闽派鞋服品牌营销攻略路线图doc.doc

闽派鞋服品牌营销攻略路线图以男装品类和运动鞋品类为代表闽派鞋服品牌，发明了中国市场经济大潮中一种产业经济和一种区域经济飞速崛起奇迹。七匹狼和安踏分别引领福建泉州区域服饰制造企业开创品牌运作之路，可谓一代宗师、居功甚伟。服饰行业已经成为泉州区域经济支柱产业。以七匹狼、劲霸、柒牌、利郎、九牧王等为代表闽派男装一线品牌以及以安踏、361、特步等为代表闽派运动鞋一线品牌已经遍地开花，其专卖店几乎占据中国大陆每一种县城繁华商业街显要位置。时至，江湖血雨腥风、激战当头！闽派男装品类和运动鞋品类二线品牌乃至部分三线品牌，谁能杀出一条血路，脱颖而出、笑傲江湖，营销模式优化乃至模式创新作用不可替代。制定清晰可行、切合实际营销攻略路线首当其冲、至关重要。第一部分 闽派鞋服品牌关键成功要素和营销困境总结闽派鞋服品牌迅速崛起、赶超浙江及江苏服饰板块秘密武器，订货会模式、区域代理模式和特许经营模式应当是三项关键成功要素。一、 订货会模式（一） 订货会模式本质分析中国服饰行业一般采用两种经典供应链模式：第一种为绝大部分鞋服品牌采用订单统筹型供应链模式，掌握节奏是这种模式运作关键要素。运作特点是少款多量、款式少变，可以保障持续性、批量化生产规定。第二种为订单响应型供应链模式，对于供应链响应速度规定非常高，非一般服饰企业可以到达，随需而动是这种模式运作主线规定。运作特点是多款少许、款式多变，可以保障季节性、个性化生产规定。中国市场消费者服饰消费特点经历了从大众化、单一性向流行性、个性化转变过程。这种消费变化规定服饰供与销尽量合拍，可以做到当季生产、应季销售，这对研发周期提出很高规定，必须进行远期预测；同步，也与服饰规模化生产所必须前导时间产生了无可调和矛盾。所谓前导时间，指将产品从研发设计开始直至抵达消费者手中所需要时间。根据笔者数年行业研究和实战征询经验记录发现，一般服饰行业前导时间大体在70-120天之间，其中订单协议确认和采购协议下单时间约为20-25天，采购周期根据服饰行业不一样细分品类原辅料特性不一样，大体为20-45天，生产周期大体为20-30天，总部到区域物流周期大体为5-10天，区域内货品周转周期约为3-5天，终端专卖店铺货上架时间约为2-3天。为满足前导时间，鞋服品牌现实可行措施就是提前生产。因此，订货会模式应运而生、粉墨登场。通过订货会获取期货订单、根据期货订单提前生产成为满足服饰行业前导时间一剂良药。不过，提前生产会产生什么后果呢？以秋冬产品上市销售过程为例，为了保障必需前导时间，研发周期一提再提，订货会召开时间越来越早，带来了潜在运行风险，详细体现为订货会模式所固有两个弊端：一是鞋服品牌企业与渠道组员都必须承担高风险事前预测难题品牌企业总部研发组货需要预测6个月后来消费需求及市场竞争状况、区域代理商区域组货和加盟商门店组货需要预测3个月后来消费需求及市场竞争状况，这种难度可想而知；二是鞋服品牌企业期货准时交货问题，尤其在闽派鞋服品牌普遍采用生产外协加工模式背景下，准时交货愈加难以保障。可以说，闽派鞋服品牌订货会模式，本质上已经从应季生产弱化到提前生产、从按需订货弱化到期货式订货。订货会模式在引领闽派鞋服品牌成功入市、迅速站稳脚跟同步，也将闽派鞋服品牌置于难以迅速做大、持久作强营销困境当中。（二） 订货会模式营销困境解析以订货会为关键闽派鞋服品牌经营价值链 订单开发阶段也许存在经营困惑一：“卜算子”游戏指标测算困惑 围绕指标分解阶段，让我们真实再现各路人马“众生相”：企业营销高层：“指标定高了，生产出来也是库存，还占用了资金！定低了又没发展，眼看着被竞争对手超越！想测准一点，又缺乏科学根据；唉！难啊！”企业区域管理人员：“哎！每次谈指标都是讨价还价。每次费尽口舌！少了上级不答应，多了代理商不答应，真是两头受气！”区域代理商：“企业给我们也是乱定，我们也只好就这样糊里糊涂分给加盟商。又没有数据分析，只好大概估算一下了！企业就是懂得压指标，又不给额外支持，我们哪里受得了！”区域加盟商：“指标就是在往年基础上随便加某些，为了拿到那些优惠政策，管他，多一点也就认了！”让我们再来深入探究订货指标难测深层次原因，我们姑且称之为新“三研两拍”：三研行业全局市场状况研究难！区域经营真实状况研究难！终端竞争环境和销售动态研究难！两拍总部拍脑袋估算区域指标！