麦当劳的新员工培训.doc

麦当劳新员工培训

　　篇一：麦当劳企业培训案例分析
　　管理学院案例分析
　　课程名称 案例题目 麦当劳培训
　　专 业 土木工程
　　年级班别 11（2）班
　　学 号 33
　　学生姓名 张帅
　　指导教师__ 张春虎
　　经典案例：麦当劳培训
　　在麦当劳企业里，有超过７５％餐厅经理，５０％以上中高阶主管，以及１／３以上加盟经营者，一般雇员在麦当劳职业生涯是由计时员工开始。“麦当劳训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳培训：
　　一：认定训练利益
　　对于怎样看待人员训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应当带上我们智能，并且不停给智能投资。因此早在１９７６年，麦当劳创始人就已经决心要在人员发展上做出很大投资；另一句话是：钱跟智能是不一样样，你可以赚到钱，不过你想随地去抓到智能却是不也许，因此必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来利益。
　　第一，我们相信，有最佳训练、最佳生产力麦当劳团体，可以在顾客满意与员工满意上，到达企业目。 第二，我们强调在对时间提供对训练，由于训练价值在于对员工生产力大幅提高，同步由于加盟经营者在麦当劳系统里占有很大部份，麦当劳训练也提供应加盟经营者。 第三，假如可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳股票投资人，也会产生一定效益，这也是麦当劳企业对投资人一种很重要责任。 第四，透过良好训练，就能将麦当劳原则、价值、讯息、以及想要做变化一一到达，这对整个系统永续经营相称重要，因此麦当劳“愿景之屋”，把“人”当做一种很重要资产。 二：训练不只是课程
　　和其他企业不一样是，麦当劳训练是发生在真实工作里面，它不只是一种课程。它强调对人员方略重视，积极地执行训练计划，并且把麦当劳训练，和人员自我梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目是让高阶主管有机会分享成功经验，同步也协助未来经营领导者成长与训练。
　　最终一种就是“衡量”，在企业训练里面，衡量训练成果，与企业成果有无结合，是一种关键，因此麦当劳有很好训练需求分析，针对需要训练部份去设计，同步必须要评估训练成果，是不是可以到达组织所需要。
　　三：四个层次评估
　　麦当劳很努力去完毕“反应、知识、行为、绩效”等４个层次评估。
　　第一种“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程反应是什么，例如评估表就是搜集反应一种评估措施，可以借由大家反应调整以符合学员需求。
　　第二就是讲师评估，在每一次课程结束后，都会针对老师讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学有考试，上课前会有入学考试，课程进行中会有考试，重要想测试大家究竟保留了多少知识，以理解训练内容与否符合组织所要传递。除此之外，汉堡大学非常重视学生参与，会把学生参与度，量化为一种评估措施，
　　第三是“行为”，在课程中学到东西，能不能在回到工作后来，变化你行为，到达更好绩效。在麦当劳有一种双向调查，上课前会先针对学生职能做某些评估，再请他老板或直属主管做一种评估，然后通过训练三个月之后，再做一次评估；由于学生必须回去应用他所学，因此我们会把职能行为前后变化做一种比较，来衡量训练成果。
　　第四，在“绩效”方面，课后行动计划执行成果和绩效有一定关系，每一次上完课，学生都必须设定出他行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他主管来为他做鉴定，以保证训练与绩效结合。
　　四：传授价值观与技能
　　企业价值观会影响训练成效，在麦当劳人员训练构造上，有两个重要部份，一种是全职业学习通道，第二个部份就是全球麦当劳人员学习发展中心，包括所谓汉堡大学。
　　麦当劳最重要价值观，就是“以人为本”，一种迅速餐饮服务在训练过程中怎样把麦当劳“以人为本”价值，带入到每一种人每一次用餐经验，人在传递服务过程里，假如有某些互动，有某些关怀，有某些感受，会做出更好成果，而这也就是麦当劳“以人为本”要义。 麦当劳在人员发展上，就是要“传授毕生受用价值观与技能”。在麦当劳筑梦过程里，每一种学习者在每一种不一样经验里，学到毕生受用价值观跟技能，那是麦当劳人员发展一种很重要观念，也就是这样一种价值观，支持我们训练与人员发展系统成功。
　　五：全职涯培训
　　有了上述价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，均有不一样培训计划，透过各区域训练中心以及汉堡大学进行进阶式培训，使得麦当劳员工可以持续不停地学习、成长。
　　在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成。当麦当劳在招募实习经理这个职级时候，视其与否具有做餐厅经理潜能。在餐厅经理培育一连串训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一种楼面、最基本餐厅运作，使顾客经验非常顺畅，到管理订货、排班几种系统培训，一直到一种餐厅领导，怎么样做团体建立，到企业经营等。
