工程质量项目管理标准化体系中天建设样本.doc

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工程质量 项目管理标准化体系【中天建设】

此次重点讲述的”项目管理标准化体系”同样属于一个分项内容, 这并不是单指施工管理中的某一项具体工作, 而是着眼未来的、 全面提升项目综合管理水平的一种全新模式和创新思维。而这又恰恰是推进”中天建设”向”中天制造”转变过程中行之有效的管理之路。

行业质量管理的现状及存在的不足
建筑工程的渗漏、 裂缝以及水暖、 电气、 节能保温等影响使用功能的质量常见问题, 潜伏在设计图纸中, 管理过程中, 施工工序中, 操作人员的手中。问题的产生既是技术问题, 更有管理的原因, 如果单一的强调其中某个环节, 其结果往往会落空。

我们对常见质量问题的产生, 从管理和技术两个角度进行了客观分析, 发现在以下环节均不同程度的存在问题, 比如:

在目标管理方面: 质量目标大而全, 没有过程分解, 缺少量化的考核指标, 无法核定等, 导致目标不能聚焦, 不能落地。

在项目管理方面: 策划不到位, 计划无法落地的现象普遍, 没有形成有效的责任制, 项目部对劳务分包队伍存在一定程度的”以包代管”现象, 对建筑产品质量缺少程序化的过程验收。

在生产环节方面: 同一产品的生产过程方法各异, 一次成活率低, 材料损耗大。各个分项的劳务施工组织粗放, 操作环节手工作业的比重大, 工具化应用率差, 高技能水平的劳务工人比例越来越低。

也正是因为上述问题的存在, 出现质量问题后, 各方往往相互扯皮, 并造成了许多矛盾和纠纷, 我们对这些问题进行思考, 并形成了中天式的一套管理方法。

中天集团推进质量常见问题治理的措施
在常见质量问题治理中, 如果采用”头痛医头, 脚痛医脚”的方式处理, 效果肯定不尽人意。中天从 开始在集团内设立了”住宅工程无质量通病奖”, 并成立了常见问题专项治理领导小组, 确定了以管理流程和动作为载体, 技术与管理联动, 在公司内全面推行标准化管理的思路。

标准化流程, 是公司和项目部互动的主要方式, 中天努力消除随意性管理, 罚款式管理, 强调服务能力的建设和程序化的管控, 要求在全公司范围形成强大的标准化管理的推动力和执行力: 首先以规范为基础, 以客户为导向, 识别质量细节, 经过编写公司”分项产品质量评价表”和”分项作业指导书”, 形成全公司统一的产品质量和施工标准。在此基础上, 经过运行”项当前期策划, 图纸审查交底、 工程管理交底、 分部预验收、 主体实测、 竣工验评、 标杆工程创立”等十几项标准化管理流程, 对所有项目部实行全覆盖、 全过程的节点管控, 每项流程的运行, 都以作业指导和评价标准为依托, 以项目施工全过程为轴线, 既有服务支撑, 约束规范, 也有强制性评价; 所有管理流程的评价结果均以数据化的方式进行量化判定, 定期通报。经过以上方法, 公司对各项目建立了全面的服务支撑平台和过程监管体系, 形成统一的管理导向, 强化了项目部执行力。其次, 经过推行标准化管理动作, 进一步提高产品生产能力。
为此我们编制了《项目管理标准化动作指导意见》, 内容包括:
目标责任制、
样板评审、
工厂化加工、
专业流水施工、
实体检验试验、
工程实测实量、
产品交接检等方面。