区域拍脑袋指定门店任务！在这种新“三研两拍”大背景下，订货指标制定科学性、分解合理性就打上了一种大大问号。每次订货会指标测算分解演变为一场不带硝烟战争，围绕标测算分解分歧乃至争斗仍旧在每年、每次订货会上反复上演！订单开发阶段也许存在经营困惑二：永远哥特巴赫猜测三级组货困惑通过至汇征询四年闽派鞋服品牌征询服务经验，发现闽派鞋服品牌组货存在三个普遍难题：总部组货灵与肉纠缠：怎样产品才符合品牌定位？品牌货品究竟该具有怎样风格？区域组货厨子有关胃与味猜测：怎样货适合我地盘？多少货能满足我网点？门店组货彩民有关奖号赌博：哪个是爆款？哪个多押宝？赌博心理表露无疑。其实，组货问题本源在于鞋服品牌没有形成货品大局观念、统筹观念，没有树立围绕货品指标分解利益链条，鞋服品牌总部想法和区域代理商、终端门店加盟商想法发生偏差。同步，由于生产前导而对远期销售预测高原则规定与服饰品类流行性、时尚性感性特点之间存在固有矛盾，使得总部组货、区域组货和门店组货三个层面支离破碎、条块分割，最终货品无法支撑区域分销和终端销售实际规定。订单满足阶段企业也许存在经营困惑：发货姗姗来迟、补货望穿秋水、退货磨破嘴皮。作为区域代理商和终端加盟商，每次参与总部订货会，一种横亘不变困惑就是：期货与现货比例怎样确定？尽管由于远期预测，期货精确性难以保障，但毕竟期货订单满足周期时间长，只要订了期货，厂家就有责任、有义务准时供货。然而，受制于供应链整体响应速度，尤其体目前关键原材料供应和外协加工环节，实际往往体现为“期货，期货，就是不能到期交货！”在这方面，运动鞋品类鞋底供应滞后常常导致整体供应链响应速度阻塞。尽管每次订货会后，鞋服品牌总部总会结合区域市场上货时间确定大货发货计划，不过，实际执行过程中，以大货计划计划确定齐款、齐色、齐码、齐量原则准时交货比例微乎其微。可以说，整个闽派鞋服品牌期货订单满足率远远难以匹配区域市场销售周期需求。不得已，代理商压低期货比例，寄但愿于通过增长现货补货形式，满足当期销售规定。相对于期货而言，现货属于短期预测，消费需求相对精确，订单满足周期时间短。不过，同样受制于供应链响应难题，导致每一笔现货补单面临两种命运：其一，由于采购周期和生产周期过长，总部无法受理补单，代理商眼睁睁看着爆款销售机会流失；或者，代理商有幸获准补单，在实际补单实现过程中，总部却由于采购批量、生产插单、品质检查、物流配送等多种原因而难以准时供货。成果，补单实际发到区域、门店时间错过黄金销售时机，变成了过季库存，白白占用当季现金流。订单消化阶段也许存在经营困惑：区域销售、库存与欠款水涨船高、同步增长困惑作为闽派鞋服品牌，尽管表面上享有区域代理商指标逐年递增风光，也许背地里却饱受区域欠款逐年看涨困扰。残酷现实是：向代理商压指标可以，代理商规定信用额度也要增长；加盟商欠代理商，代理商欠厂家，形成欠款连环套；问题市场回收可以，代理商规定先回收库存。在笔者实际走访区域市场时，到处可以看到所谓“四大市场”：代理商区域销售规模大、代理商不良库存金额大、总部对代理商赊账力度大、加盟商对代理商欠款幅度大。成果，究竟要回收市场，还是更换代理商，究竟是采用直营模式还是联营模式，鞋服品牌总部陷入瞻前顾后、投鼠忌器境地。在区域市场运行积极权上，鞋服品牌总部被区域代理商牵着鼻子、越套越牢。二、 区域代理模式（一） 区域代理模式本质分析闽派鞋服品牌一般采用总部-代理商-加盟商渠道分销模式，其中代理商成为渠道关键和枢纽，详细体现为：代理商实力强，则区域销售体现强；代理商易帜换牌，则加盟商所有倒戈；代理商经营能力强，则区域品牌体现强；代理商管理能力强，则区域团体战斗力强。可以说，代理商区域经营管理能力直接注定了鞋服品牌区域品牌地位和销售体现。菲利普科特勒在他营销管理一书中对代理商定义如下：“指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品企业和私人机构，它明显特性是不具有产品所有权，只收取对应佣金”。而闽派鞋服品牌目前代理商真正含义，已经与代理商本意相差甚远，此处“代理”更精确理解应当是“替代鞋服品牌打理区域特许经营业务”，也就是充当了区域市场分特许人角色。而虽然是这样角色，鞋服行业代理商也力不从心、勉为其难。综上所述，闽派鞋服品牌区域代理模式本质从掌控终端蜕化到区域自治、从总部运作下放到区域经营。