　　中阶主管职责和餐厅经理有所不一样，我们着重在两个方面，一是顾问技巧，另一是部门领导。除了训练、营运，尚有诸多其他专业职能训练。
　　麦当劳高阶主管，在汉堡大学也是一种很重要环节。高阶主管一般对于从基层到中阶主管发展，已经有某种程度上掌握，才能做到高阶主管。
　　麦当劳高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导。
　　案例分析
　　一·麦当劳培训理念：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该懂得怎样去培训自己团体，从而对自己团体不停进行打造。
　　麦当劳企业总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目，其中有两条必须写进目中，那就是怎样训练你下属－－什么课程在什么时候完毕，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你人，你才有机会升迁。假如事先未培养出自己接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用原则。由于各个级别麦当劳管理者，会在培训自己继承人上花相称智力和时间，麦当劳企业也因此成为一种发现和培养人才大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。 二·麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：麦当劳有许多不一样岗位，针对不一样岗位设置不一样课程 ： 服务员、训练员、员工组长、接待员课程 营运督导课程 经理课程等等。并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，均有不一样培训计划。麦当劳培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，并且这种培训是一对一培训，即每一种新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。这样做不仅减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须技能。
　　每一位麦当劳工作人员进入企业时，都要接受实际工作训练实践，这期间课程重要分为基本课程和高级课程，两者重要区别在于完毕同样工作质量是不一样。基本课程是规定新员工做到怎样到达设定工作原则，高级课程则是规定新员工怎样可以做到更好、更快，以提高他们判断力和集中注意力能力。尚有一种课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不停地鼓励新员工，并且员工成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清晰地看到自己努力成果和目前所处水平，以产生更大学习和工作动力
　　三、麦当劳在培训评估方面可取之处：麦当劳很努力去完毕“反应、知识、行为、绩效”等４个层次评估。
　　第一种“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程反应是什么，例如评估表就是搜集
　　反应一种评估措施，可以借由大家反应调整以符合学员需求。
　　第二就是讲师评估，每一位老师引导技巧，都会影响学员学习，因此在每一次课程结束后，都会针对老师讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，重要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以理解训练内容与否符合组织所要传递。除此之外，汉堡大学非常重视学生参与，会把学生参与度，量化为一种评估措施，由于当学员提出他学习，或者是和大家互动分享时，我们可以懂得他知识程度，并且在每天课程去做调整，以符合学生学习需求。
　　四、麦当劳对员工职业生涯关注：一种麦当劳餐厅经理诞生,需花费数十万元投资和接受超过450小时训练。这是由于,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们职业生涯规划,均有不一样培训计划。通过各区域训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳员工可以持续不停地学习、成长。由此不难发现,麦当劳非常重视员工成长与生涯规划,在培训上投入巨款也是情理之中事情了。
　　以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成。当麦当劳在招募实习经理这个职级时候,更关注其与否具有做餐厅经理潜能。在餐厅经理培育一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其详细内容非常丰富,诸如怎样进行最基本餐厅运作、怎样使顾客就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团体、怎样经营企业等。在成为经理前,主管要接受不一样阶段培训。
