山西省煤运集团有限公司发展战略研究范文.doc

山西省煤运集团有限企业发展战略研究张根虎

综合考虑，本课题要研究和处理问题如下：
1、山西煤运集团发展现实状况和存在问题是什么？
2、山西煤运集团“十一五”规划期间发展战略目是什么？
3、山西煤运集团发应选择什么样发展战略？选择根据是什么？
4、山西煤运集团发展战略实行措施是什么？
第二章 文献评论
2.1 有关产业构造分析理论
刘冀生在《企业战略管理》一书中，对波特五种竞争力模型作了这样论述：“在一种行业中存在着五种基本竞争力量，即新进入者、替代品威胁、供应商讨价还价能力、购置者讨价还价能力以及既有行业内竞争者。在一种行业里，这五种基本竞争力量现实状况、消长趋势及其综合强度，决定着行业内部竞争剧烈程度和产业最终获利潜力。” 刘冀生，《企业战略管理》，第４４页，２００３年３月第２版，北京，清华大学出版社
从山西煤运集团发展笔者深切体会到，它有助于我们明确应当怎样通过合适战略来变化行业构造和竞争行为，协助我们认识和明确行业内竞争优势来源，从而更好地把握机会。
2.2 有关SWOT分析理论
由刘冀生编著《企业战略管理》一书，笔者认为是一本具有相称指导意义战略管理书籍。笔者通过对山西煤运集团发展环境、自身状况进行全面分析，并在分析基础上归纳SO、ST、WO、WT发展战略思绪框架，为制定详细营销方略方案提供根据。
3.3 论文应用研究工具
本文首先从企业外部环境进行全面、系统分析，运用波特五力分析模型，运用SWOT矩阵，对关键内外部原因中机会、威胁和优势、劣势进行匹配、评价，提出我企业可采用总体发展战略方案、保障措施。
3.4 研究实行程序
一般MBA课题研究包括一种过程或由一种过程构成，这个过程包括：发现问题→提出目／目→计划和设计研究→产生研究成果→论述成果引出结论等五大环节。
第四章 山西煤运集团概况和现实状况
4.1山西煤运集团发展沿革
4.2山西煤运集团概况
4.3转型重要原因和存在问题
第五章 山西煤运集团外部环境分析
5.1 山西煤运集团社会环境分析
5.1.1 环境原因模型—PEST模型
行业是某一类企业集合，社会环境影响往往是通过对行业环境影响来作用于某一企业，社会环境包括政治、经济、社会文化、技术、市场等。
5.1.2 政治法律环境
5.1.3 经济环境
改革开放以来,我国经济持续稳定迅速增长，对煤炭需求拉动作用明显。培育和发展大型煤炭企业集团已成为大趋势。山西将以国家确定晋北、晋中和晋东三大煤炭基地建设为契机，走新型工业化道路。外国煤炭企业经营朝着大型化和集团化方向发展。 “十一五”期间煤炭需求继续较快增长。山西省政府正在加紧处理交通问题导致晋煤外运发展瓶颈问题。伴随五大集团成立和电、煤大集团形成战略同盟以及电煤价格体制改革。
5.1.4 科学技术环境
5.1.5 社会文化环境
5.2 山西煤运集团行业环境分析
5.2.1 煤炭行业基本经济特性
国际经验表明，重化工业阶段尤其是前期和中期，经济发展对能源需求迅速增长。正是经济发展阶段性特点决定了中国煤炭行业不一样于发达国家煤炭行业，仍具有明显成长性特性。 煤炭行业在一定期期仍然属于可获利行业。
5.2.2 煤炭行业驱动力分析
煤炭在我国能源消费构造中主导地位长期不变， “十一五”国家对基础设施建设投入重点将转向农村，如今世界石油价格持续保持在较高价位，中国经济持续较快发展对能源需求十分巨大。煤炭行业加紧产业构造升级，煤炭产业整合方兴未艾，大中型煤炭企业自觉调控煤炭供应市场理性明显增强。综上所述，煤炭行业发展驱动力是：消费需求变化和行业构造转换升级。
5.2.3 山西煤运集团竞争力分析
1、五要素构造模型
由哈佛大学商学院专家迈克尔.波特提出五力模型。认为一种产业竞争状态，重要根据五种基本竞争作用力而定。