详细来讲，闽派鞋服品牌总部角色局限为公布广告、提供货品、配置道具；代理商区域经营角色定位仅包括加盟招商、区域组货、货品分销；加盟商门店经营角色定位仅仅围绕每季货品打转：季前订货、季中卖货、季末甩货。代理商角色定位对闽派鞋服品牌而言意义重大。推进代理商从渠道批发商向品牌运行商逐渐前进，既是闽派鞋服品牌总部义不容辞责任，也是造福现代、功在千秋迫切需求。同样，专卖店加盟商角色定位目前重要是摊贩式，品牌服饰厂家和区域代理商合力推进专卖店加盟商向品牌加盟商进发，也是一项任重道远艰巨工程。摊贩式加盟商详细销售特性包括：抢占好店址、组织好货品、建立客情关系，全力卖货！衡量最佳摊贩式加盟商原则，就是无论什么货品都能卖得出去！而品牌加盟商详细经营特性则大不相似：不仅抢占好店址，为顾客提供购物以便，更重要是提供独特顾客品牌消费体验；不仅组织好货品，更深入分析谁是重要顾客？他们消费需求是什么？他们消费动机是什么？不仅建立客情关系，并且与重要顾客保持长期、持续互动沟通与交流。衡量最佳品牌加盟商原则，就是事先规划顾客需要商品，一切以消费者为经营导向。同步不得不提是，目前绝大部分闽派男装品牌，其自身定位还是产品制造商。在供应链整体运作价值链各个环节，均存在难以跨越陷阱：（一）研发组货环节在商品企划、研发设计和总部组货上能力都较弱；（二）订货会环节企业最为关键业务活动，一切围绕每年2-4次订货会运转；（三）采购生产环节企业第二关键业务活动，无法准时交货，再多订货会期货订单也是空中楼阁；（四）配送分销环节依托第三方物流但又缺失对其必要掌控，使供应链在分销环节几乎是断裂；（五）终端销售环节单纯广告传播效应，难以长期支持品牌健康发展。任何行业都存在利润区不停漂移现象，鞋服行业同样不例外。目前鞋服行业利润区正在加速“飘离”生产制造环节，并加紧向上游研发环节和下游营销环节“漂移”过程，著名“微笑曲线”理论已经形象阐明这一点（如下图1）。科学地预见和把握利润区漂移行业发展契机，先知先觉地找到并成功切入到利润丰厚价值链环节，对于鞋服行业经营模式创新至为关键。依托“轻资产”虚拟经营模式，实现职能定位从产品制造商向品牌运行商前进、组织架构从“纺锤型”向“哑铃型”过渡，是闽派鞋服品牌目前现实而迫切需求。美特斯邦威发展奇迹已经为中国服饰品牌真实演绎了一幕品牌运行商迅速成功之路。图1：闽派鞋服品牌经营商“微笑曲线”综上所述，无论是厂家，还是代理商，乃至加盟商，均必须变化以往盈利方式，发现新利润区。厂家需要从产品制造商向品牌连锁盟主前进，强化整合传播和货品统筹；代理商需要从渠道批发商向品牌区域特许运行商前进，强化方略规划和业务衔接；加盟商需要从摊贩商向品牌加盟商前进，强化货品管理和门店管理。（二） 区域代理模式营销困境解析然而，区域代理模式现阶段实际状况是，本意上闽派鞋服品牌总部想推进区域代理商转型，想要实现对区域代理商有效管控与贴身帮扶，但在实际运作是却存在着主线障碍。归根究竟是总部-代理商-加盟商三方合力VS三方博弈理想与现实矛盾：闽派鞋服品牌总部没有收取特许加盟费、特许权使用费，仅仅依托货品加价方式谋利，拿出额外资源开展特许经营体系支援意愿和动力局限性；而代理商恰恰基于难以与鞋服品牌保持长期合作考虑，不愿、不舍得为被特许者提供培训、广告、支援等后续支持。成果，本该精诚团结、齐心合力，实际却是互相戒备、彼此猜疑相爱人却貌合神疑、若即若离详细体目前如下五个方面矛盾：三方合力与三方博弈矛盾之一：品牌塑造、传播与维护品牌商但愿通过对品牌全面规划，输出品牌原则，提供传播筹划和费用投入预算；但愿代理商也遵照品牌规划，执行品牌原则，维护品牌形象，塑造区域领先品牌！同步也但愿加盟商自觉维护品牌形象。而从代理商角度，认为品牌不是自己，自己没必要投入。并且也号准了总部脉反正我不投你也得投；从加盟商角度，虽然但愿广告越多越好，但同样认为品牌不是自己，不愿积极投入。三方合力与三方博弈矛盾之二: 市场规划、拓展与督察品牌商但愿通过规划区域拓展方略，环节、模式和措施，制定加盟原则来推进全局市场发展；但愿各区域代理商遵照方略规划，执行加盟原则，辅助加盟商做投资测算、开业筹划；但愿加盟商在专业团体帮扶下可以成功顺利开业。而从代理商角度，认为拓展要快，可以尽快圈钱，因此只要开店就行、进货就行，至于加盟原则，慢慢来；至于开业支持，慢慢来。