　　在麦当劳,无论职位高下,给员工训练永远是目前进行式,员工成长也因而持续不停。在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整训练课程,体验成为麦当劳经理人特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。诸多企业人才构造就像金字塔,越往上越小;而麦当劳人才体系则像棵圣诞树——假如员工能力足够大,就会让他升一层,成为一种分支,再上去又成一种分支,员工永远有升迁机会。这种全职业培训也使麦当劳企业保持很低人才流失率,部门经理以上层次人才基本上没有流失。
　　思索：怎样保证组织发展和员工发展双赢（从组织者角度）
　　尊重员工：委之以责，授之以权, 用人之长，容人之短,用人不疑，既始且终。企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极心态、平等态度、关爱语言与员工交流，只有这样，员工才会竭力工作，才愿与上级、平级、下级到达良好合作关系，从而形成有效、卓越工作团体。 拓宽员工发展空间：从内部提拔优秀员工：职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力充足肯定，在企业出现职位空缺时优先考虑内部调动或提高，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业管理成本，并且可以鼓励其他员工，形成良性循环。由于内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同步，也让其他未被提高员工看到晋升但愿。给员工提供培训机会某种意义上，员工成长也就是企业成长。就关键人才个体而言，假如不能在一种方面做到最佳，就会被淘汰，因此当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。许多跨国企业之因此可以吸引一流人才争相加入，是由于它们有完善员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力提高。安排富有挑战性工作：企业员工，莫不但愿可以施展自己才华，一如鸟在展翅时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能“舞台”——即安排合适职位，就是富有挑战性工作，赋予员工高于其实际能力工作目，鼓励其挑战自我，超越自我。当引进人才完毕赋予其挑战性工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人价值得到了实现，同步又为企业发明了价值。关注员工职业生涯发展：企业应根据自身实际状况，关注关键员工职业生涯发展，并为每一位员工制定一套适合于个人发展计划。我们提议在平常谈话中，在评估
　　员工业绩时应常常问询员工，他心中职业发展目是什么，并协助他们认识自己长处和短处，制定切实可行目和到达目措施，以支持员工职业生涯计划，然后竭力培养、扶植他们。
　　设动态薪酬体系，支付有竞争力薪酬：对于每一种职位，社会均有一种平均薪酬，这是人才接受工作下限，也是一般薪酬水平。然而，对于关键员工而言，他们所发明效益，远远高于企业员工平均效益，他们价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，关键员工薪酬应随行就市，保证其薪酬水平与其发明价值对应，甚至不能低于意欲挖角竞争对手出价。
　　加强企业文化建设：当企业发展使人才产生了满足感，物质刺激作用已退居次要地位。因此，企业还应加强企业文化建设，增强人才对企业信任感和归属感，使其乐意为企业工作、奉献。
　　建立职业管理机制：在关键员工当中，一部分人但愿通过努力晋升为管理者；另一部分人却更但愿在专业上获得提高。因此，组织还应当建立迎合需要职业管理机制，来满足不一样价值观员工需求。例如微软企业便采用了双重职业途径，并获得了成功。为了留住技术人才，微软企业曾采用将技术过硬技术人员推到管理者岗位上措施，但该措施对于那些只想呆在本专业而不愿肩负管理责任技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了关键员工职业管理问题。微软企业不愿因职业管理问题而失去这部分关键员工，于是，他们改善工作，在技术部门建立了正规技术升迁途径，承认他们并支付相称于一般管理者酬劳。
　　给员工提供良好生活：人是感情动物，感情原因往往影响到人才对企业印象，影响到人才忠诚度。因此，企业应对关键员工实行无微不致亲情化管理，就像长辈看待自己小孩同样，悉心照顾、精心培育，而受惠关键员工也会知恩图报。由于关键员工工作压力较大，缺乏应有锻炼和娱乐，长期如此健康状况会受到威胁。在这方面，我们可以向ＩＢＭ、宝洁企业学习，它们不仅每年都安排员工体检，并且每年要组织１～２次度假，对关键员工健康状况十分关照；另首先，企业要关怀关键员工家庭生活状况，要竭力协助关键员工到达工作和家庭互相平衡。
　　最终目是要员工承认企业价值观念，并为企业目付出努力和行动。
　　篇二：麦当劳培训
　　姓名： 张雄举 学号：78 指导老师：张春虎 课程名称：人力资源管理概论
　　经典案例：麦当劳培训
