北京某高层(15层)住宅小区工程项目管理策划.doc

1、工程概况
北京**住宅小区工程，由北京**房地产开发有限公司开发，**建筑设计研究院设计，位于北京市海淀区**东北角，西侧为西四环路及50米绿化带，南侧为阜成路及30米绿化带，东侧为20米宽规划道路，北侧为15米高压走廊（绿化带）。工程占地面积46853.2m2，总建筑面积** m2，其中地上部分建筑面积**m2，地下部分建筑面积40402.5m2。为连体住宅小区，地下2层，地上4～15层，从南至北由依次为1#～7#楼的七栋连体住宅及4个全地下车库组成， 1#楼首层为商业用房，二层及二层以上为单位住，其它均为住宅，地下一层为车库及物业管理用房，其上为2.2米夹层。
本工程1#楼为框架剪力墙结构，其余为钢筋混凝土剪力墙或框支剪力墙结构（局部框架），筏梁式基础，抗震设防烈度8度，人防等级6级，耐火等级地下部分一级，地上部分二级。
2.2、项目管理总体设想及对策
2.2.1、项目组织机构（见施工现场组织机构与职能图）
本工程将采用项目管理法施工，我公司将按照多年来积累的成功的项目管理经验以及国际惯例来运作和管理该项目，形成以项目经理部为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。同时，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，高效地组装和优化社会生产要素。严格按照以GB/T19002 idt ISO9002标准建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心，以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理体制，以出色的实现我公司的质量方针和本工程质量目标，以及对业主的承诺。
为优质、高速完成本工程，我公司将派遣一批具有现代管理知识和有类似工程施工经验的施工技术、经营人员，组成一支充满活力，具有多专业全面管理能力的领导班子。
项目经理：工程师，具有一级项目经理资质，有常年施工经验，有丰富的社会协调能力。近5年以项目经理身份承接过3项主要工程，共15.4万平方米，1项为剪力墙结构，2项为框架－剪力墙结构，其中1项工程正在申报北京市优质工程，另1项工程在北京市结构长城杯的核定过程中。
项目副经理：工程师，具有一级项目经理资质，有多年施工及协调经验。
安装经理：工程师，具有一级项目经理资质，主持过多项智能化大型工程的安装工作。
项目工程师：工程师，参加主持过多项大型工程的技术管理工作。
其他人员：具有工程师资质人员配备约10人。

2.2.2、施工的组织部署
（1） 总承包组织以土建为主，水暖、机电、通风安装及装饰工程配合施工，协调专业分包单位配合施工。

（2） 结构施工期间，一切施工协调管理，即人、机、物首先满足结构施工需要，确保结构施工按总进度计划。首先按计划完成结构工程，为装修和机电安装工程创造条件。
（3） 组织计划施工内容有：土建结构施工、给排水、采暖、消防、动力照明、通风、空调、配电、装饰工程等。安排分包单位（包括指定分包单位）的人员以及设备、物资的进场计划，严格按照施工计划的内容执行。
（4）各专业分包单位（含业主指定的分包单位），无条件服从施工总计划。
（5）在进行结构施工时，材料场地布置及车辆进出是协调部门的主要工作，协调不好会造成现场混乱，无法正常施工。协调好了，现场堆料不多，施工有序，能保证工期、质量。所以，工程协调部门有至高无上的权力进行协调，各专业分包单位必须听从其调配及协调，保证现场有序工作。
2.2.3、 施工协调管理
（1）同设计单位之间的工作协调
1）如果我单位中标，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图，完善我们的施工方案，并协助设计院完善施工图设计。
2）根据施工总进度计划向设计院提出设计出图计划书，积极参与设计的深化工作。
3）主持施工图审查，协助业主会同设计师（供应单位）提出建议，完善设计内容和设备物资选型。
4）对施工中出现的情况，除按建筑师、监理的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同业主、建筑师、监理及专业分包方按照总进度与整体效果要求，验收小样板间，进行部位验收、中间质量验收和竣工验收等。
5）根据业主指令，组织设计方参加机电设备，装饰材料、卫生洁具等选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。
6）协调各施工专业分包单位在施工中需与建筑师协单位解决的问题，协助建筑师解决诸如多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作。
（2）与监理工程师工作的协调
1）在施工全过程中，严格按照经发包方及监理工程师批准的“施工组织总设计大纲”、“施工组织设计”进行各专业分包单位的质量管理，在专业分包单位自检和项目管理部专检的基础上，接受监理工程师的检查和验收，并按照监理工程师提出的要求予以整改。
2）贯彻项目管理部已建立的质量管理制度，并据此对各专业分包单位予以控制，确保产品达到优良，总承包单位对整个工程产品负有最终责任，任何专业分包单位的工作失职、失误均视为总包单位的失误，杜绝现场施工专业分包单位不服从监理工作的不正常现象发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。
3）所有进入现场的成品、半成品、设备、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，按规定使用前需进行材料复试的，主动提交复试结果报告，使所用的材料、设备不给工程造成浪费。