而从加盟商角度，只但愿原则低点、支持多点！三方合力与三方博弈矛盾之三：货品统筹品牌商但愿通过科学测算指标，为代理商提供销售分析和订货指导，及时精确地提供适销货品；但愿代理商在总部指导下分解、贯彻订货指标，协助门店订货、调货、补货；但愿加盟商在总部和代理商指导下逐渐提高订货水平，积极反馈门店销售动态和市场信息。而从代理商角度，总会埋怨订货指标太高、订货太难！从加盟商角度，常见体现是订货跟着感觉走、补货跟着大流走、销售跟着经验走！三方合力与三方博弈矛盾之四：终端支援品牌商但愿通过建立专业零售支援团体，有规划地为区域提供零售业务指导和培训；但愿代理商在总部指导下逐渐培养自身团体，为加盟商提供保姆式业务指导服务；但愿加盟商积极配合总部和代理商，迅速提高销售水平和经营质量。实际上，代理商对于建立专业团体信心局限性，对于专业团体效益发挥把握局限性；从加盟商角度，面对现实只能是“只管生不管养”，“没人疼没人爱”，生意越来越难做了！三方合力与三方博弈矛盾之五：资金周转品牌商通过规划整年资金计划，制定区域月度发货回款计划和信用管理制度；但愿代理商据此制定年度资金计划、月度铺货收款计划，积极协助加盟商处理库存；但愿加盟商积极推进销售、处理库存，准时回款。然而，残酷现实摆在眼前：代理商但愿借鸡生蛋，依托总部信用额度做生意，心里盘算是欠总部钱越多，总部就不敢动自己！加盟商规定一定要欠款，不让欠就不开店、不让欠就不进货、不让欠就不回款！三、 特许经营模式（一） 特许经营模式本质分析常常听到鞋服品牌总部市场管理人员甚至高层提到这样一种观点：“我们没有加盟商，目前加盟商都是代理商加盟商”。虽然此话有所偏颇，却也反应了闽派鞋服品牌目前普遍采用特许权授权方式复合特许（又称为二级特许）：鞋服品牌（特许人）与代理商（被特许人，又称为二级特许者）签订区域授权协议，授权代理商在限定区域内开展分特许招商加盟（销售特许权）；代理商自行发展加盟商，与加盟商直接签订特许协议。这种复合特许方式，在现阶段中国自有其生存土壤。追求加盟专卖店网点扩张速度、减轻管理每个加盟者任务和对应经济承担、发挥区域代理商资金和当地人脉关系等各项原因综合考虑，均为闽派鞋服品牌不约而同、首当其冲地采用复合特许方式提供了充足而必要理由。不过，凡事有利有弊，也正是由于采用复合特许方式，鞋服品牌总部将特许加盟盟主地位拱手相让、将特许经营体系管理主导权无奈放弃。详细体现为把特许经营体系管理权和特许费支配权交给了代理商，从而过度依赖于代理商、特许协议执行受制于代理商、总部难以收取加盟费及特许权使用费等特许收入。这种基调合作关系也就无法支撑特许经营模式迅速、良性、持续发展。连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作原则建立和复制传播，特许经营属于连锁经营模式发展最高形式，其生存与发展理由基于特许人与被特许人既互相独立又互相依赖“双赢”使特许人获得比直营更有效发展、让加盟商获得比独立经营更多利益，使特许经营特许人和加盟商之间保持不离不弃、支持力与控制力并存合作关系，才能实现真正、持久双赢。（二） 特许经营模式营销困境解析门店形象“千店千面”由于专卖店发展迅猛、由于门店设计能力滞后，包括门头、形象墙、货架、道具等多种VI形象在内，形象凌乱、混乱现象可谓惨不忍睹，甚至一种区域、一种都市、一种商圈乃至一条商业街，同样一种品牌不一样专卖店形象也会大相径庭，让消费者困惑不已。这其中当然有门店形象更新周期原因，开店速度过快、督导监控不到位也难逃其责。门店规范“八仙过海”由于专卖店发展迅猛，由于专卖店运行规范缺乏提炼，每个专卖店只能自己探索门店经营管理之道。围绕专卖店管理四项关键要素：店务、团体、货品、顾客，一般闽派鞋服品牌所能做到仅仅局限在店务层面，力争做到专卖店基本作业顺畅；可以做到团体规范建设已在少数；可以做到货品统筹管理尤其是门店组货指导已经微乎其微，可以做到顾客管理乃至顾客关系营销也许属于凤毛麟角、极其罕见。市场督导“隔靴搔痒”虽然在服饰行业常常能见到督导人员满天飞，但诸多企业发现，督导人员转一圈下来，终端改善不多，费用倒花了不少。究其原因，选人、用人、育人和留人人力资源机制是大问题。督导工作性质决定了对于人才规定是“德才兼备”，人选歪了，监守自盗、作奸犯科现象就难以杜绝。