管理学第三版杨文士.doc

管理学（第三版） 杨文士
第一篇：绪论
第一章 管理者、管理者与组织
第1节 管理含义
管理是一定组织中管理者，通过实行计划、组织、领导和控制来协助他人活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目过程。
管理定义：管理目是为了有效实现组织目、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目，绝不是把人“管住”、有效管理就是要“对地去做对事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列互相关联、持续进行活动所构成。这些活动称为管理职能。
管理职能：计划--明确目和制定实现目途径。组织--分工和协作、人们之间关系安排。领导--营造一种为实现目而奋斗气氛。控制--使事情按照计划进行。
管理性质：管理两重性--生产自然属性和社会属性。管理普遍性。管理科学和艺术性。
第2节 管理者分类与角色
管理者及其分类：（一）管理者纵向分类--1.高层管理人员--负责组织战略管理。2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作人。3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。（二）管理者横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分所有活动管理者。2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务管理者。
管理者技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能
管理者角色：
角色
角色分类
人际关系
挂名首脑
领导者
联络者

信息传递
监听者
传播者
发言人

决策制定
企业家
混乱驾驭者
资源分派者
谈判者

第3节 组织与环境
组织含义：组织，是指由复数人构成、具有明确目和系统性构造社会实体。多种组织存在共同特性：每个组织均有其存在目；每个组织都是由人构成；每个组织都存在着一种系统性构造，用于规范、调整和限制组织组员行为。
组织系统管：
组织环境：1.一般环境，包括经济和技术、政治和法律、社会和文化、自然环境各方各方面要素。2.详细环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式转变：
组织特性
此前
此后
环境
稳定
混乱
资本形成
资金、建筑、机器
信息、知识
技术
常规
非常规
规模
大
适中
目
成长、效率
学习、效果
文化
雇员接受命令
授权、参与
构造
刚性、集权、边界分明
弹性、分权、边界发散
领导
专断式
服务式
沟通
正式、书面
非正式、口头
控制
等级制
分权式、自控
计划和决策
管理人员
每个人
指导原则
家长制
人人平等