　　一、麦当劳培训理念：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该懂得怎样去培训自己团体，从而对自己团体不停进行打造。麦当劳企业总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目，其中有两条必须写进目中，那就是怎样训练你下属－－什么课程在什么时候完毕，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你人，你才有机会升迁。假如事先未培养出自己接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用原则。由于各个级别麦当劳管理者，会在培训自己继承人上花相称智力和时间，麦当劳企业也因此成为一种发现和培养人才大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
　　二、麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：麦当劳有许多不一样岗位，针对不一样岗位设置不一样课程：服务员、训练员、员工组长、接待员课程,营运督导课程,经理课程等等。并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，均有不一样培训计划。麦当劳培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，并且这种培训是一对一培训，即每一种新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。这样做不仅减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须技能。每一位麦当劳工作人员进入企业时，都要接受实际工作训练实践，这期间课程重要分为基本课程和高级课程，两者重要区别在于完毕同样工作质量是不一样。基本课程是规定新员工做到怎样到达设定工作原则，高级课程则是规定新员工怎样可以做到更好、更快，以提高他们判断力和集中注意力能力。尚有一种课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不停地鼓励新员工，并且员工成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清晰地看到自己努力成果和目前所处水平，以产生更大学习和工作动力。
　　三、麦当劳在培训评估方面可取之处：麦当劳很努力去完毕“反应、知识、行为、绩效”等４个层次评估。第一种“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程反应是什么，例如评估表就是搜集反应一种评估措施，可以借由大家反应调整以符合学员需求。第二就是讲师评估，每一位老师引导技巧，都会影响学员学习，因此在每一次课程结束后，都会针对老师讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，重要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以理解训练内容与否符合组织所要传递。除此之外，汉堡大学非常重视学生参与，会把学生参与度，量化为一种评估措施，由于当学员提出他学习，或者是和大家互动分享时，我们可以懂得他知识程度，并且在每天课程去做调整，以符合学生学习需求。
　　四、麦当劳对员工职业生涯关注：一种麦当劳餐厅经理诞生,需花费数十万元投资和接受超过450 小时训练。这是由于,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们职业生涯规划,均有不一样培训计划。通过各区域训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳员工可以持续不停地学习、成长。由此不难发现,麦当劳非常重视员工成长与生涯规划,在培训上投入巨款也是情理之中事情了。以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成。当麦当劳在招募实习经理这个职级时候,更关注其与否具有做餐厅经理潜能。在餐厅经理培育一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其详细
　　内容非常丰富,诸如怎样进行最基本餐厅运作、怎样使顾客就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团体、怎样经营企业等。在成为经理前,主管要接受不一样阶段培训。在麦当劳,无论职位高下,给员工训练永远是目前进行式,员工成长也因而持续不停。在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整训练课程,体验成为麦当劳经理人特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。诸多企业人才构造就像金字塔,越往上越小;而麦当劳人才体系则像棵圣诞树——假如员工能力足够大,就会让他升一层,成为一种分支,再上去又成一种分支,员工永远有升迁机会。这种全职业培训也使麦当劳企业保持很低人才流失率,部门经理以上层次人才基本上没有流失。
