经理绩效考核手册范例.doc
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1、经理绩效考核手册(范例)目 录 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目的设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论,决定考核的项目、目的及绩效评量的标准,藉以提高绩效的过程,它可提供经理与部属下列的功能:1. 部属可以藉由讨论的机会,澄清自身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。2. 让经理更能清楚了解每位部属,其能力、个性、盼望及工作内涵。3. 提供高阶经理一项重要的信息,将来在用人如升迁调动的决定上,可以有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反映在员
2、工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上,同时员工可从此成绩中了解自身工作在公司组织架构中,是水准以上或水准以下的表现。此后应如何改善,以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言,对的的评估部属的工作绩效,是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完毕这项责任,经理仔细、连续的观测、适切的辅导及精确的分析才干对的的判断部属工作表现的好坏,是否达成应有的标准及工作规定。因此每位经理,在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备环节中,熟读本手册可了解执行时如何运用对的的方式及技巧,成功地完毕这项工作。PAS最重要的两大部份是:(1)最初,经理与部属一方面要确认工作的内容及表现标
3、准,并双方批准以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时,经理就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时,将分为五个部份来说明:1. 工作内容的确认2. 目的设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时,系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时,最常碰到的问题。一、工作内容的确认:(一) 工作内容应当在何时及如何确认? 新进员工至少在三个月试用期满时,经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项环节。这张表格应当在每次绩效考核制度执行前要先行审查,并能
4、将过时的资料更新。特别在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时,应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责,对于非经理人员其工作内容大体分两大类,工作表现及工作习惯等。至于经理人员,其工作内容则包含较广泛的范围行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例:】工作内容表(Job Content Form)(非经理人员合用)A.工作表现部属经理共同确认101.每日结帐,金额对的,准时印出当天报表。102.计算机资料输入迅速对的。103.解决客户申请案件,有礼貌、有耐性。201.保持档案资料对的,随时存入。202.积极推销公司产品,给潜在的客户。203.有效规划
5、工作进度,并准时完毕。经常让经理了解其进度。301.积极学习及吸取专业知识技能、乐意参与公司举办的内部训练。302.提供有创意性的建议案以改善工作。303.负责流动钞票查核工作,定期呈报查核报表。401.充足了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公司推行办公室自动化计划。402.积极了解客户的信用状况,注意报章杂志对客户的传言,经常做剪报的工作。403.随时注意对经理,对同事及对客户的服务品质,服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。B.工作态度501.思想敏锐,组织力强、积极协助经理做企划案。502.工作独立性高,不需要太多上级督导,就可将工作做好。503.乐于与同事合作,重视团队精神。5
6、04.工作效率高,从不延误工作。在填写工作内容表中,由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作(部属的工作)最重要,便打“”,然后经理与部属一起坐下来,比对一下双方打“”的地方是否一致,若有不批准见,彼此应尽量沟通,以达成“共同确认”(Determination)为主。原则上,在工作表现部份的50项中应共同确认的项目,经理人员不超过12项,非经理人员不超过8项,在工作态度部份的6项中应共同确认4项。(经理与非经理相同)。(二) 如因选出了重要的工作考核项目后,那些属于工作内容,但不是很重要的部份,是否不要做了呢?不对,工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核,员工应了解,有些工作
7、不一定要讲才做,应有自动自发的精神,同时在考核项目中不也许包含员工所有的工作内容,考核项目包含员工工作中百分之八十的重要工作即可。(三)当“共同确认”的工作内容选出后,这些工作是否有轻重缓急的不同? 经理应评量整个部门或小组中工作分派、任务及目的因素,用不同的比重(Weight)来表达工作之轻重缓急,经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。【范例:】工作内容总结表工作项目名称工作内容编号目的考核标准时间分派比例比重(总数为1)招募20340110/15以前雇用电子工程师2人,技术员5人,装配员12人30%0.5训练30140310/30品管圈训练两班11/15管
8、理及沟通技巧训练SI-3.412/5自动装插机训练20%0.2每月人力报表102每月30日提出当月报表10%0.05(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完毕工作内容总结表后,应与部属坐下来就工作项目、目的与考核标准、时间分派比例及比重等内容,进行再一次的沟通,让部属充足了解考核内容并能确认。在讨论会之前,经理应进一步了解该部属工作细节内容,同时讨论会也不一定要一次完毕,让部属有充足表达意见的空间。(五)什么时候,经理应召开工作内容讨论会?1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。2.升迁人员。3.换了新的经理、干部。4.公司组织改组或工作重
9、新分派。5新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会,可让员工参与以达成工作满足感,因此安排讨论会时,应注意下列事项:1.会议时间要事先安排,不要匆忙,每次时间大约在30至45分钟。2.准备充足的资料,具体说明工作内容总结表中之各项内容设定之因素及影响。3.会议中避免半途打扰。 4.会议前,应先找出与部属不批准见的地方,准备资料说明、盼望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。假如双方仍然有不同见解,最后由经理做 最后决定。二、目的的设定(一)何时设定目的? 工作内容表完毕后,由经理在工作内容讨论会前先将部门的目的列出,做为经理与部属共同设定目的的重要参考资料。原则上,在工作内容讨论会时,应完毕