第4节 企业与企业管理
第5节 组织道德与社会责任
一、遵守道德规范：（从如下综合方式来实行）1、人员选拔2、道德原则3、高层管理者以身垂范4、工作目和绩效评价5、提供道德规范方面培训6、实行独立社会审计7、建立正式保护机制。
二、社会责任
（一）社会责任含义：社会责任是指企业追求有助于社会长远目一种义务，它超越了法律和经济所规定义务。
（二）股东与利益有关者
（三）社会责任四阶段模型：第一阶段，管理者只追求成本最小化和利润最大化从而提高股东利益，虽然遵守国家法律，但管理者并未感到有义务满足其他社会需要；第二阶段，管理者将社会责任扩展到详细环境中其他有关方，及顾客和供应商方面，强调公平价格、高质量产品和服务、安全产品、良好供应商关系以及类似举措，认为只有通过满足详细环境中其他各方面需要，才能实现对公东责任;第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极增进社会公正、保护环境、支持公益活动。
三、基于价值观管理：
绝大多数企业都会在其关键价值观中体现其对于人、诚信等这些主线性问题见解。此外，顾客、社会责任、创新、团体精神等也是常常包括主题。
如通用企业关键价值观为：1、客户热忱2、持续改善3、诚信正直4、团体合作5、发明性6、对个人尊重和责任感。
第二章 管理思想演进
第1节 初期管理实践与管理思想
第2节 古典管理理论
一、 .泰罗与其科学管理理论
（一）泰罗与科学管理：四项基本原则：（一）确立每项工作科学工作措施（二）合理选择工人，做人适其事（三）教育、培训、强化工人以使他们按照科学措施来工作（四）管理当局与工人精诚合作，公担工作和责任。
科学管理最重要、最本质特性有如下两个方面：
第一，劳资双方精神革命。提高劳动生产效率潜力是巨大。
第二，用严密科学调查和知识替代旧根据经验、习惯和个人判断去处理各项工作做法。
（二）科学管理理论其他代表人物：1.卡尔-乔治-巴思2.亨利-甘特3.吉尔布雷斯夫妇。
美国管理运动三次高潮：
第一次高潮：19东方铁路企业提高票价意见听证会和19米国国会为泰罗举行听证会
特点：大机器工业发展带来了经济繁华，人们对物资满足程度追求成为社会发展主流。提高劳动生产率成为管理问题关键。
理论处理重点问题：单个人怎样提高劳动生产率。
代表人物：泰罗、法约尔、韦伯
第二次高潮：19美国通用企业改组。
第三次高潮：1924--1932年在美国西方电气企业霍桑工厂进行研究。
二、法约尔及其管理过程理论：（重点）
（一） 企业基本活动与管理五项职能：六种基本活动是：1、技术互换2、商业活动3、财务活动4、安全活动5、会计活动6、管理活动（关键地位）；五项职能：1、计划2、组织3、指挥4、协调5、控制
（二） 14条管理原则：1、分工2、职权与职责3、纪律4、统一指挥5、统一方向6、个人利益服从集体利益7、酬劳8、集中9、等级链10、秩序11、公平12、保持人员稳定13、首创精神14、团结精神。
被后人称为“管理过程之父”
韦伯及其思想行政组织体系理论：
其特点：1、明确分工2、自上而下等级系统3、正规化人员任用4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、非个人人员关系。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。
泰罗重要关注工厂现场管理问题，法约尔则更多地从组织整体角度来进行思索，而韦伯则集中研究了管理中组织问题。强调管理要用事实、理性、思索和规则来替代随心所欲个人习惯，是管理古典理论所具有共同精神实质。
第三节 人际关系学说与行为科学
一、 人际关系学说初期奉献者：1、罗伯特.欧文2、雨果.芒斯特伯格3、玛丽.帕克.福莱特4、切斯特.巴纳德
二、梅奥与霍桑试验:（重点）
1、工人是“社会人”，而不是“经济人”2、企业中存在非正式组织3、生产率提高取决于工人工作态度以及他和周围人关系，新型领导态度。
三、行为科学理论在管理学中应用和发展
1、有关人需要和动机理论2、有关管理中“人性”理论3、有关领导方式理论4、有关企业中非正式组织以及人与人关系理论。
第4节 管理科学理论
管理科学领域提成如下分支：
1.规划论2、库存论3、排队论4、对策论5、搜索论6、网络分析
第5节 第二次世界大战后来管理理论发展
一、管理理论丛林
1、社会合作系统学派2、经验或案例学派3、社会技术系统学派4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通（信息）中心学派
二、系统管理理论---重要论点：
1、企业是一种一体化系统2、企业是由子系统构成、开放社会技术系统
3、运用系统观点考察管理基本职能
三、权变管理理论
形成于20世纪70年代
理论关键是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间互相联络，以及组织和环境之间互相联络，强调在管理中根据组织所处内外环境随机应变，针对不一样详细条件寻求不一样最合适管理模式、方案或措施。
重要观点：环境是自变量，管理观念和技术是因变量，环境变量和管理变量之间因果关系就是权变关系
环境变量：外部环境（一般环境，详细环境）、内部环境
管理变量：管理过程变量、计量变量、行为变量、系统变量
强调根据不一样详细条件，采用对应组织构造、领导方式、管理机制等。
第二篇 计划职能
第三章 计划职能概述
这种意在明确所追求目以及对应行动方案活动就是管理计划职能。
第一节 计划含义与内容
为使组织中多种活动可以有节奏地进行，必须有严密统一计划。一种完整计划包括：控制原则和考核指标。
计划作用：1、应对变化和不确定性2、使组织集中全力于目3、使组织活动经济合理4、为控制奠定基础。
计划内容：1、我是谁？--组织使命2、我处事原则是什么？--组织价值观3、我要到哪里去？--组织目4、我怎样到那里去？--目战略和途径
计划性质：（一）目性（二）首位性 （三）普遍性（四）效益性
计划活动输出：计划活动是对未来活动进行安排和布署。它有使命或宗旨、愿景、目、战略、政策、程序、规则、规划、预算构成。
计划环节：1、估计机会2、确定目3、明确计划前提条件4、确定实现目备选方案5、评价备选方案6、选择方案7、确定派生计划8、用预算将计划数字化。
第二节 使命、愿景与目：
一、使命：（一）使命含义：使命，也成宗旨或目，是一种机构基本定位，一种机构存在理由，回答“我是谁”这个问题。它决定了一种组织做什么、不做什么。它是组织中人们思索、决策和行动共同根据。（二）使命与利润（三）使命陈说（四）存在误区
二、愿景：1、愿景含义2.愿景体现。
三、使命、愿景、价值观作用：
1、管理活动逻辑起点2、组织方向与追求3、增进组织组员积极、自律和责任。
四、目：（一）目性质
1目是分层次2目是一种网络体系3目具有多样性4目是长短期相协调整体。
（二）目作用
1为管理工作指明方向2鼓励作用3凝聚作用4目是考核主管人员和员工绩效客观原则。
五、 目管理：（一）目管理含义与由来（二）目管理特性（三）目管理益处（四）目管理局限性
第三节 预测
一、 预测含义与作用：预测就是对未来环境进行估计。
二、预测措施1定性预测措施（德尔菲法）2定量预测措施（时间序列分析和因果分析）。
三、选择预测措施考虑原因：1、预测期限2、有无数据可用3、时间与费用4、可用手段5、预测人员能力。
第四章 战略管理（20分）
（必考）概念：战略管理便是对组织战略进行系统分析、制定、实行和调整过程。
第一节 战略管理过程：1、明确组织使命与愿景2、外部环境分析3、内部环境分析4、战略选择或制定5、将选定战略付诸实行6、战略调整与变革。
外部环境和内部环境分析综合便是所谓swot分析。
第二节 战略分析
一、外部环境分析：简称pest分析，即政治与法律原因、经济原因、社会文化原因，以及技术原因分析。
五力模型：1、既有竞争者间竞争2、来自新参入企业威胁3、使用替代产品和服务也许性4、顾客或买主交涉能力5、供应商交涉能力。

