管理学第三版杨文士.doc
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1、 管理学(第三版) 杨文士第一篇:绪论 第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理含义管理是一定组织中管理者,通过实行计划、组织、领导和控制来协助他人活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目过程。管理定义:管理目是为了有效实现组织目、管理是“协调”,是“带领”人们去实现目,绝不是把人“管住”、有效管理就是要“对地去做对事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列互相关联、持续进行活动所构成。这些活动称为管理职能。管理职能:计划-明确目和制定实现目途径。组织-分工和协作、人们之间关系安排。领导-营造一种为实现目而奋斗气氛。控制-使事情按照计划进行。管理性质:管理两重性-生产自然属性和社会属性
2、。管理普遍性。管理科学和艺术性。第2节 管理者分类与角色管理者及其分类:(一)管理者纵向分类-1.高层管理人员-负责组织战略管理。2.中层管理人员-直接负责或协助管理基层管理人员及其工作人。3.基层管理人员-负责管理作业人员及其工作。(二)管理者横向分类-1.综合管理人员-负责管理整个组织或组织中某个部分所有活动管理者。2.专业管理人员-仅仅负责组织中某一类活动或业务管理者。管理者技能:1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能管理者角色:角色角色分类人际关系挂名首脑领导者联络者信息传递监听者传播者发言人决策制定企业家混乱驾驭者资源分派者谈判者第3节 组织与环境组织含义:组织,是指由复数人构成、
3、具有明确目和系统性构造社会实体。多种组织存在共同特性:每个组织均有其存在目;每个组织都是由人构成;每个组织都存在着一种系统性构造,用于规范、调整和限制组织组员行为。组织系统管:组织环境:1.一般环境,包括经济和技术、政治和法律、社会和文化、自然环境各方各方面要素。2.详细环境,包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。组织范式转变:组织特性此前此后环境稳定混乱资本形成资金、建筑、机器信息、知识技术常规非常规规模大适中目成长、效率学习、效果文化雇员接受命令授权、参与构造刚性、集权、边界分明弹性、分权、边界发散领导专断式服务式沟通正式、书面非正式、口头控制等级制分权
4、式、自控计划和决策管理人员每个人指导原则家长制人人平等第4节 企业与企业管理第5节 组织道德与社会责任一、遵守道德规范:(从如下综合方式来实行)1、人员选拔2、道德原则3、高层管理者以身垂范4、工作目和绩效评价5、提供道德规范方面培训6、实行独立社会审计7、建立正式保护机制。二、社会责任(一)社会责任含义:社会责任是指企业追求有助于社会长远目一种义务,它超越了法律和经济所规定义务。(二)股东与利益有关者(三)社会责任四阶段模型:第一阶段,管理者只追求成本最小化和利润最大化从而提高股东利益,虽然遵守国家法律,但管理者并未感到有义务满足其他社会需要;第二阶段,管理者将社会责任扩展到详细环境中其他有
5、关方,及顾客和供应商方面,强调公平价格、高质量产品和服务、安全产品、良好供应商关系以及类似举措,认为只有通过满足详细环境中其他各方面需要,才能实现对公东责任;第四阶段,管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极增进社会公正、保护环境、支持公益活动。三、基于价值观管理:绝大多数企业都会在其关键价值观中体现其对于人、诚信等这些主线性问题见解。此外,顾客、社会责任、创新、团体精神等也是常常包括主题。如通用企业关键价值观为:1、客户热忱2、持续改善3、诚信正直4、团体合作5、发明性6、对个人尊重和责任感。第二章 管理思想演进第1节 初期管理实践与管理思想第2节 古典管理理论一、 .泰罗与其科学管理理论