4）按部位或分项工序检验的质量严格执行“一案三工序”的准则，上道工序不合格，下道工序不施工，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行监理的指导，后予以磋单位统一”的原则。在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。
（3）与专业分包单位间的协调
1）项目经理部会同公司总部对选定的专业分包单位予以考察，并采用竞争录用的方法，使所选择的专业分包单位（含供应单位），无论是资质、管理经验都符合工程要求。
2）责成专业分包单位严格按照“施工总进度计划”编制实施“进度计划”和“施工组织设计”，建立质保体系，确保“大纲”所规定的总目标的实现。
3）责成专业分包单位所选用的设备、材料必须事先征得业主和项目经理部的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。
4）各专业分包单位严格按照项目经理部编制的总平面布置图就位，且按项目经理部制定的现场标准化施工文明管理规定，作好施工的标准化工作。
5）专业分包单位进场前均与本公司签定工程承包合同，严格以合同条款来检查落实专业分包单位的责任、义务。任何分包单位的失误，均应视作本公司的工作失误。
6）本公司将以各个指令，组织指挥各专业分包单位科学合理地进行作业生产，协调施工中所产生的各类矛盾，以合同中明确的责任，确保完工产品对总包单位负责，使产品不污、不损。
7) 协调方式：
a. 按总进度计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定修正调整下一个节点的实施要求。
b. 由本公司的项目经理部项目经理负责主持施工协调会，一般情况下，以周为单位召开有业主、监理、设计单位参加的协调会议。
c. 由项目经理部副经理负责主持的每日与专业分包单位施工协调会，发现问题及时解决，确保施工质量、施工进度、安全及文明施工。
d. 项目经理以周为单位，提出工程简报，向业主和有关单位反映，通报工程进展情况及需要解决的问题，使有关方面了解工程的进展情况，及时地解决施工中出现的困难和问题。根据工程进展，我们还将定期召开各种协调会，协助业主协调与社会各部门的关系以确保工程的正常进行。
2.2.4、施工进度计划管理
本工程建筑面积约170174.9m2，拟订开工日期2001年10月30日，地下结构（包括填土）完成日期为2002年5月15日，2002年7月25日结构封顶，2003年4月5日完成初装修。2003年3月底4月初进行修补、清理，作中间验收准备。由于工期紧张，所以在计划实施上要考虑周密，提前做好各种生产要素的准备和调配，材料进货和图纸上的问题要及早解决，各专业分包要紧密配合，严格按总控制计划进行，一切服从项目经理部总的安排和协调。为了能按这个工期目标完成，装修工程和机电工程要与土建密切配合。