同步，没有一种适合督导模式、培养模式，虽然德才兼备人才也难以发挥作用。最终，合理考核鼓励机制是保障，否则，日复一日、年复一年，再优秀人也会丧失积极性，实际督导成效总是展现递减效应。终端支援“蜻蜓点水”从加盟商角度，当然但愿总部或者代理商可以提供及时支援，甚至针对自身专卖店运行存在严重问题提供蹲点支援、专题整改。不过，目前许多闽派鞋服品牌市场管理团体：数量上基本上不超过10个人、业务上基本上是个“传话筒”。按照全国一千家专卖店、每人负责100家专卖店计算，虽然每天出差在外，可以保证每个专卖店一年走访一次概率可谓微乎其微，更妄奢谈可以蹲点支援、专题整改了。在这样大背景下，特许经营模式所规定模式复制、定期维护便成为泡影。第二部分 闽派鞋服品牌营销攻略路线图解析闽派鞋服品牌所面临营销困境，不与否认订货会模式、区域代理模式和特许经营模式历史奉献，更不是颠覆订货会模式、区域代理模式和特许经营模式现实可行性，而是但愿在明确营销困境基础上，探究闽派鞋服品牌在大环境下营销战略突围攻略路线图。图2：闽派鞋服品牌营销攻略路线图笔者提议：现阶段闽派鞋服品牌首选营销攻略路线，应以市场管理能力提高路线为主线，在总部和区域代理商市场管理能力提高路线实现基础上，再行决定下阶段营销攻略路线方向。第一阶段营销攻略路线图：市场管理能力提高路线市场管理营销攻略路线图总体方针：先强化经典代理商区域经营管理能力，后提高总部对区域市场督导能力。第一步：区域层面代理商企业化运行模式代理商区域运行模式输出将区域代理商比方为人体腰板，“腰板不强则站不直”。在闽派鞋服品牌自身难以实现对加盟专卖店定期巡回督导现实状况下，强化区域代理商层面企业化运行能力、提高区域代理商对于加盟专卖店指导帮扶至关重要。针对市场管理营销攻略路线图第一阶段，笔者提议从闽派鞋服品牌区域代理模式优化入手，为代理商提供区域市场运行思绪和措施指导。 区域代理商企业化运作属于目前热点话题，也是目前包括闽派鞋服品牌一线、二线品牌总部和代理商均苦思冥想、不得其解课题。只是，目前有关区域企业化运作关重视点，过于聚焦和局限于代理商该不该建立和怎样建立职业经理人团体，对于建立团体根据和团体作业模式反而视而不见，这是一种局部片面、舍本求末做法。设想一下，缺乏方略指导和模式贯彻区域代理商团体，其职业经理人团体效率怎样发挥、人员效益怎样评判？有关代理商区域企业化运行模式，笔者认为应涵盖区域营销方略、营销模式和营销管理体系三个层面内容：区域营销方略营销目是前进方向，营销方略是到达目形式，也因此决定到达区域营销目资源分派形式。虽然营销方略终极目是到达销售额，不过到达区域年度销售额详细形式可以是多种多样，可以提高既有品牌著名度，也可以提高品牌美誉度；可以新开加盟店，也可以新开自营店；可以整改既有加盟店，也可以整改既有自营店；可以强化区域订货能力，也可以增进库存处理能力；可以提高门店陈列技巧，也可以弥补门店导购技巧，等等。不一样优化组合形式和环节安排也就决定了不一样营销方略重点。详细到细分区域营销方略，至少应当包括如下几类： 一、 品牌建设方略：受许品牌怎样全面借力鞋服品牌总部力量强化区域品牌建设？怎样对接总部品牌高空传播方略？怎样全面借力总部力量强化品牌区域影响力？二、 货品组货方略，细分为三种维度：（一） 市场定位维度：基本款、形象款、陈列款、阻击款等不一样款式推广方略。（二） 货品风格维度：时尚款、大众款（三） 货品价格维度：高价位、中高价位、中等价位、中低价位和低价位货品分布。三、 区域拓展方略，细分为三个维度：（一） 市场维度：细分为中心都市、地级都市、县级都市、镇级市场不一样市场类型拓展重点和方向。（二） 商圈维度：不一样等级商圈方略，包括一类商圈、二类商圈和三类商圈。适合自身品牌商圈究竟属于哪一类？竞争最剧烈商圈与否适合进入？哪些商圈也许危害品牌形象?（三） 竞争地位维度：不一样竞争地位区域类型商圈方略，需要针对市场进入和网点分布态势综合规划。对于直接对手品牌地位领先市场或商圈，方略重点是攻打、防守还是避其锋芒？对于直接对手品牌未进入市场或商圈，方略重点是抢先布局还是观望？对于自身品牌地位领先市场或商圈，方略重点是乘胜追击还是固守成果？对于自身品牌地位落后市场或商圈，方略重点是等待时机还是积极放弃？