2、新进入者威胁
国家煤炭资源整合“关小改中上大”，资源占用费分规模收取和资源费提高收取；国家考虑可持续发展，控制煤炭开采量和销售量，不再增长新矿井审批；国有大型煤炭企业在资源、生产、市场、资金、人才、技术、营销网络等方面具有规模优势，会运用自己优势排挤新进入者。
3、替代品威胁
水电和太阳能热水器已成为比较成熟产业，风力发电发展条件已经具有，水电企业调整作用加大，太阳能发电、生物质能运用等技术也具有了一定基础。
4、供应商讨价还价能力
在市场机制作用下，大型煤炭企业吞并改造中小型煤矿，煤炭资源将深入整合，实行集约化开发经营。山西煤炭企业规模和实力明显提高，煤炭企业定价能力非常强，煤炭销售企业处在被动地位。
5、购置商讨价还价能力
虽然山西“十一五”煤炭产能是“零”增长，电力顾客需求持续增长，煤炭市场供求关系仍然没有变化。但电力改革步伐加紧，电力购置已经集团化采购，煤炭运送瓶颈趋于缓和，用煤企业讨价还价能力正逐渐增强。
6、竞争对手分析
从山西煤炭行业发展来看，由于供需矛盾加剧，神华集团、中煤集团、鲁能、兖矿等国有大型煤炭企业凭借其规模、资金、人才、技术、品牌等优势大举圈占山西煤炭资源，这种发展格局无疑对山西省现行煤炭产运销体制构成极大冲击，煤炭资源重新整合，意味着谁控制了资源，谁才有话语权。这对山西煤运集团销售煤源构成极大威胁。

第六章 山西煤运集团内部环境分析
6.1人力资源分析
集团企业既有在册职工46950人。集团企业职工文化水平普遍偏低，年龄构造相对年青，在管理岗位工作人员约占职工总数2/3，经销与生产服务人员约占1/3。
6.2 财务分析
，集团企业资产总额为164.23亿元。煤运系统煤炭销售总收入为424.7亿元。集团企业资产构造有如下两方面特性：一是流动资产不小于固定资产；二是企业长期投资和无形投资比重较大。
6.3重要业务分析
企业除继续巩固和扩大发展老式煤炭生产贸易领域外，正逐渐向煤炭深加工、产品精细化、洁净化方向发展，通过延伸产业链，提高了产品附加值和市场竞争力。同步，企业在有色金属开采加工、建材、旅游与酒店服务业等领域也获得了卓有成效进展，深入壮大了企业综合实力。
第七章 山西煤运集团发展目与战略选择
7.1企业要素分析
7.1.1企业外部原因
1、机会
国民经济持续迅速增长拉动强劲，"十一五"期间国内煤炭需求继续稳步增长。大型企业仍是煤炭供应主渠道。铁路、电力市场化改革步伐加紧。国内培育和发展大型煤炭企业集团风起云涌，山西实行中部崛起战略，进行煤炭资源整合，着力构架煤炭工业大集团战略格局。煤炭优质加工技术获得重大突破。国家鼓励大型煤炭企业与电力、钢铁、化工、建材、交通运送企业联营，建设煤炭、电力、煤焦化工、建材等多产业协调发展新型煤炭基地。
2、威胁
基金政策面临调整。外资进入煤炭行业，行业管理逐渐规范化。省外和省内大型煤炭集团圈占地方煤炭资源。西电东送、西气东输和三峡工程等能源项环境保护对煤炭质量提出了更高规定，市场份额逐渐变小。
7.1.2 企业内部原因
1、企业内部资源及能力优势
集团企业关键优势重要集中在运销资源和能力方面，这是其他煤炭企业都不具有。因此，集团企业主业应定位在煤炭运销上，向上下游扩张、延伸，必须以增强运销主业竞争力为目，不能无节制盲目扩张和延伸。
2、内部资源及能力劣势
集团企业在扬长避短同步，还必须扬长补短。煤运系统资源及能力劣势本源，在于体制和机制，处理体制和机制问题必须从产权着手，引进外部投资主体，建立多元化、开放式现代产权构造，建立完善企业法人治理构造。
7.2 战略选择
1、战略方针
壮大煤炭生产能力，为山西地方煤矿构建煤炭统一运销桥梁，成为代表全省地方煤矿利益特大型煤炭物流经济实体。
2、总体发展目