6、(一)泰罗与科学管理:四项基本原则:(一)确立每项工作科学工作措施(二)合理选择工人,做人适其事(三)教育、培训、强化工人以使他们按照科学措施来工作(四)管理当局与工人精诚合作,公担工作和责任。科学管理最重要、最本质特性有如下两个方面:第一,劳资双方精神革命。提高劳动生产效率潜力是巨大。第二,用严密科学调查和知识替代旧根据经验、习惯和个人判断去处理各项工作做法。(二)科学管理理论其他代表人物:1.卡尔-乔治-巴思2.亨利-甘特3.吉尔布雷斯夫妇。美国管理运动三次高潮:第一次高潮:19东方铁路企业提高票价意见听证会和19米国国会为泰罗举行听证会特点:大机器工业发展带来了经济繁华,人们对物资满足程
7、度追求成为社会发展主流。提高劳动生产率成为管理问题关键。理论处理重点问题:单个人怎样提高劳动生产率。 代表人物:泰罗、法约尔、韦伯 第二次高潮:19美国通用企业改组。第三次高潮:1924-1932年在美国西方电气企业霍桑工厂进行研究。二、法约尔及其管理过程理论:(重点)(一) 企业基本活动与管理五项职能:六种基本活动是:1、技术互换2、商业活动3、财务活动4、安全活动5、会计活动6、管理活动(关键地位);五项职能:1、计划2、组织3、指挥4、协调5、控制(二) 14条管理原则:1、分工2、职权与职责3、纪律4、统一指挥5、统一方向6、个人利益服从集体利益7、酬劳8、集中9、等级链10、秩序11
8、、公平12、保持人员稳定13、首创精神14、团结精神。被后人称为“管理过程之父”韦伯及其思想行政组织体系理论:其特点:1、明确分工2、自上而下等级系统3、正规化人员任用4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、非个人人员关系。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。泰罗重要关注工厂现场管理问题,法约尔则更多地从组织整体角度来进行思索,而韦伯则集中研究了管理中组织问题。强调管理要用事实、理性、思索和规则来替代随心所欲个人习惯,是管理古典理论所具有共同精神实质。第三节 人际关系学说与行为科学一、 人际关系学说初期奉献者:1、罗伯特.欧文2、雨果.芒斯特伯格3、玛丽.帕克.福
9、莱特4、切斯特.巴纳德二、梅奥与霍桑试验:(重点)1、工人是“社会人”,而不是“经济人”2、企业中存在非正式组织3、生产率提高取决于工人工作态度以及他和周围人关系,新型领导态度。三、行为科学理论在管理学中应用和发展1、有关人需要和动机理论2、有关管理中“人性”理论3、有关领导方式理论4、有关企业中非正式组织以及人与人关系理论。第4节 管理科学理论管理科学领域提成如下分支:1.规划论2、库存论3、排队论4、对策论5、搜索论6、网络分析第5节 第二次世界大战后来管理理论发展一、管理理论丛林1、社会合作系统学派2、经验或案例学派3、社会技术系统学派4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派
10、7、沟通(信息)中心学派二、系统管理理论-重要论点:1、企业是一种一体化系统2、企业是由子系统构成、开放社会技术系统3、运用系统观点考察管理基本职能三、权变管理理论形成于20世纪70年代理论关键是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间互相联络,以及组织和环境之间互相联络,强调在管理中根据组织所处内外环境随机应变,针对不一样详细条件寻求不一样最合适管理模式、方案或措施。重要观点:环境是自变量,管理观念和技术是因变量,环境变量和管理变量之间因果关系就是权变关系环境变量:外部环境(一般环境,详细环境)、内部环境管理变量:管理过程变量、计量变量、行为变量、系统变量强调根据不一样详细条件,采用对应组织构