采用等节拍均衡流水施工：等节拍均衡流水施工是一种科学的施工组织方法，它的基本思路是运用各种先进的施工工艺和施工技术，压缩或调整各施工工序在一个流水段上的持续时间，实现等节拍的均衡流水。我公司在以往的许多工程中曾多次运用过，均取得了工期短、质量高、投入少的良好效果。施工作业队由专业作业班组成，即由木工、钢筋工、混凝土工等专业工种按专业分班组合而成。作业班组之间互相协调配合施工，力争各流水段施工进度节拍一致，从而保证各工序的衔接合理，以保证连续均衡的流水施工。
劳动力安排：在施工过程中，严格实行动态管理，由总公司统一协调，调配具有熟练专业的技术工人满足本工程劳动力需要。

2.2.5、工期保证措施
为了保证工期目标，我公司根据以往工程施工经验，按照建筑工程的施工模式并结合本工程特点，本着以优化施工资源、优化现场平面、尽一切可能为业主节约投资为中心的管理原则综合考虑各种因素，对工期进行了客观分析，认为只要各种措施得当，工序安排上合理，各种生产要素准备充分，完全可以保证达到工期目标。
为实现我公司在工期方面对业主的承诺，在施工期间我们将采取如下措施：
工程严格按照ISO-9002的工作程序开展各项工作，对各工序的工作质量严格把关；
全面实行网络计划控制，制定阶段性工期目标，严格执行关键路线工期，以小节点保大节点，对工期进行动态管理，确保阶段目标得以实现。按网络计划对进度进行跟踪，对施工中出现的影响关键路线的因素，及时分析原因，找出解决办法，并及时对局部计划进行调整，密切注意关键线路的变化，再按照变化后的关键路线动态地组织施工。从而使工期在经常变化的资源投入及不可预见因素的动态影响下，始终能够处于受控状态。严格计划的管理，定期召开由各专业分包单位参加的工程例会，解决施工中出现的各种矛盾。保证整个工程有计划地实施，避免施工的盲目性。
（1）采用先进的施工技术和机械设备，作好充分的前期准备
本工程钢筋连接采用直螺纹（冷挤压）连接，其施工速度快、质量好。顶板模板采用竹胶板，柱子采用可调钢柱模，剪力墙模板采用企口全拼、全钢定型大模板，以有效节省工期和人工。
塔吊在底板施工前安装就位。这样塔吊在绑扎钢筋之前就能充分利用。
根据工程工期、工作量、平面尺寸和施工需要，合理安排现场材料垂直运输和水平倒运。
地下结构施工期间现场设置8台汽车泵，地上结构施工期间设置4台拖泵，以满足现场混凝土泵送。主体结构施工至五层时，设立12台双笼外用电梯投入使用。采用混凝土泵送以及其它机械设备，极大的提高了劳动生产率，保证了施工进度。其它设备详见机械设备一览表。

加强总包协调管理，项目经理部指定专人根据不同专业分包的进场时间对分包进行协调照管，并主动配合专业分包的施工，为分包施工创造条件，使各工序衔接有序。
（2）专业施工保证
我公司是集技术含量大、具有专业技术优势的公司实体，以装备精良、实力雄厚的专业公司作为本项目的施工保障，为工程项目最终实现工期、质量目标提供了专业化施工手段。
专门成立协调小组
施工期间，专门成立协调小组，负责和业主联络，协调各施工工种、各专业之间的工作，了解业主和设计意图，力争为工程施工创造条件。为尽量避免装修与机电的相互交叉的影响，必须遵循以下原则：
1）水电安装进度必须服从总的进度计划，选择合理的穿插时机，在经理部的统一协调指挥下施工，使整个工程形成一盘棋。
2）建立固定的协调制度，各专业穿插和施工所遇到的问题通过协调及时解决；
3）一切从大局出发，互谅互让，密切配合，土建要为水电施工创造条件，水电施工要注意对土建成品及半成品的保护。
定期召开生产例会
每周二、五项目经理部召集各施工方、各专业公司召开生产碰头会、生产例会，及时解决工程施工中出现的问题，同时为下步生产工作提前做好准备。
引进竞争机制
引进竞争机制，选用高素质的施工队伍，并采用经济奖罚手段，加大合同管理力度，以合同为依据严格履行和约工期。
加强成品保护
建立成品保护制度，总承包单位将派专人分管此项工作，同时将各专业分包的成品保护人员统一纳入到总包指定人员的管理之中。
项目经理部将根据工程总控计划对物资、设备的采购作出有效的实施措施，保证物资按期供应。
进入装修和安装阶段，各专业分包均处于交叉施工状态，项目经理部在为分包创造施工工作面的同时，将积极科学合理的组织各工序的穿插作业。
制定出严密周详的季节性施工措施，使处于季节性施工的主要工序能够保质保量的完成，如屋面工程在雨季进行施工，将编制切实可行的技术措施，保证施工质量。
为业主服务，协助业主作好专业分包单位的阶段性招投标工作，保证专业分包单位按期进场施工，并按照标书要求，提供一切便利条件。