五力模型
使用替代产品和服务也许性
↑
↓
既有竞争者间竞争

顾客或买主交涉能力

供应商交涉能力

←→ ←→

↑
↓

来自新参入企业威胁
二、 内部环境分析：
（一）关键能力分析：
（1）关键能力特性：1、优胜2、不可迁移3、不可替代4、不可模仿5、持续
（2）波特价值链模型（专升本）：
基础设施
利 润 利 润

人力资源管理

技术与开发

采购
进料
生产经营
发货
市场与销售
服务
（3） swot分析：是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织优势、劣势、机会和威胁一种措施。
（4） 机会和威胁分析（环境趋势两大类）（OT）
（5） 优势和劣势（SW）

优势——S
劣势——W
机会——O
SO战略
WO战略
威胁——T
ST战略
WT战略
SWOT战略分析工具
第三节 战略制定
战略三个层次，即组织整体层次战略、事业层战略和职能层战略。

战略事业1

战略事业2

研发

制造

战略事业3

多元化经营企业

营销

人力资源

财务

↙ ↘

↓↓↓↓下
一、 组织整体层次战略：
（一）总战略框架1、增长战略2、收缩战略3、稳定战略
（二）事业集合矩阵： ↑
吉星
问好？
现金牛
瘦狗
横坐标：相对市场拥有率=企业在本行业中绝对市场拥有率 ×100%
该产业最大竞争者绝对市场拥有率
纵坐标：产业增长率=当年本产品销售额－上年本产业销售额 ×100%
上年本产品销售额
吉星：未来现金牛；现金牛：占有高额战略性事业单位；问好：拥有率低产业（注入资金或是放弃）；瘦狗：低增长率且拥有率小事业单位（舍弃）
（三）GE矩阵
尽量扩大投资，
寻求主导地位
市场细分以追求
主导地位
专门化，采用购并方略
选择细分市场
大力投入
选择细分市场化
专门化
专门化你，寻求小块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手盈利企业，或放弃