10、目的的设定,达成经理与部属双方的确认。(二)是否有些工作项目,无法设定目的? 在销售方面,可用销售量或销售金额来做目的,生产方面可用生产数量或品质标准来做目的。的确有些工作较难量化,因此从如何是好的表现?或如何是专业表现?来看这项工作。一个好的经理,对这类工作应当心中有其标准,不妨告诉部属,经理公司的盼望是什么?只要有行为,就可规划其表现,因此经理可规定部属叙述工作流程,从流程中找出工作的目的。(三)怎么样来设定一个好的工作目的? 假如工作目的太模糊、太广泛,就不容易评量,因此工作目的应设定尽量明确,可以度量的,如数量、金额、日期、期限、比例等等。(四)在设定工作目的中,部属扮演什么角色? 设
11、定工作目的时,部属应积极地参与,对目的是否明确,语焉不详的地方,规定说明,从问题中充足沟通,了解考核的内容、程序及评量标准,往往部属承诺的工作目的超过经理的规定,这是对部属一项很好的挑战,可以带来激励作用。(五)在设定目的中,经理扮演什么角色? 经理经理应了解其部门的工作目的及责任,这项部门工作目的应是公司总目的的一部份。 经理要确认各个部属所订定的工作目的,综合起来应能达成或超过部门工作目的。 经理要注意部属在订工作目的时,是否有劳逸不均的现象,有些部属工作量过多,有些部属却订 定低于标准的工作目的。 对于目的的难易及部属所需要的支持,或工具设备或工作环境的适当,都需要经理仔细评估。三、绩效
12、表现的督导:(一) 经理如何追踪考核部属每一项工作,是否符合工作规定及达成工作目的?每位部属应准备工作进度表,经理可就工作流程及工作进度表,定期或不定期的追踪考核部属的工作,同时在工作上犯错,被部门其它同仁或其它部门发现时,应立即检讨并记录下来。(二) 如何记录这些资料呢? 当事情发生对工作导致影响时,或行为有差错时,足以影响工作进展时,或是工作目的似乎不切实际或外在环境改变,导致工作目的不易达成时。重要事情登记表日期事情描述(5W)影响情况采用行动这项登记表,可防止个人的偏见,完全根据事实来评量部属的工作表现,一方面可从部属解决过程中,了解其组织能力,另一方面从此登记表了解问题在那里,可以想
13、办法彻底解决。(三)假如事事要记录,经理不是忙坏了吗? 记录可由部属先写,再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录,并且此项记录是经理在做考核面谈时的重要资料,可以顺利完毕绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。(四)对于平常的工作表现,经理如何督导呢? 可以定期报表或完毕工作表现如何?可从每月的报表中来做月与月之间的比较,做为经理问部属的重要话题,从部属回答中去了解事情背后问题所在。四、考核面谈:(一)为什么工作表现结果检讨,不用评估(Evaluation),而用面谈(Interview)方式解决?评估,给人有一种高高在上的感觉,好象由经理扮演上帝,对部属评头论足,在这种气氛下,双
14、方都不自在,因此彼此沟通很难。面谈,则给人一个互相了解,彼此沟通的机会,这种气氛下,讨论工作表现、绩效成果时,比较容易被经理与部属接受。(一) 经理在考核面谈中,如何确认部属的工作目的是达成了?假如在设定工作内容及工作目的时,经理与部属均能参与,同时设定绩效标准时,能尽量的做到“量化”,并且部属对此标准承诺并无误解的话,则工作目的是否达成应很容易认定,经理与部属也不会有任何争议才对。对于一些特殊事件,将平时已有具体记载则面谈时针对事件来做讨论,而不涉及人身袭击,则面谈气氛应有建设性的。(三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到,经理是在扮演“上帝”的角色? 在面谈中,批评是难免的,但如
15、何做到“就事论事,不伤和气”的地步时,可用下列七种环节:1. 叙述可观测到的行为,如人物、部门、时间、行为等,千万不涉及意图,或猜想等主观的认定。特别不要用一些修饰的字眼来批评部属,如“不积极”或“不专心”等句。2. 叙述此项行为所导致的影响,此行为与个人职责目的、部门职责目的之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性,另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切,并乐意与他共同来解决。3. 听听部属的意见或解释,听听部属说明为什么会发生这些问题,他用什么方 式去解决,他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么?4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点,一方面表达经理对 这
16、项问题的重视亦即对部属的尊重,另一方面表达部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。5. 在问题的认知上,经理与部属双方均应充份沟通,进一步探讨发生问题与工作 表现上之间的关系,以达共识。6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属自身来建议改善方案。由于工作的完 成,应当是找出问题并提出改善方案,假如改善方案经使用证实可行时,这 会带给部属很大的成就感。假如部属无法提出改善方案,经理应提出几个方 案,让部属选择,并规定他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作,解决问题的过程。7. 一旦问题获得解决,一定要将整个过程及解决环节写下来存盘,由经理与
17、部 属双方签署,以后其它部属或部门碰到同样或类似的问题时,可以参考办理, 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达成的目的,将成为下年度考核的项 目之一。(四)在考核面谈中,常选择那些方式来改善工作表现上的问题? 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法,经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程,在考核中发现部属在某方面的缺陷,若是可用训练方式纠正的话,经理应安排部属去参与此类的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增长那些专业知识,亦可规定安排训练计划。除了上述在考核面谈时,经理应注意的事项外,也应注意、安排双方方便的时间,事先将面谈要点列出,让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。特别重
18、要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会,彼此都有充份表达意见的时间,不要让题外话占用太多的时间,使考核中各项工作目的在面谈中都能具体讨论,有好的表现要赞扬,做的不对的地方不要避讳,但就事论事。在考核面谈前,经理应先将考核成绩填好,在面谈中,经理对部属依工作目的逐项说明打分数的因素及考虑点,双方可以沟通,假如经理认为部属说的比较有道理,分数是可以改的。最后必须在考核表下,双方共同签署,以表达面谈及当期考核的结束。五、总结:绩效考核整个过程从工作内容确认、目的设定、绩效表现监督、目的设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来,每一环节都是不可或缺的。经理人员不仅要重视这项工作,并且要谨慎、的确执
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