四、 渠道分销方略：细分为两个维度：（一） 渠道维度：代理商自营店、联营店、加盟店不一样类型渠道拓展方略和支持方略。（二） 业态维度：商场专柜/店中店、专卖店（街边专卖店、超市专卖店）、品类综合店、折扣店、批发商城专柜等不一样业态类型门店拓展方略、支持政策。五、 门店运行方略：属于综合以上品牌建设方略、货品组合方略、区域拓展方略和渠道分销方略方略落脚点和发力点。门店运行方略可以细分为门店拓展方略、门店升级方略、门店整改方略、门店组货方略、门店品牌推广方略和门店不一样季节和不一样节假日促销方略等等。离开门店运行，所有方略都是空谈!需要强调是，营销方略需要最终转化为可行月度营销计划，包括区域拓展、渠道拓展、货品组合、门店运行等各个关键业务行动计划，以及相对应人员、资金等资源投入配置计划，并贯彻到详细责任部门和负责人，这样才能保障营销方略真正落地执行。营销模式先有方略，后有模式。方略是目，模式是过程。营销模式是营销方略详细落地步伐，也就是分几步走、每一步迈多快、走多远。假如说营销方略可以做到整个团体“心往一处想”，营销模式起到作用就是整个团体“劲往一处使”，最大程度防止各行其是、人心不齐甚至无谓内耗。详细讲，营销模式就是企业内部在营销价值链各环节中发生一系列业务活动或原因组合。举例来说，区域拓展模式制定，首先基于区域拓展价值链提炼，以便形成区域拓展业务关键环节工作环节及工作规范。围绕代理商自营店区域拓展价值链，一般包括零售调研、布点规划、门店选址、谈判签约、开业计划等项关键作业点。波及到每个关键作业点作业规范，如零售调研措施和调研作业原则、布点规划详细内容、门店选址措施、谈判签约技巧、开业计划编制格式等等，均需要以书面形式加以固化，以便形成整个团体平常拓展作业规定规范。可以说，营销模式最大作用就在于可以让团体根据既定营销方略方向，按照同样步速、一致步伐前进。在保证团体所有组员不掉队基础上，合适地完善、优化前进效率。营销模式属于“固化-优化-固化”螺旋型提高过程，在实战中检查、在检查中优化。营销管理体系营销体系就是支撑企业营销模式运作和营销战略实现营销基础管理平台保障。通俗讲，营销管理体系处理是“设置多少个部门、岗位和人员？”、“岗位作业责任、权利和利益怎样界定？”、“部门和岗位之间作业关系怎样衔接？”、“不一样岗位薪酬水平怎样界定？”、“不一样岗位作业成果怎样考核鼓励？”等五个方面问题。这五个问题答案，也就构成了营销管理体系五个板块内容：组织架构、岗位阐明书、作业流程、薪酬等级、考核体系。不一样发展阶段区域，其发展目不一样，保障目到达关键业务重点也就有所区别，由此决定区域代理组织规模、组织构造特点也就有所区别。年订货额1000万元区域市场和5000万元区域市场，代理商营销团体规模和素质一定不一样，同样，虽然是同一种市场，市场新进入阶段和成熟阶段代理商营销组织特点也应当有所区别。因此，是区域营销发展阶段、营销目决定营销方略，并由此决定阶段性区域营销组织特点。管理是为经营服务，同样，合用营销管理平台也应当有助于并且势必可以保障营销目实现、营销方略落地和营销模式生效。例如前文提到区域拓展模式，与之相配套营销管理体系波及区域拓展业务组织设置问题，也就是根据区域拓展目、拓展方略、拓展工作重点，确定既有拓展人员配置数量和素质能力，确定区域拓展人员作业分工。区域拓展人员属于个人独立拓展还是团体分工拓展，设置专职拓展人员还是与既有市场督导人员并岗，按照区域分组还是按照渠道分组，区域拓展人员与门店开业支持人员怎样协作、区域拓展人员与市场督导人员怎样协作，区域拓展人员与终端支援人员怎样协作。最终，还需要制定针对区域拓展人员招聘、培训、提拔、考核、鼓励机制。第二步：总部层面特许经营管控模式区域市场督导模式输出当然，强化代理商区域运行能力并不代表闽派鞋服品牌总部市场管理人员可以无所作为。针对代理商区域运行能力提高配合性措施体现为针对重点区域和关键门店督导模式提炼、针对关键门店终端支援模式提炼。这也是闽派鞋服品牌总部强化区域管控能力和终端服务能力详细体现。毕竟，总部资源有限，抓大放小、资源聚焦是每个闽派鞋服品牌必须面对抉择。通过区域市场督导模式输出实现对区域实效管控、通过终端门店支援模式实现对区域贴身帮扶，可以做到“管理出效益”以提高管理支持效率推进资源支持效益最大化发挥，以管理强化保证总部投入品牌推广和招商政策每一分钱花到实处、花到用处，防止成为“黑洞”。