2.2.6、合约管理
（1）总包的配合与服务
1）总承包单位的责任与义务
我公司将根据合同规定，努力而认真地完成本工程施工，提供总包服务和保修等工作所必须的人力、材料、机具、资金、设备及其它物品。对承包范围内的各操作工序和施工方法之可靠性和安全性负责，而且要对内外精装修、电梯、消防、通讯、信息等主要设备和系统安装后的管理与配合服务负责任。
我公司将严格执行合同条款的各项规定，按合同规定对工程施工的安全、质量、工期等负责，我公司认为总包与分包单位之间的密切配合和总包随时为分包单位提供服务是总包应有的责任和义务，我公司将按合同要求对分包单位进行管理与协调，积极为分包单位的工作创造条件，使工程顺利进行。
2）总包配合与服务的范围：
免费提供任何在场地上已装配好的外用脚手架和工作平台。
提供现场的垂直运输设备并在分配的时间内使用。
在工地上（非操作面）提供足够的动力及照明电源，提供给分包位自行接驳所需的电箱和电力。
在工地上（非操作面）提供足够的水源。
在场地上提供储存区域，以便储存运到工地的设备或材料。
分包单位要从工作现场把其所弃置的垃圾集中于总包单位指定的地点，由总包单位负责清运。
总承包单位提供现场外脚手架防护和公共走道防护，防护标准符合北京市规定，但分包单位必须服从总包单位的安全管理。
提供现场警卫、消防设施，但分包单位操作面和自设仓储面（库）的警卫和消防工作（包括设施）由分包单位自行负责。
提供现场轴线测量工作和相关测量资料以及在每层按规定设置的标高点，但专业安装工作面的细部测量放线由分包单位自行负责。
3）总包配合与服务的管理目标
总包配合与服务应达到的管理目标如下：
质量目标：分包单位承担施工的工程质量达到优良，不影响整个工程的优良。
工期目标：按总承包单位提供的计划，在规定时间内完成好自身的工作。
安全目标：分包单位在其分部分项工程的施工过程中，无伤亡事故。
文明施工：分包单位应达到工完场清，不影响总包单位创安全文明工地的实现。
4）实现总包配合与服务管理目标的措施
质量措施
对分包单位实行方案审批手续；
对分包单位进场材料进行监督；