11、造、领导方式、管理机制等。第二篇 计划职能 第三章 计划职能概述这种意在明确所追求目以及对应行动方案活动就是管理计划职能。第一节 计划含义与内容为使组织中多种活动可以有节奏地进行,必须有严密统一计划。一种完整计划包括:控制原则和考核指标。计划作用:1、应对变化和不确定性2、使组织集中全力于目3、使组织活动经济合理4、为控制奠定基础。计划内容:1、我是谁?-组织使命2、我处事原则是什么?-组织价值观3、我要到哪里去?-组织目4、我怎样到那里去?-目战略和途径计划性质:(一)目性(二)首位性 (三)普遍性(四)效益性计划活动输出:计划活动是对未来活动进行安排和布署。它有使命或宗旨、愿景、目、战略、
12、政策、程序、规则、规划、预算构成。计划环节:1、估计机会2、确定目3、明确计划前提条件4、确定实现目备选方案5、评价备选方案6、选择方案7、确定派生计划8、用预算将计划数字化。 第二节 使命、愿景与目:一、使命:(一)使命含义:使命,也成宗旨或目,是一种机构基本定位,一种机构存在理由,回答“我是谁”这个问题。它决定了一种组织做什么、不做什么。它是组织中人们思索、决策和行动共同根据。(二)使命与利润(三)使命陈说(四)存在误区二、愿景:1、愿景含义2.愿景体现。三、使命、愿景、价值观作用:1、管理活动逻辑起点2、组织方向与追求3、增进组织组员积极、自律和责任。四、目:(一)目性质1目是分层次2目
13、是一种网络体系3目具有多样性4目是长短期相协调整体。(二)目作用1为管理工作指明方向2鼓励作用3凝聚作用4目是考核主管人员和员工绩效客观原则。五、 目管理:(一)目管理含义与由来(二)目管理特性(三)目管理益处(四)目管理局限性第三节 预测一、 预测含义与作用:预测就是对未来环境进行估计。二、预测措施1定性预测措施(德尔菲法)2定量预测措施(时间序列分析和因果分析)。三、选择预测措施考虑原因:1、预测期限2、有无数据可用3、时间与费用4、可用手段5、预测人员能力。第四章 战略管理(20分)(必考)概念:战略管理便是对组织战略进行系统分析、制定、实行和调整过程。第一节 战略管理过程:1、明确组织
14、使命与愿景2、外部环境分析3、内部环境分析4、战略选择或制定5、将选定战略付诸实行6、战略调整与变革。外部环境和内部环境分析综合便是所谓swot分析。第二节 战略分析一、外部环境分析:简称pest分析,即政治与法律原因、经济原因、社会文化原因,以及技术原因分析。五力模型:1、既有竞争者间竞争2、来自新参入企业威胁3、使用替代产品和服务也许性4、顾客或买主交涉能力5、供应商交涉能力。 五力模型使用替代产品和服务也许性 既有竞争者间竞争顾客或买主交涉能力供应商交涉能力 来自新参入企业威胁二、 内部环境分析:(一)关键能力分析:(1)关键能力特性:1、优胜2、不可迁移3、不可替代4、不可模仿5、持续
15、(2)波特价值链模型(专升本): 基础设施利 润 利 润 人力资源管理 技术与开发 采购进料生产经营发货市场与销售服务(3) swot分析:是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织优势、劣势、机会和威胁一种措施。(4) 机会和威胁分析(环境趋势两大类)(OT)(5) 优势和劣势(SW)优势S劣势W 机会OSO战略WO战略 威胁TST战略WT战略 SWOT战略分析工具第三节 战略制定战略三个层次,即组织整体层次战略、事业层战略和职能层战略。战略事业1战略事业2研发制造战略事业3多元化经营企业营销人力资源财务 下一、 组织整体层次战略:(一)总战略框架1、增长战略2、收缩战略3
16、、稳定战略(二)事业集合矩阵: 吉星 问好? 现金牛 瘦狗横坐标:相对市场拥有率=企业在本行业中绝对市场拥有率 100% 该产业最大竞争者绝对市场拥有率纵坐标:产业增长率=当年本产品销售额上年本产业销售额 100% 上年本产品销售额吉星:未来现金牛;现金牛:占有高额战略性事业单位;问好:拥有率低产业(注入资金或是放弃);瘦狗:低增长率且拥有率小事业单位(舍弃)(三)GE矩阵尽量扩大投资,寻求主导地位市场细分以追求主导地位专门化,采用购并方略选择细分市场大力投入选择细分市场化 专门化专门化你,寻求小块市场份额维持地位减少投资集中于竞争对手盈利企业,或放弃产 高业 吸 中引力 低 高 中 低 竞争