产 高
业
吸 中
引
力
低

高 中 低
竞争力
二、事业层战略
（一）总成本领先战略----强调以低单位成本价格为顾客提供原则化产品，其目是以低成本获得行业中领先地位。
长处：企业在价格战中具有良好条件，有较高利润。
缺陷：投资较大；轻易忽视顾客需求特性和需求趋势变化
（二）差异化战略----使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且运用故意识形成差异化，建立起差异竞争优势。
（三）集中化战略----企业选择产业内一种或几种细分市场，为它们服务而不是为其他细分市场服务。
长处：目集中，管理简朴，可以集中使用企业资源
有条件深入钻研以至于精通有关专门技术
熟悉市场、顾客和行业竞争方面状况
高度专业化，可以实现规模经济，提高自身竞争力
缺陷：环境适应性能力差，经营风险大。
第五章 决策
第一节 决策含义与过程：
（一） 决策概念：决策就是在诸多方案中选出一种最合适方案。
（二） 决策中两类问题：
例行问题：指那些反复出现、平常性问题。例外问题：那些偶尔发生，新奇问题。
（三） 决策与管理：在西蒙看来，决策实际就是管理自身。
决策是管理一种重要原因。管理波及计划、组织、领导和控制诸多方面活动。有效管理当然规定对地决策，但同步也规定必须做好大量其他方面工作。
（四）决策环节（重点）
管理者为了有效地处理问题、到达目，在决策时就必须遵照如下某些环节：
1、 辨识和确定问题（一切决策都是由问题开始）2、确定决策目3、确定处理问题备选方案（决策目 外部环境 组织内部条件）4、对方案进行评估（设定详细评价原则 研究各个方案限制原因）5、选择方案（经验判断 试验法 教学分析 排队论）6、实行方案并追踪、评价其效果（决策与执行一体化理念 决策--执行--再决策--再执行）
（五） 决策中理性和有界理性：1、决策有利性 2、有界理性与满足
（六） 影响决策多种原因：1、决策中政治原因2、直觉和执著3、看待风险倾向
4、 伦理观
第二节 决策类型
（一） 按决策问题所面临条件分类：
1、 确定状态下决策2、风险状态下决策3、不确定状态下决策
（二） 按决策范围和影响程度分类：
1、 战略性方略：事关组织未来生存与发展大政方针方面决策。
2、 战术性决策：包括管理决策和业务决策。
（三） 按问题反复程序和有无先例可循分类
1、 程序化决策：指那些例行、按照一定频率反复进行决策。
2、 非程序化决策：指那些非例行、很少反复出现决策。
第三节 群体决策
（一） 群体决策形式：1、互动小组2、德尔菲小组3、名义小组。
（二） 群体决策缺陷是比个人决策花费更多时间和费用，再者是会产生“群体思维”。
第四节 决策措施
1、 主观决策措施
2、 计量决策措施：（1）风险决策和决策树法（2）现值分析（3）线性规划
风险决策特点：1、决策目一般是经济性，可以用货币来计量2、存在多种可行方案3、未来环境也许出现多种自然状态4、多种自然状态发生概率可以根据历史资料或经验进行判断5、决策原则是使期望净收益到达最大或预期损失减至最小。
决策 期望值 △
树 ｛ 决策点 □ 有几种决策就有几种决策点
构成 ｛ 方案枝 — 一种分支代表一种方案
要素 状态节点 O 有方案枝末端
第叁篇 组织职能 （专升本）
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能含义及内容
一、 组织职能含义及过程
（一） 组织职能含义：是通过建立、维护并不停改善组织结以实现构有效分工、合作过程。 分工与合作，这是管理组织职能两大主题；组织职能目就是要设计和维持一种有助于有效集体活动组织构造。
（二） 组织职能过程：1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变革。
二、 组织两类基本特性
（一） 构造性特性：包括---正规化、专门化、原则化、职权层级、复杂性、集权性、专业化和人员构成这八个方面。
（二） 背景性特性：规模、组织技术、环境、组织目和战略、组织文化。