对分包单位施工工序进行监督控制和验收；
督促分包单位作好成品保护工作；
对分包单位施工人员的技术素质进行控制。
工期措施
总包阶段性施工计划及时传达给分包，并督促其落实；
定期组织由各分包单位参加的现场工程协调会；
总包积极为分包单位创造工作面；
总包单位将图纸和相关资料及时提供给分包；
对分包施工的每道工序及时验收，以便下一工序插入施工；
总包作好现场垂直运输工具的协调、平衡，保证分包单位合理地使用。
安全措施
对进场的分包单位进行安全教育，确定每周一上午为安全教育日；
对分包单位工作面可能出现的安全隐患进行整改、检查；
总包提供的安全设施应完好，并定期检查；
为分包单位提供的配电箱应完好。
文明施工措施
要求各分包单位统一戴安全帽和着装；
进入现场人员实行出入证制度；
现场材料堆放整齐，标识明确；
分包施工工作面工完场清，垃圾堆放在总承包单位指定的地点；
竣工图按期、高质交付措施
主要措施如下：
有经理部技术部牵头负责，并配备工作用的计算机等设备。
我公司现场技术人员和设计院驻现场代表密切配合，在取得设计院提供的蓝图的基础上，修改文件及时反馈在施工图上。
在计算机上修改完整的最后一版施工图，作为最后的竣工图，因为竣工图是利用计算机在原设计图的基础上修改的，和施工同步，因此，竣工图高质按期交付于业主我公司是有信心的。
（2）专业分包管理
1）总体措施
管理依据：
合同管理：
我公司项目经理部管理人员将认真学习与业主签订的合同文本，全面理解合同，在工程实施中，以合同为依据，自始至终贯彻执行到整个施工管理全过程。以合同为依据，编制施工组织设计，并落实于项目实施工过程中。将我公司与业主的合同条款纳入到相对应的分包合同中，使专业分包合同完全处于总承包单位控制状态之中。
计划管理：

编制总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。编制工程阶段性实施计划（施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；进口设备、材料定货和进场计划；分包单位进退场计划等）各分包编制分部分项工程施工方案，报请总承包单位审批同意后才能进行施工。
2）总包单位与专业分包单位的联系
我公司将每周定期组织分包单位召开一次工程协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难，检查分包每周计划完成情况及布置下周施工生产计划。
我公司现场管理人员与分包管理人员每天召开生产碰头例会，协单位解决当天生产过程中发生的问题，对第二天的生产工作作出安排。
施工过程中各类业务联系，除必要口头通知外，总承包单位以书面指示书的形式，及时发给各分包单位。
我公司项目经理部与分包单位的业务联系以书面形式进行。
3）总承包单位对专业分包的管理细则
分包需要提交的相关文件：
分包单位根据国家规定取得的资质等级证书；
提交当地政府部门颁发的施工许可证复印件；
提供专业分包单位近5年施工工程简况；
提供专业分包单位施工管理体系及主要工作人员简历；
做好工程保险等事宜；
提交专业分包工程的施工组织设计，做到先方案后施工。
提交的施工组织设计应当具备下列相关内容：
施工组织管理；
施工进度计划；
主要技术措施；
质量保证措施；
安全保证措施；
人员安排计划；
机具投入计划；
专业分包工程的施工质量控制要点；
质量计划；
质量目标；
作业指导书及工序控制点；
过程参数和产品特性的监控措施；
产品的验收交付。
施工过程的质量监控要点：
对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。做好工序交接手续。提供复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质量保证书。做好不合格品处理的纠正和预防措施工作。加强产品保护工作。接受总承包单位和监理单位的指导和监督。做好分包工程的回访保修工作。重大质量事故应及时向总承包单位报告，并作出事故分析调查及善后事宜处理。

