公开透明的。同时对于“最好的20%,中间的70%和最差的10%”又是一个动态的评估过程,每三个月、六个月或者是每年都要重新进行一次评估。在这个过程中,我会给你一些选择,给你涨工资,前提是你表现得好。如果你在70里面,我会告诉你提升的空间,如果你是10中的话,你就会有危机感,就会想办法来改进。关键是我们要开诚布公地对待这些问题。对于中国、泰国、印度尼西亚、日本的企业来说,在我工作的三十年时间内,我听到很多人告诉我们,我们的文化不一样,是一个家庭,是相亲相爱的,但是我觉得这并不应该是考虑的重点,因为有一些放之四海皆准的原则可以跨越文化。比如在G
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