而总部层面区域市场督导模式提炼、固化和推行，是保障特许经营体系三大系统中控制系统实效落地直接支撑，也是保障总部特许经营管理规范输出成效关键之举。目前闽派鞋服品牌一般都设置市场督导或者区域经理岗位，承担市场督导职能。市场督导职能发挥详细成效怎样，也许老板、营销总监、代理商、加盟商和市场督导本人等各方面见解差异甚远。实际上，目前闽派鞋服品牌最缺特许经营管理规范，“连而不锁”、“形锁而神不锁”现象比比皆是。恰恰是特许经营管理规范缺失，使得督导作业没有统一原则规范，几乎完全按照市场督导个人能力和喜好而随意展开。市场督导形同钦差大臣，掌握了对加盟商生杀大权，由此也许产生后果是表面上损害了品牌形象，深层次里甚至导致市场督导与代理商或加盟商之间权钱交易腐败行为发生。本源何在，重要还在于市场督导模式不清晰，导致包括市场督导计划阶段、执行阶段和总结阶段作业规范缺乏提炼和执行。例如说，在计划阶段，每次市场督导工作重点怎样确定？督导行程怎样安排？督导计划怎样设计？在执行阶段，针对代理商督导内容包括哪些？督导技巧有哪些？督导成果怎样体现？针对加盟商督导内容包括哪些？督导技巧有哪些？督导成果怎样体现？针对问题门店怎样确定整改方案？怎样实行整改？怎样评估门店整改成效？在总结阶段，督导工作总结应当包括哪些内容？经典督导案例怎样提炼、共享和传播？督导成效怎样评估？综上所述，督导工作无大事，关键在于确定规范、执行究竟。第二阶段营销攻略路线图：零售管理能力提高路线零售管理营销攻略路线图总体方针：以原则规范保障运行效率,以终端支援实现定点帮扶。第一步：专卖店单店运行模式无论强化代理商区域运行能力，还是强化总部市场督导能力、终端支援能力，包括强化总部-区域-门店三级组货能力，最终指向终极目还是提高单店业绩。终端专卖店好比是鞋服品牌腿脚，“腿脚不强则走不远”，终端专卖店实际运行绩效决定一种鞋服品牌可以成功活多久。而加盟商专卖店单店业绩提高并非易事，但也并非无章可循。影响专卖店业绩要素众多。在零售管理理论中，分析评估专卖店业绩影响原因时，常常应用这样一种公式：每天单店业绩 = 到客数 成交率 平均客单价。其中，到客数指标影响原因包括门店位置、门店形象、品牌推广、促销告知、口碑传播等；成交率指标影响原因包括卖场环境、货品组合、店员销售力、促销活动等；平均客单价指标影响原因包括货品组合、货品陈列、店员销售力、库存管理等。总体概括上述专卖店业绩影响原因，专卖店层面可以决定并改善提高关键能力，可归结为四项：店务运行能力、团体管理能力、货品统筹能力和顾客关系营销能力。同步，围绕专卖店运行价值链关键环节，固化专卖店运行模式不失为一条现实而实效选择。按照每一季货品销售周期，专卖店运行价值链一般可以概括为六个关键环节：新款上市-卖场调整-营业管理-顾客管理-销售分析-促销执行。围绕专卖店运行六个关键环节，提炼、固化和推行详细作业规范，就可以逐渐构建专卖店运行模式，也就可以逐渐铸造一种鞋服品牌长期立于不败之地持续零售管理关键竞争力第二步：专卖店终端支援模式目前依托专卖店单店运行模式，可以保障一种鞋服品牌专卖店分享阳光雨露，而终端支援模式则可以保障一种鞋服品牌专卖店抵御风雨寒流。通过定点支援，专卖店可以克服临时艰难险阻，推进品牌茁壮成长。而终端支援模式也是保障特许经营体系三大系统中支持系统实效落地不二法宝，也是维持和强化闽派鞋服品牌对加盟商黏着度关键所点。目前闽派鞋服品牌终端支援模式尚未普遍展开，部分零售管理能力强一二线品牌已经着力强化终端支援能力，但详细实行成效尚待验证。要保障鞋服品牌总部层面终端支援业务真正发挥成效，提炼、固化和推行终端支援模式势在必行。而闽派鞋服品牌现阶段有关终端支援业务存在重要问题，聚焦于终端支援广度、宽度和深度平衡协调难度大，详细体现为：（一） 终端支援广度，包括区域维度和门店维度：区域维度需要明确终端支援重点究竟针对哪种类型区域重点区域、问题区域、新区域还是一般区域；门店维度需要明确终端支援重点究竟针对哪种类型门店代理商自营店、加盟商旗舰店、加盟商大店、问题门店、重点门店还是一般门店。（二） 终端支援宽度，包括支援内容维度和支援形式维度：终端支援内容维度需要明确终端支援究竟针对哪项内容培训、陈列、合理备货、团体培训还是促销筹划；终端支援形式维度需要明确终端支援究竟采用哪种或哪几种形式技能传授、现场辅导、实战演习还是协同整改。