　　思索：怎样保证组织发展和员工发展双赢（从组织者角度）尊重员工：委之以责，授之以权, 用人之长，容人之短,用人不疑，既始且终。企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极心态、平等态度、关爱语言与员工交流，只有这样，员工才会竭力工作，才愿与上级、平级、下级到达良好合作关系，从而形成有效、卓越工作团体。拓宽员工发展空间：从内部提拔优秀员工：职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力充足肯定，在企业出现职位空缺时优先考虑内部调动或提高，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业管理成本，并且可以鼓励其他员工，形成良性循环。由于内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同步，也让其他未被提高员工看到晋升但愿。给员工提供培训机会某种意义上，员工成长也就是企业成长。就关键人才个体而言，假如不能在一种方面做到最佳，就会被淘汰，因此当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。许多跨国企业之因此可以吸引一流人才争相加入，是由于它们有完善员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力提高。安排富有挑战性工作：企业员工，莫不但愿可以施展自己才华，一如鸟在展翅时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能“舞台”——即安排合适职位，就是富有挑战性工作，赋予员工高于其实际能力工作目，鼓励其挑战自我，超越自我。当引进人才完毕赋予其挑战性工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人价值得到了实现，同步又为企业发明了价值。关注员工职业生涯发展：企业应根据自身实际状况，关注关键员工职业生涯发展，并为每一位员工制定一套适合于个人发展计划。我们提议在平常谈话中，在评估员工业绩时应常常问询员工，他心中职业发展目是什么，并协助他们认识自己长处和短处，制定切实可行目和到达目措施，以支持员工职业生涯计划，然后竭力培养、扶植他们。设动态薪酬体系，支付有竞争力薪酬：对于每一种职位，社会均有一种平均薪酬，这是人才接受工作下限，也是一般薪酬水平。然而，对于关键员工而言，他们所发明效益，远远高于企业员工平均效益，他们价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，关键员工薪酬应随行就市，保证其薪酬水平与其发明价值对应，甚至不能低于意欲挖角竞争对手出价。加强企业文化建设：当企业发展使人才产生了满足感，物质刺激作用已退居次要地位。因此，企业还应加强企业文化建设，增强人才对企业信任感和归属感，使其乐意为企业工作、奉献。建立职业管理机制：在关键员工当中，一部分人但愿通过努力晋升为管理者；另一部分人却更但愿在专业上获得提高。因此，组织应当建立迎合需要职业管理机制，来满足不一样价值观员工需求。给员工提供良好生活：人是感情动物，感情原因往往影响到人才对企业印象，影响到人才忠诚度。因此，企业应对关键员工实行无微不致亲情化管理，就像长辈看待自己小孩同样，悉心照顾、精心培育，而受惠关键员工也会知恩图报。最终目是要员工承认企业价值观念，并为企业目付出努力和行动。
　　篇三：麦当劳员工培训管理
　　麦当劳员工培训管理
　　麦当劳训练：
　　?训练是每个人工作，每天都在进行。
　　?他会使我们“生命力永存，并且不停成长。”
　　——创始人 雷．克洛克期望
　　?肩并肩教练与指导，会使每个人体现得更好，可以使整个团体到达最佳工作体现。 成功训练收益:
　　?发掘新资源，协助完善整个训练系统；
　　?加强训练系统完整性；
　　?为企业人员成长提供机会；
　　?增强麦当劳文化自豪感；
　　?增进人们积极思索，提高决策水平；
　　?使人们不满足现实状况，获得更大成绩。
　　有效训练规定个人做到:
　　?提供最高水准、营业额和利润；
　　?发挥积极积极性和训练成效；
　　?学会分享（同事和潜在替代者）；
　　有效训练规定整个体系做到:
　　?不考虑营业周期，坚持不懈提供高品质训练；
　　?使雇员适应麦当劳工作岗位；
　　?提供训练，使每个人到达自我成长和发展目；
　　糟糕训练经济损失:
　　?90天任职时间内离开员工，直接和间接企业损失：$555以上
　　?管理者离职损失超过：$8200
　　麦当劳有效训练系统基本原因:
　　?训练团体；
　　?系统性训练过程；
　　?排定训练时间；
　　?追踪考核。
　　麦当劳训练团体：
　　麦当劳人员发展阶梯：
　　麦当劳人员发展阶梯：
　　麦当劳员工训练四环节：
　　※准备；
　　※展现:
　　※试做:
　　※追踪:
　　麦当劳训练工具：
　　?餐厅训练：
　　SOC表；员工训练录像带；训练工具查对单；员工训练追踪系统；名牌识别系统；员工训练需求分析和预算表。
　　?地区训练中心：
　　各级课程教案系统；课前测评系统；课程学习考核系统；课后行动计划追踪系统；课程满
　　意度调查表；课程结业认证系统；地区训练鼓励系统；训练季度考核表；训练检查回馈汇报；职位等级能力考核系统； MOC 考核表；MVR考核表。
　　麦当劳地区训练中心职责：
　　?实行培训管理，协助各部门完毕技能管理全过程，开拓培训课程，培训途径，最大程度地满足培训需求。
　　麦当劳地区业务部门职责：
　　? 根据业务需求，开展技能管理，评估差异，选择操行，监控员工技能变化，确定员工更高层次技能需求。
　　确定训练需求
　　什么是培训需求?