规划期末，力争实现如下目：按新口径，煤运系统煤炭销售总量达3.4亿吨，自主煤炭经销量到达2.4亿吨／年，煤炭产能到达0.55亿吨/年左右，实现集团企业整体上市。
3、山西煤运集团SWOT分析
山西煤运集团SWOT分析结论：
⑴SO战略
山西煤运集团要抓住这些大好发展机遇，充足发挥自身优势，运用品有雄厚经济实力和煤炭储装运能力，形成上联煤矿、下联顾客市场营销资源，培育品牌价值和无形资产，积极推进企业集团化改制重组。
⑵ST战略
面对市场剧烈竞争，充足运用煤运资金、规模、网络、资源等优势，积极引进战略投资者，实现战略扩张，把企业做大做强；通过后向延伸，进行煤电一体化发展，实现煤电企业优势互补，共赢发展。同步，针对煤炭市场周期性波动大特点，为分散市场风险，对集团内非煤产业，要运用集团经营优势，通过与优势企业合作，引进资金、技术、管理，提高企业竞争力。
⑶WO战略
要在整合煤炭资源基础上，积极延伸产业链，通过煤炭深加工，不停提高煤炭附加值，把煤炭变为洁净能源。
⑷WT战略
要实行后向一体，通过紧紧抓住省政府实行“三大战役”整合煤炭资源历史机遇，采用吞并、收购、控股、参股、托管和签订长期购销协议等形式，积极整合地方煤炭资源，扩大对地方煤炭销售资源占有和控制。
4、山西煤运集团发展战略
根据山西煤运集团SWOT分析，从山西煤运集团整体发展来看，应采用整合系统内资源，实行企业集团化战略；产业构造调整升级,提高企业竞争力，应实行前向一体化、后向一体化、多元化战略、洁净化战略以及横向一体化战略。如图7-1
第八章 山西煤运集团战略保障措施
8.1加紧推进制度建设
明确集团企业不一样层面在现代化物流体系中地位和功能，建立起与集团企业产业发展体系相适应组织系统和制度体系，形成以集团企业为关键，子、孙企业为骨干纵向组织体系，以职能部门为依托横向管理系统，通过发展政策、规章制度、行为规范等建立鼓励监督系统。
8.2 大力构建创新体系
在运行模式创新方面，根据现代物流理念，走低成本扩张之路，通过参股、控股、联营等形式，形成主产地、中转地、集散地、消费地有机配套煤炭物流营销网络，最终形成覆盖全国煤炭配送网络。
8.3 积极实行资本运行
以服务集团企业煤炭物流业务为中心，通过收购、吞并、重组、拍卖、托管、清算等资本运行方式，调整和优化企业股权构造，重点筹措物流和煤炭生产及加工转化建设所需资金，建立资本运行管理机制，包括决策机制和监督机制。
8.4不停扩大资源控制
以集团企业发展目为指导，以控制煤炭资源为关键，积极参与地方煤炭资源整合，扩大集团资源占有量，通过开发煤炭深加工项目，建设煤炭生产基地，形成跨地区、跨行业、跨所有制经济联合体。实现产能5500万吨/年规模。
8.5全面实行人力资源战略
通过市场化措施建立开放、竞争、动态、统一人力资源管理体系，以“三项制度”改革为主线，建立企业与职工双向选择、企业自主用人，劳动者自主择业、职工能进能出新型劳动机制。探索分派制度改革方式，建立起与企业发展相适应员工培训体系，建立完善绩效考核体系。
8.6全力推进企业文化建设
根据集团企业管理创新规定和职工群众愿望，修订、健全、完善各文化系统，使企业价值观逐渐成为员工内在精神力量，员工行为规范成为他们自我约束最低原则，体现企业新价值观规章制度成为企业管理法规。
8.7 创新市场营销模式
按照现代物流理论,对全系统煤炭运销资源进行整合和业务流程再造，逐渐实现对山西地方煤炭集中销售，提高煤运企业市场话语权。
8.8 科学实行风险控制
在发展规划实行过程中，集团企业发展规划应纳入山西省煤炭工业发展规划之中，减少实行风险。多渠道、多模式筹措资金，增长社会资金参股比例，减少融资风险。按市场机制运行规则，减少项目建设风险。建立集团企业风险预警评估指标体系。