㈠、 目标责任制。每年, 公司都要与项目管理团队签定目标责任书, 除一般项目管理目标外, 我们还对各分项施工的空鼓、 裂缝、 渗漏等常见问题设定量化的管控指标, 并分解到工程各部位, 让管理目标有具体的对象, 目标清晰可见。㈡、 样板评审。每个分项施工前期, 都要进行细致的前期策划工作, 以样板评审动作为载体, 在特定的时间, 集中关联人员, 针对特定的分项工程, 进行细致的工序分解和研究。完整的样板评审, 包括形成施工优化方案、 深化设计图、 材料清单, 工序操作标准等内容, 最终确定量化、 可评估的分项产品质量标准。㈢、 工厂化加工。利用各分项样板评审形成的深化设计图和材料清单, 设立工厂化加工车间, 集中加工各类标准化建筑半成品, 实现现场的拼装式施工, 同时对原材料进行统筹利用, 杜绝浪费。㈣、 专业流水施工。经过精细化的工序分解和统筹, 我们确保一切有利于质量的工序都落地。同时精细化的工序分解, 定量化的材料配送, 借助工具化的操作, 拼装式的施工, 让工人的操作内容变得简单, 提高劳动效率和一次成活率。㈤、 实体检验试验。每个具有使用功能要求的分项, 其施工过程我们都要经过100%的功能性试验, 确认相关工序或产品达到设计功能: 如预埋线管的穿线疏通、 给水管、 地热管的全过程带压施工, 多水间的结构板和防水层的蓄水试验等。㈥、 工程实测实量。每个分项施工完成后, 均要用实测实量的方式, 用数据化的指标, 实时反映该分项工程的产品质量状态及变化趋势, 并与实体检验试验动作一起, 共同为每个分项产品提供”实体检验报告”, 为分户验收建立全过程、 真实的档案数据库。㈦、 产品交接检。每个分项产品, 均以样板评审形成的质量标准为依据, 事前按此标准交底; 过程中劳务队伍按此标准施工、 管理人员按此标准过程管理; 施工完成后进入劳务结算前, 由责任人按此标准, 对已完分项产品, 以层为单位进行核验, 确保该分项以合格的状态进入下道工序。例: 砌筑施工, 项目部根据砌筑分项的施工特点:
第一步经过样板评审, 将整个砌筑分项细分为11个分项, 并识别了每个分项的作业标准, 绘出每道墙的”排砖图”、 明确每道墙具体的材料用量, 包括非标砖尺寸、 数量, 并明确砌筑分项的质量验收标准, 完成班组技术交底。第二步实施工厂化加工, 按料单对排砖图中的非标砌块进行集中加工, 余料在预制块加工车间粉碎后直接制作预制块, 实现了”零”排放。第三步实行专业流水施工, 将整个砌筑作业的11道工序进行合理组织, 实行流水施工, 不同岗位的工人: 有的对导墙部位地面墙面进行凿毛, 有的在按菜单进行砖块的定量配送, 有的以”堆积木”的方式完成复杂墙体的砌筑。第四步实测实量, 项目部独立设置的实测小组, 会在砌筑完成后第一时间对墙体进行垂直、 平整、 洞口尺寸等多项数据的实测实量, 并将实测数据在项目部内进行共享。

第五步产品交接检, 砌筑施工员按样板评审形成的砌筑分项产品交接检表单, 以层为单位, 结合实测数据, 对各个节点构造做法进行复核, 对落手清工作、 安全防护完好情况进行验收, 得出该层砌筑分项的验收结论, 为劳务结算提供决定性依据。经过这些管理动作的实施, 来保证各分项施工的一次成活, 保证工程各部位尺寸准确、 观感好, 使用功能符合设计要求, 基本消除了常见质量问题, 避免了标准和实际两张皮的现象。

标准化管理为建筑施工带来的变化
经过几个项目的实践, 我们总结标准化管理带来的变化, 主要有以下几个方面:

一、 增强了策划, 每个分项施工前, 都立足于精细管理的目标, 做好详细的策划工作, 能够为后续的施工提供全方位的支撑。

二、 优化了工序, 操作变简单、 安全: 每个操作工人都有固定的操作岗位, 每个操作岗位有标准的操作工序, 每个操作工序都单一、 循环, 工人经过简单培训即可上岗, 降低对技术工人的依赖, 推动操作工人向产业工人转变。

三、 减少用工、 环保节能: 工厂化加工加上专业流水施工, 大大的提高了劳务效率, 同一工程量, 单位时间产量提高, 用工减少; 原材料得到了统筹利用, 各阶段损耗大大降低, 个别分项如砌筑施工基本实现了零排放, 施工过程环保节能。

四、 产品质量稳定性提高: 在流畅的施工生产和完整的质量责任体系下, 每个单位工程中的每个分部分项, 工程质量均能达到均衡, 项目部能够以常态化的方式批量生产合格的建筑产品, 工程质量真正受控。

实施标准化项目管理, 是中天集团对住建部开展”住宅工程质量常见问题专项治理”的积极响应。我们在实践中取得了初步的效果, 但还没有形成成熟的体系, 不同项目部在具体应中还存在差异, 其中的许多问题, 我们也正探索、 完善中。结语:
路漫漫其修远兮, 工程管理从来都不是一朝一夕之功, 也没有捷径可走。
我们相信标准化的工程管理是推动行业发展的澎湃动力, 甚至是行业管理转型的成功之路, 这需要每一位致力于工程管理的人携手努力。因此, 务实勤奋的中天人甘于奉献一线, 低下头潜心工程管理, 烈日下的汗水和施工层上凛冽的寒风能够作证, 只有甘心做”一块砖”, 才能铺就人生前行的光辉之路, 才能奠定百丈高楼的坚实根基。
来源中天建设西北