（三） 终端支援深度，包括支援时间维度和支援成效维度：终端支援时间维度需要明确针对单个专卖店时间持续多久？是最短一周，还是最长三个月；终端支援成效维度需要明确终端支援成效评估原则究竟包括哪些指标提高士气？强化技能？增长业绩还是增长利润？说究竟，终端支援模式就是处理如下一系列问题：针对哪些区域哪些门店，持续多长时间采用哪些终端支援形式提供哪些终端支援内容，应用哪些指标评价终端支援成效。从闽派鞋服品牌总部角度，为了处理这些问题，就必须明确自身终端支援方略方向和重点，并据此明确终端支援四项关键要素：人总部终端支援团体数量（决定终端支援广度），能力总部终端支援团体素质（决定终端支援宽度），作业总部终端支援团体作业模式（决定终端支援时间），原则总部终端支援团体支援成效评估原则（决定终端支援成效）。 从终端支援模式推行现实可行角度考虑，可分两阶段：第一阶段围绕终端支援业务要点建立作业规范，并全力协助区域代理商建设区域终端支援团体；第二阶段提炼、固化和推行终端支援模式，并设计针对性门店支援规划，开展门店投资分析、组货指导、团体培训、经营整改等项业务重点支援和专题支援。第三阶段营销攻略路线图：供应链管理能力提高路线供应链管理营销攻略路线图总体方针：先强化总部-区域-门店三级组货能力，以货品匹配性制胜市场；再提高总部期货订单计划统筹能力，以计划响应性适应市场；后梳理总部-区域-门店三级作业关系，以规范合用性服务市场。第一步：三级组货模式推行商圈方略，需要针对市场进入和网点分布态势综合规划。对于直接对手品牌地位领先市场或商圈，方略重点是攻打、防守还是避其锋芒？对于直接对手品牌未进入市场或商圈，方略重点是抢先布局还是观望？对于自身品牌地位领先市场或商圈，方略重点是乘胜追击还是固守成果？对于自身品牌地位落后市场或商圈，方略重点是等待时机还是积极放弃？总部组货：目前闽派鞋服品牌研发体系，一般由抄版、合作研发、自主研发、外协工厂送样等多种方式构成，其中买手抄版模式发挥重要作用。每季整盘货提供货品款式数量动辄几千款，可谓琳琅满目，不管千款万款，总有一款适合你！让代理商着实挑花了眼。这种过于放大研发款式数量选择，假如缺乏系统梳理以形成系列化商品主题概念、缺乏对于当年、当季货品分析、规划，这种研发模式指向性、针对性、实效性可想而知。笔者认为，总部组货成功应牢记两点：(一)以研发规划为先导通过商品企划，形成每季货品系列化研发主题。既有总部整体一盘货不是组出来，而应当是规划出来。规划先行，目前现实状况是，订货会海选之前，几百款甚至上千款样衣、样鞋放在一起，再行拼凑、组合成一种个系列化货品，至于系列化主题则与货品难以对应支撑。而以研发规划为指导，就会合适减少总部研发部门反复研发无用功，也会尽量减少来自代理商和加盟商对货品款式不够丰富埋怨。(二)以基础类型门店为货品基础构造每个品牌均有自身基础类型门店，也就是最可以代表门店面积大小和销售额高下门店类型，这些门店支撑着一种品牌基础销量。对于不一样类型区域基础类型门店品类销售状况、库存构造状况、商圈竞争状况开展分析，形成基础门店类型货品组合构造特点，并据此确定总部组货基本款货品构造框架。当然，围绕旗舰店、大店、店中店以及折扣店提供针对性个性化商品也需要加以考虑，例如针对旗舰店补充时尚款、陈列款等；针对折扣店阻击款等。区域组货：代理商在区域组货中发挥主导作用，并不代表区域组货只是代理商自己事情。区域组货成功，从代理商角度需要得到总部和加盟商两个层面支持和协助。笔者提议，区域组货成功应牢记两点：(一)以指标对接为关键总部下达给各个区域代理商当年和当季订货指标，或多或少总会有所偏差。作为代理商，强势者尚可讨价还价，几乎绝大部分代理商还是要硬着头皮接下指标，毕竟，通过每年压指标赢得迅速成长是闽派鞋服品牌操作模式公开秘密。承接总部订货指标并不可怕，接下指标后怎样与专卖店对接尤为关键，也就是怎样将总部下达当年或当季期货订货指标在区域内自营店和加盟店之间、大店和小店之间、订期货门店和拿现货门店之间、既有门店和待开门店之间进行多维度二次分解。(二)以关键门店为代表所谓关键门店，与基础类型门店并非一回事。关键门店从门店经营者加盟商角度选择评估，详细衡量指标应包括：经营思绪很好、熟悉顾客消费心理、熟悉企业货品构造、既有