　　?绩效应有状况同现实之间差距
　　培训需求分析含义和特性
　　?由培训部门、主管人员、工作人员等采用多种措施与技术，对组织及组员目、知识、技能等方面进行系统鉴别与分析，已确定确定与否需要培训一种过程。
　　识别工作体现需求和训练需求?
　　?绩效应有状况同现实之间差距
　　?工作体现需求
　　?训练问题
　　需求分析环节
　　?确定问题；
　　?确定也许成因；
　　?确定训练准则；
　　?权衡各侯选方案。
　　培训需求是怎样产生：
　　——组织发展与需求
　　请回答:
　　企业年度经营目及经营方略:
　　组织部门年度目及行动计划:
　　培训需求是怎样产生：
　　——职位工作分析
　　职位阐明书:
　　工作规范:
　　技能概念：
　　技能层次：
　　培训需求是怎样产生：
　　技能概念：
　　完毕一项工作或执行一定活动所具有知识信息、操作运用能力和应有行为态度。 技能层次：
　　技能项目不一样水平和掌握程度：
　　知识信息、基础运用、高级运用和专家级运用 培训需求是怎样产生：
　　职位技能类型：
　　?通用型一般技能：
　　?通用型管理技能：
　　?专业型：
　　?其他技能：
　　培训需求是怎样产生：
　　——生产力规定与需求
　　?既有人力评估
　　?未来人力供需预测
　　?人力差异分析
　　案例分析:
　　经理人管理技能现实状况
　　晴雨调查表
　　经验简介：
　　表单简介
　　餐厅训练工作构成
　　?Station Operation Checklist（） ?员工培训追踪卡
　　?员工培训成果登记表
　　?岗位培训提议时间表
　　?岗位培训需求分析
　　?培训目及行动计划
　　?培训月历
　　制定培训计划
　　培训计划要素：
　　1、培训需求汇总：
　　2、培训目：
　　3、培训效果预测：
　　4、培训项目计划：
　　5、培训预算：
　　怎样制定年度培训目及计划：
　　? 面对什么需求？
　　? 针对什么职群？
　　? 针对什么职种？
　　? 提供什么培训专题？
　　? 提成几种推进阶段？
　　? 估计到达什么培训效果？
　　? 在哪里实行培训？
　　? 由谁负责培训专题项目？ ? 年度培训预算是多少？
　　训练课程实行
　　经验分享：
　　训练课程管理
　　培训评估
　　评估工具
　　?课后行动计划表
　　?预先事后测验
　　?调查表
　　?观测
　　?面谈
　　?回忆
　　?训练鼓励系统
　　长期追踪与评估
　　１、建立对自上而下评估观念； ２、建立统一、良好评估工具； ３、建立训练评估工作流程及原则； ４、畅通而完整信息回馈系统； ５、评估成果与绩效考核相结合。 企业内部培训鼓励方式与措施 ?培训者鼓励
　　?星级讲师排行榜；
　　?最佳教练员；
　　?旅游；
　　?职业发展；
　　?升迁；
　　?加薪、增长福利；
　　?负责内部征询项目；
　　?特殊成就奖；
　　?特殊身份、职称；
　　?赢得高层信任。
　　企业内部培训鼓励方式与措施 ? 受训者鼓励
　　?星级员工排行榜；
　　?最佳员工年度奖；
　　?旅游；
　　?职业发展；
　　?升迁；
　　?加薪、增长福利；
　　?特殊成就奖；
　　?赢得上级信任；
　　?学习进步道贺； ?业绩奖。
　　谢谢！