第二节 管理宽度与组织层次：1、管理宽度2、管理层次3、管理宽度与管理层次层次4、管理宽度是一种权变原因5、影响管理宽度多种原因：1、上下级双方素质与能力2、计划完善程度3、面临变化剧烈程度4、授权状况5、沟通手段和措施6、面对问题种类7、个别接触必要程度8、其他原因
第三节 组织中职位设计
一、职位设计含义及演化：（一）职位设计含义——职位存在特性：
1、有明确而可以检查目2、有明确职责3、有明确职权。
（二）职位设计演化
1、按照专业化分工原则设计职位：特点：工作简朴、反复、原则化，任务狭窄。
2、职位扩大化：扩展了职位内容，减少了工作单调性。
3、职位轮换：有助于增进职工技能多样化，减少了工作单调性，更好培养鼓励员工。
4、职位丰富化：为处理职位扩大化缺陷，从纵向上充实和丰富工作内容。增长职位深度，容许员工以更大积极权，独立性和责任感去从事一项完整活动；被获准做某些本由他们主管完毕任务，如计划，评价等。
5、工作团体：自我管理式工作团体---团体拥有更大自主权。上层予以要完毕目，团体自主决定工作分派、工间休息和质量检查措施等。
二、职位特性模型： 职位特性模型提供了这样一种框架，协助管理者进行职位分析和设计。
1、 技能多样性
2、 任务完整性 } 体验到工作意义
3、 任务重要性
4、 自主性 → 体验到对工作成果责任
5、 反馈 → 理解到工作活动实际成果
良好职位设计，可认为组织带来如下好处——1、高度内在工作鼓励2、高质量工作体现3、高度工作满足感4、低缺勤率和低离职流动率……
管理者应采用职位设计方式——1、形成自然工作单位（完整性、重要性 ）2、合并任务（多样性、完整性）3、建立起客户联络 （多样性、 自主性、反馈）4、纵向扩展职位（自主性）5、开通反馈渠道（反馈）
三、职位设计规定：
1、着眼于顾客满意2、着眼于雇员满意3、着眼于组织利益
第七章 部门划分与组织构造类型（重点）
第一节 部门划分
一、部门划分含义：部门划分就是确定组织中各项任务分派与责任归属，以求分工合理、职责分明、从而有效地实现组织目。
二、部门划分原则：
1、精简原则2、弹性原则3、目实现原则4、任务平衡原则5、督查与执行部门分立原则
三、部门划分措施：
（一）按职能划分——按照基本活动相似或技能相似，分类设置专门管理部门。
（二） 按产品划分——按不一样产品(服务)领域划分部门，把每一项重要产品(服务)领域所有活动归一种部门管理。
（三）按地区划分——按照地理区域进行部门划分。
（四）按顾客划分——按照特定顾客类型来组合工作人员。
（五）按过程或设备划分—— 按过程或组织业务活动划分。
（六）按照时间划分——由于经济、技术或其他某些原因，正常工作日不能满足规定，必须采用轮班做法。
（七）按照人数划分——最终成果仅仅取决于总人数时。
第二节 组织构造类型
一、经典组织构造类型：
（一）直线制组织构造——最简朴、最单纯组织构造形式。
各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。合用于产品单一小型组织和现场管理。
（二） 职能制组织构造——可根据业务范围向下级下达命令和指示。
将相似或有关职业专家组合在一起来组建构造。
长处：专业化，规模经济性，减少反复配置
缺陷：1、追求职能目而看不到全局目2、没有一种职能对最终止果负所有责任3、不一样职能领域组员互相隔离，发生冲突4、不利于从职能部门培养高级管理人才。
（三） 事业部制组织构造—— 按产品或地区划分为许多事业部或分企业，各分企业独立核算、自负盈亏；集中政策，分散经营。
合用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差异大、技术较复杂和市场广阔又多变企业。
长处：1、强调成果2、分部经理对所在部门负所有责任3、使总部挣脱关注平常运行事物承担而专注于组织长远战略4、事业部形式是培养高级经理人员有力手段。
缺陷：活动和资源出现反复配置，导致组织总成本上升和效率下降。
（四） 矩阵制组织构造——纵向是职能系统，横向是产品或区域项目系统。