4）专业分包工程的进度控制要点
编制专业分包工程总进度计划；
编制专业分包工程月进度计划；
编制专业分包工程周进度计划；
编制分专业包工程日进度计划；
专业分包单位劳动力管理办法：
专业分包单位应将进入现场的施工人员名单及照片向总承包单位申报。须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证。分包单位应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由分包单位承担有关职责。专业分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政策、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场施工有序地进行。总之，对分包的管理主要体现在以下几点：
分包进场之前必须和总承包单位签定具有法律效力的工程合同，如果分包单位为业主指定，该分包单位还应和总包签定以工程施工中协调照顾为核心内容的合同或协议，以此约束双方的责任和义务。
为了更有效地加快工程的工期和提高工程的质量，维护总承包单位的权利和便于总承包单位对工程的全面管理、协调，业主指定专业分包单位的工程款拨付，希望能通过总承包单位来完成。
总承包单位将定期将经业主审批的施工进度计划，通过定期工作例会的时间，及时贯彻和传达到各专业分包，使之遵照执行。并通过总承包单位的协调照管人员监督实施。
专业分包进场施工人员，必须符合北京市有关用工的精神，不符合要求的人员，一经发现将劝其退场。
加强对专业分包的安全教育，项目部规定每周一上午抽一个小时时间进行安全学习，使安全意识建立在广泛的群众基础上，达到现场安全处在受控之中。
总承包单位将对指定专业分包的工作质量、安全生产作出评价，并提供给监理和业主，促使其工作质量不断提高。
总承包单位将对现场的临建及临时占地根据工程进展和现场实际情况作出统一安排，分包单位必须服从安排，使现场总体布置纳入总体计划之中。
我公司将制定并及时下发分包管理手册及其它管理制度，使一些不了解内地特别是北京市有关建筑施工的管理规定的分包方，一进场就做到有章可循，凡是不遵守规定的就严格按规定办事，坚决处罚，一视同仁，使施工管理从一开始就处于有序的受控状态。
2.2.7、物资管理

物料采购是根据合同文件与业主签的供应协议，分别明确业主直接采购、指定供应单位所供物资的范围，以及总承包与专业分包方合同中规定的专业分包采购物资的范围以及相应的供应单位的选择范围、物价、确认、验收、保管、结算等。
项目经理部的物资部和公司的物资部共同统一采购与管理，并根据质量标准和公司《采购手册》，对所需采购和分供方应供应的物资进行严格的质量检验和控制。材料供应和及时供应是确保施工工期和建立正常施工秩序的重要因素。作为总承包项目工程技术部须随时掌握工程进度情况，由项目总工程师负责编制严密的材料使用计划。项目物资部根据工程技术部提出的物资采购计划选择多家合格分供方，并通过对其材料规格、性质、服务及价格等多方面考察或试验后报业主和监理审批择优选择。除特殊注明外，本工程所用材料、材质、规格、施工及验收等按国家批准的现行规范、规程办理，所采购的材料或设备必须有出厂合格证、材质证明和使用说明。工程所用材料如需要用其他规格材料代替，须经过核算，并征集业主、监理、设计单位同意。进场的材料须按规范要求取样试验，合格后方可使用，严禁不合格和无证材料用于工程。所有材料的取样试验和保管、发放，项目经理部派专人负责。
装修阶段对所有装饰材料均采用样板制，对材料进行综合评定，选定合格样品；选定的合格样品的各种样板必须通过业主、监理及设计院的认可并签字。最后根据业主确定的样板与分供方签定供货合同，物资部则根据样板及合同中提供的质量标准进行物资的进场试验及验收，不合格的物资严禁进场使用。
2.2.8、施工大样图设计
使用AutoCad R14专业软件制图，一个好的设计是经过业主、监理、设计和施工方在施工过程中进行不断的修改和完善才能达到完美的，我方为了更好的配合设计和快速优质的施工，我公司在现场派驻1名设计工程师充分了解设计师的意图，帮助设计方进行图纸的完善和修改。如需要还可以配备相应专业的设计工程师进驻现场配合深化设计。
2.2.9、工程技术资料及图纸管理
本工程的技术资料和图纸管理将按照以下三个文件收集、整理和编制：
《北京市编制建筑安装工程竣工档案和资料的具体要求及作法（修改稿）》，由北京市城建档案管理办公室和市建设档案馆编制。
《建筑安装工程资料管理规程》，北京市建设委员会和北京市规划委员会联合发布。
我公司的《项目技术管理手册》。
（1） 技术保证资料
1）项目经理部配备专职技术资料管理人员，负责工程从开工至竣工期间的专业技术资料收集、整理和归档，达到技术资料积累与工程同步。
2）专业分包的技术资料在施工期间由专业分包负责收集、整理，项目经理部专职资料员负责定期检查和指导，项目竣工交验前将资料交总包单位，由总包单位汇总后交业主。