17、力二、事业层战略(一)总成本领先战略-强调以低单位成本价格为顾客提供原则化产品,其目是以低成本获得行业中领先地位。长处:企业在价格战中具有良好条件,有较高利润。缺陷:投资较大;轻易忽视顾客需求特性和需求趋势变化(二)差异化战略-使企业在行业中别具一格,具有独特性,并且运用故意识形成差异化,建立起差异竞争优势。(三)集中化战略-企业选择产业内一种或几种细分市场,为它们服务而不是为其他细分市场服务。长处:目集中,管理简朴,可以集中使用企业资源 有条件深入钻研以至于精通有关专门技术 熟悉市场、顾客和行业竞争方面状况 高度专业化,可以实现规模经济,提高自身竞争力缺陷:环境适应性能力差,经营风险大。第五
18、章 决策第一节 决策含义与过程:(一) 决策概念:决策就是在诸多方案中选出一种最合适方案。(二) 决策中两类问题:例行问题:指那些反复出现、平常性问题。例外问题:那些偶尔发生,新奇问题。(三) 决策与管理:在西蒙看来,决策实际就是管理自身。决策是管理一种重要原因。管理波及计划、组织、领导和控制诸多方面活动。有效管理当然规定对地决策,但同步也规定必须做好大量其他方面工作。(四)决策环节(重点)管理者为了有效地处理问题、到达目,在决策时就必须遵照如下某些环节:1、 辨识和确定问题(一切决策都是由问题开始)2、确定决策目3、确定处理问题备选方案(决策目 外部环境 组织内部条件)4、对方案进行评估(设
19、定详细评价原则 研究各个方案限制原因)5、选择方案(经验判断 试验法 教学分析 排队论)6、实行方案并追踪、评价其效果(决策与执行一体化理念 决策-执行-再决策-再执行)(五) 决策中理性和有界理性:1、决策有利性 2、有界理性与满足(六) 影响决策多种原因:1、决策中政治原因2、直觉和执著3、看待风险倾向4、 伦理观第二节 决策类型(一) 按决策问题所面临条件分类:1、 确定状态下决策2、风险状态下决策3、不确定状态下决策(二) 按决策范围和影响程度分类:1、 战略性方略:事关组织未来生存与发展大政方针方面决策。2、 战术性决策:包括管理决策和业务决策。(三) 按问题反复程序和有无先例可循分
20、类 1、 程序化决策:指那些例行、按照一定频率反复进行决策。2、 非程序化决策:指那些非例行、很少反复出现决策。第三节 群体决策(一) 群体决策形式:1、互动小组2、德尔菲小组3、名义小组。(二) 群体决策缺陷是比个人决策花费更多时间和费用,再者是会产生“群体思维”。第四节 决策措施1、 主观决策措施2、 计量决策措施:(1)风险决策和决策树法(2)现值分析(3)线性规划风险决策特点:1、决策目一般是经济性,可以用货币来计量2、存在多种可行方案3、未来环境也许出现多种自然状态4、多种自然状态发生概率可以根据历史资料或经验进行判断5、决策原则是使期望净收益到达最大或预期损失减至最小。决策 期望值
21、 树 决策点 有几种决策就有几种决策点构成 方案枝 一种分支代表一种方案要素 状态节点 O 有方案枝末端 第叁篇 组织职能 (专升本)第六章 组织职能概述第一节 组织职能含义及内容一、 组织职能含义及过程(一) 组织职能含义:是通过建立、维护并不停改善组织结以实现构有效分工、合作过程。 分工与合作,这是管理组织职能两大主题;组织职能目就是要设计和维持一种有助于有效集体活动组织构造。(二) 组织职能过程:1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变革。二、 组织两类基本特性(一) 构造性特性:包括-正规化、专门化、原则化、职权层级、复杂性、集权性、专业化和人员构成这
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