项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完毕工作后回原部门。合用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主企业。
长处: 1、把职能构造与事业部制构造长处结合起来，防止他们局限性2、能增进一系列复杂和独立项目获得协调3、保留职能专家组合在一起带来经济性。
缺陷：导致混乱，权力争斗。
矩阵构造采用：临时性：组织开展项目因时而异状况；
永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间。
二、机械式与有机式构造：
（1）机械式构造：也称官僚行政组织，综合使用老式组织设计原则自然产物。
特点：倡导高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
（2）有机式构造：也称适应性组织，是松散、灵活，具有高度适应性组织构造形式。
不具有原则化工作和规则、条例，员工多是职业化；保持低程度集权。
特点：低复杂性、低正规化、分权化 。
三、 组织构造协调与整合：1、组织等级链2、程序、规则和其他计划形式3、信息系统4、直接接触交流5、任务小组6、专门协调人员或部门 7、团体
第3节 团体类型与特点
一、团体概念由来
二、企业采用团体组织方式：1、临时性团体—项目团体2、永久性团体与职能构造并存—过程团体3、永久性团体取代职能构造—水平型组织4、知识—过程模式。
第4节 委员会管理
一、委员会
（一）委员会管理长处：1、集思广益2、协调作用3、防止权力过于集中4、激发主管人5、员积极性6、加强沟通联络7、代表各方面利益8、有助于主管人员成长。
（二）委员会管理缺陷：1、成本较高2、妥协折中3、优柔寡断4、职责分离5、一种人或少数人占支配地位。
（三）成功地运用委员会：1、权限和范围要明确2、规模要合适3、选择委员4、选择议题5、主席重要性6、决策案审校。
二、委员会制与个人负责制比较：
对选择是：组织做出重大决策时由委员会集体讨论决定；执行决策时采用各人负责制。
第5节 影响组织构造选择原因
1、 技术2、外界环境3、组织规模 4、组织生命周期 5、组织战略
第八章 组织中职权配置
第一节 权利、职权与指挥链
一、 权利类型：1、制度权2、专长权或专家权3、个人影响权4、强制权5、奖赏权
二、 指挥链：职权从组织大脑——最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织基层而形成一条条自上而下权利线。这种权利线一般被称为：指挥链。
健全指挥链两项基本规定：1、同意指挥原则2、持续分级原则。
第二节 授权
一、 授权概念与过程：授权就是管理者将自己部分决策权或工作承担转授给下属过程
第一步：将任务委派给接受授权下属：第二步：将完毕任务所必须职权授予下属；第三步：要是下属承担起对所接受任务、成果规定和职责义务。
二、 组织中职权分裂：当处理一种问题或做出一项决策必须汇总两个或两个以上管理者职权才能实现时，就认为处理这一问题职权是分裂。
三、 有效授权态度：管理者必须认识到授权必要性和重要性。
1、 要有善于接受不一样意见态度2、要有放手态度3、要容许他人出错误4、要善于信任下级5、要善于适应控制。
第三节 组织组员活性化
一、 活性化概念含义：员工参与高级形式。
二、 活性化组织中管理者：1、必须明确组织使命、愿景和价值观，设定组织目和战略2、必须对组织加以合适构造和布署以保证其战略实现，要让每个人在组织中均有自己位置。
三、 活性化组织特性：1、对顾客强烈关注2、具有明确方向和原则3、不懈追求持续改善和创新4、一般员工与管理者分享领导权5、具有许多普遍性支持系统。
四、 实现人员活性化途径：1、营造增进活性化文化2、组织职位成功设计3、选拔适合活性化文化员工4、对员工进行持续培训和教育5、建立增进活性化考核评价制度
第四节 分权和集权
集权含义：决策权在较高管理层次一定程度集中。
分全含义：决策权在较低管理层次一定程度分散。
影响组织职权分散程度原因：1、决策重要性2、高层对一致性方针政策偏好3、组织规模4、组织历史5、最高主管人生观6、获取管理人才难以程度7、控制手段8、组织运行分散化9、组织变动程度10、外界环境影响。