3）工程施工期间，公司项目管理部专职技术资料管理责任师将每月一次定期检查指导，保证资料完整、交圈。
4）资料收集、整理将根据分部、分项进行。在资料收集、整理过程中，我公司有一套成熟的模式，这种模式能够达到市档案馆的要求。
（2） 图纸管理
1）图纸作为受控文件来管理，专职资料员负责收、发，并有收、发记录，对作废图纸及时进行标识。
2）设计变更及时反馈到图纸上，作到和施工同步，以使工程竣工前竣工图纸基本完成。
我公司在技术资料和图纸管理方面采用自己开发的管理软件，在同行业中居领先地位，可以作到和施工同步，资料真实、准确，在一些工程使用中也得到业主和监理的肯定。技术资料管理中，我公司追求的是真实、准确、同步。
2.2.10、计算机文档管理及拟在本工程中的应用
（1）计算机管理的经验
近年来，我公司在日常管理工作中十分重视计算机网络的应用，计算机应用已成为企业管理的一部分。
本项目将加大计算机管理力度，经理部内部联网，实现内部数据共享；并建立外部共享数据库，与业主和监理及时进行信息传递。通过计算机网络系统在各专业间相互协调控制，来保证工程优质、高速的完成，并将其作为我公司进行总承包管理有力的手段。
（2）计算机拟在本工程中的应用
在本工程总承包管理中计算机应用的总体思想是：运用系统工程学原理、计算机网络技术和通用数据库技术，按照ISO9002质量体系标准，创建项目管理信息系统；提高工程总承包项目管理水平，力争全面运用计算机技术作为主要管理技术手段，摒弃计算机仅作为辅助管理手段的旧管理观念，实现项目系统管理技术进步的创新。
计算机应用的主要范围：
1）工程管理：编制整个工程的网络计划、月计划、周计划及各种工程报表。
2）技术管理：进行施工详图排版设计、节点设计，绘制平、立、剖面图和埋件、孔洞布置图的绘制，同时进行各种技术资料、竣工资料的归档与管理，进行工程总结。
3）经营合同管理：进行工程量的计算、统计报表、单位务管理、合同管理及本项目价格体系的建立。
4）成本管理：项目成本管理、工资管理、项目管理费管理及财务台帐管理。
5）质量管理：进行各种质量资料、数据的积累和统计，项目质量计划的实施与管理。
6）机电管理：进行机电经营的管理、资料管理、技术管理和工程管理。

7）事务管理：进行各种文函和工程图片的处理，制作项目的宣传资料、画册，项目对外来往文函的管理、人事管理等。
8）项目管理：进行各系统计算机应用的监督管理，掌握了解项目全部计算机信息和功能实现情况，便于项目决策，同时利用计算机进行重要信息的处理。
2.2.11、 成品保护
装修施工阶段，工种交叉繁多，对成品、半成品易出现二次污染、损坏和丢失，因此必须加强对半成品和成品的保护，加强交叉施工的成品保护力度。在各工种交接时，对上道工序的成品需进行检查并办理书面移交手续，同时采取以下措施：
（1）根据施工程序编制施工流程表，明确工作内容及完成时间，非该工种人员一律不准进入施工区。
（2）分层分段设专人负责成品保护和进行巡视检查。
（3）派专人负责保管钥匙和负责开门工作，未得允许不得进入已完工的房间。
（4）预验后要休整的项目发“许可证”方可进入。
（5）室外工程施工时，严格按照程序进行施工，先进行地下管网以及光缆敷设的施工，再进行道路及绿化工程的施工，分区、分段穿插进行施工，保证不互相影响和破坏。