第五节 职权分化——直线与参谋职权
职责与职权区别：职权是一种权利，具有合法性。职责只是一种责任，不具有法律效率。
职权是围绕工作展开，而职责预示着下属所完毕任务必须符合上级所规定原则。
一、 直线职权与参谋职权：直线职权是指管理者直接指导下属工作职权。这种职权有组织顶端开始，延伸向下至最底层，形成指挥链。
在指挥链上，拥有直线职权管理者有权领导和指挥其下属工作。
参谋职权：是指管理者拥有某种特定提议权或审核权。
作用：支持和拟补直线主管在能力方面缺陷和局限性。
区别和联络：直线人员拥有指挥和命令权利；而参谋作为直线助手来进行工作。
重要矛盾：对发挥参谋作用。
二、 职权职能：职权职能是一种权益职权，是由直线管理者向下属以内个人或部门授权，容许他们按照一定程序和制度，在一定职权范围内行使某种权利。
作用：发挥专家关键作用，减轻直线主管任务负荷，提高管理工作效率。
三、 处理直线人员、职能人员与参谋人员关系：1、三种人员职权关系2、注意发挥参谋人员作用3、合适限制职能职权使用。
第九章 人力资源管理
第1节 人力资源管理含义及过程
一、 人力资源管理含义：人力资源管理就是用合格人力资源对于组织构造中职位进行填充和不停填充过程。它包括明确组织人才需求，把握既有人力资源状况，以及招募、选拔、安顿、提拔、考核、奖酬、培养等一系列活动。
人力资源概念和特性：人力资源，是指可以推进整个经济和社会发展劳动者能力，即处在劳动年龄已直接投入建设和尚未投入建设人口能力。
人能力构成：1、体质2、智力3、知识4、技能。
人力资源特性：1、能动性2、社会性3、发明性4、时效性5、变换性6、意愿性7、增殖性8、再生产周期长。
二、人力资源管理系统过程图p174
三、二十一世纪人力资源管理所面对挑战：
1、资本所有者与知识所有者之间博弈关系变化；
2、 人力资源越来越被视为人力资本 ；
3、知识型员工特点规定领导方式主线变化。
第2节 人员选拔
一、人力资源供需分析：1、所需人员数量和种类2、人才储备3、供需分析P177
二、职位规定与人员素质和能力：
（一）职位规定与职位阐明书；
（二）人员条件或资质：
管理者技能规定（基本素质）
技术技能：运用管理者所监督专业领域中过程、通例、技术和工具能力。
人际技能：成功地与他人打交道并与他人沟通能力。
概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化精神能力。
概念技能包括提出新想法、思想能力，能进行抽象思维能力，能把一种组织当作一种整体能力，以及识别某个领域决策对其他领域产生何种影响能力。
具有概念技能管理者可以精确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与个人之间互相关系，深刻理解组织中任何行动后果，以及对行使管理职能。很强概念技能能为管理者识别问题存在、拟订可供选择行动方案、挑选最佳方案进行实行提供便利。
管理者个性特性：从事管理工作欲望、与人沟通能力、正直和忠诚品质、过去从事管理工作资历。
（三）彼得原理
三、选拔人员途径和措施：
（一）选拔途径： 外部招聘：
优势：具有外部竞争优势、缓和内部紧张关系、输送新鲜血液。
局限性：外聘者对组织缺乏理解、组织对外聘者缺乏理解、对内部员工导致打击。
内部提高：
优势：调动员工积极性、吸引外部人才、保证选聘对性、被聘者能迅速展动工作。
局限性：轻易出现近亲繁殖、激化同事间矛盾。
（二） 选拔过程和措施：
选拔过程重要程序：其中用到措施或手段包括：申请表、测试、口头审查、评审中心等。
四、 使新聘人员熟悉状况，进入角色：
新环境适应包括两方面内容：一是有关组织历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等；另首先则是有关适应新角色、掌握工作技能和能力，以及适应组织行为准则和价值观等。
第3节 人员考核
一、 考核目：
分为两大类：一类是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励根据；另一类是作为鼓励和改善手段。
二、 考核基准：1、以管理者个人品质特性为基准2、以可考核目为基准3、以管理基本原理和原则为基准。
第4节 人员培训与发展
一、 培训目：1、保持企业竞争力2、形成共同价值观3、适应科学技术发展
4、 增进个人发展。
二、培训计划与实行：1、培训需求分析2、制定培训计划3、培训形式4、培训措施
5、培训效果评估。
三、职业生涯管理：1、职业生涯管理含义2、职业生涯发展阶段3、职业生涯管理内容
第十章 组织变革
第一节 组织变革概述
一、组织变革动因、认识和领域：组织变革就是组织根据内外环境变化，及时对组织要素进行构造性变革，以适应未来组织发展规定。
（一）组织变革动因——外部环境原因：
1、整个宏观社会经济环境变化2、科技进步影响3、资源变化影响4、竞争观念转变。
外部环境原因：1、组织机构合适时调整规定2、保障信息畅通规定3、客服组织低效率规定4、迅速决策规定5、提高组织整体管理水平规定。
（二） 对变革两种不一样认识：风平浪静观和急流险滩观。
（三） 组织变革领域：
1、 构造性变革：对职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等原因变革。
2、 技术性变革：对工作流程、措施、设备、设施变革。
3、 人员变革：对员工工作态度、期望、任职和行为变革。
二、 变革中抵制和阻力：1、对变革抵制原因2、力场分析3、减少阻力措施4、处理文化阻力例行规则5、打破僵局系统化措施。
三、 领导者在变革中作用：1、具有超凡人格魅力领导者2、对变革项目施加更为深远影响领导者。
四、 营造增进变革文化：1、变革不会一蹴而就2、变革必须齐头并进3、要使人们认识并体会到变革收获。
第二节 面向过程组织变革
一、 纵向职能碉堡局限 P198-199
二、 从过程视角看组织P200
三、 过程改善经典措施论
（一） 对过程描述P202
（二） 六西格玛管理：六西格玛管理程序：1、质量衡量与质量改善目。
2、 实现六西格玛目六步法：1、明确产品或服务2、明确顾客3、向顾客提供满意产品或服务4、明确过程5、纠正过程中错误6、对过程进行测量、分析、改善和控制。
（三） 业务过程改造：组织过程自身存在着较大问题场所，需要对组织业务过程彻底变革。强调通过过程管理实现质量、成本和生产率改善。
第四篇 领导职能
第十一章 领导职能概述（重点）
第1节 领导职能含义和作用
一、领导含义：
领导就是对组织内每个组员（个体）和全体组员（群体）行为进行引导和施加影响活动过程，其目在于使个体和群体可以自觉自愿并有信心地为实现组织既定目而努力。
领导者：在组织中发挥领导作用人。
领导工作三要素：1、领导者2、被领导者3、作用对象（客观环境）。
二、 领导实质：1、处理好人际关系2、对个体和群体施加影响力。
影响力来源？
答：权力类型：1、制度权或合法权力(职权)2、强制权力(依赖于惧怕)3、奖赏权力(与强制权力相反)4、专家权力(专长、特殊技能或知识)5、参照或感召权力(拥有独特智谋或个人特质)。
三、 领导与管理区别：
共性：在组织内部通过影响其他人协调活动，实现组织目过程。
区别：从工作内容：领导者：鼓励、指挥、造势、感召；管理者：计划、组织、领导、控制
从工作客体看：管理对象是人财物，领导对象是人
从工作权利看：管理者是被任命，他们可以用拥有合法权利去影响他人；领导者未必是任命，他们可以不用合法权来影响他人。
四、 领导作用：指挥、协调、鼓励
1、更有效、更协调地实现组织目2、调感人积极性3、个人目与组织目结合。
第2节 领导原理和规定
一、领导基本原理：1、指明目2、协调目原理3、命令一致性原理4、直接管理5、沟通联络6、鼓励
二、做好领导工作规定：1、不停鼓舞人们士气2、把握人们工作目，理解人们变化着期望3、注意社会环境对人影响4、进行合理安排。
综上所述，对于执行领导工作职能规定，可以概括为一句话，即“通过三个方面，到达一种目”。三个方面是：（1）进行 有效沟通（2）运用合适鼓励措施与措施(3)不停改
进和完善领导作风