《人力资源管理》复习资料(自考行政管理专科).doc

人力资源管理（一）
第一章 绪论

一、微观人力资源管理的定义。
1、人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。
2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。
3、人力资源管理既不仅是简单的对人或是对事的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，而是通过对人与人、事与事、只与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

二、人力资源管理的目标。（背）
1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

三、人力资源管理模式。
1、产业（工业）模式，20世纪50年代之前。主要关注：工作规则的建立、职业晋升（发展）阶梯和职业生涯设计、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。
2、投资模式，20世纪60-70年代。主要关注：劳工关系的协调。
3、参与模式，20世纪80-90年代。主要关注：在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
4、高灵活性模式，20世纪90年代。借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行，寻求新的发展动力。

四、人力资源管理的发展阶段。
1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。（这个时期的理论来源于：早期的工业心理学和泰勒为代表的古典科学管理学派。）
2、人事管理阶段：以工作为中心。（这一时期借助心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。此时的人力资源管理主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。）
3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。（以微电子技术为标志的信息时代。由于 原子能、电子计算机和空间技术 的出现开始了第三次技术革命。）（这一时期：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等成为流行术语。）
4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。（人力资源管理成为整个企业管理理的核心。）

五、人力资源战略的特征。
1、人力资源战略提出总本方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。行动计划包括多种必需的活动以及方案，而且每一种活动及方案都有具体的责任和期限。
3、人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。

六、人力资源管理面临的现实挑战。（背）
1、经济全球化的冲击。经济全球化导致社会的物质资源和资本在全世界范围内重新优化和配置，加快了人力资源的不同产业、不同职业、不同国家和地区间的流动，大大改变了劳动力市场的面貌，也使组织的外部环境更加复杂。
2、多元文化的融合与冲突。作为经济全球化自然结果的跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元文化的融合与冲突。
3、信息技术的全面渗透。电子通信、计算机、互联网和其他互动技术的迅猛发展对企业管理方式产生了巨大影响。
4、人才的激烈争夺。全力资源是知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。特别是随着新科学技术革命的迅猛发展，世界各国面临的一个共同问题是高级人才严重告急。

七、人力资源管理的发展趋势。（背）
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。
3、直线管理部门承担人力资源管理的职责。
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
1、世界上资源类型：①人力资源、②自然资源、③资本资源、④信息资源。
2、人力资源的特点：①不可剥夺性；②时代性；③时效性；④生物性；（尊重人的基本需要，并想方设法满足人的基本需要，是人力资源管理和开发的前提。）⑤能动性；⑥再生性；⑦增值性。
3、人力资源管理的功能：①获取（工作分析、招聘录用）；②整合（培训教育）；③保持（薪酬、考核制度）；④开发（日常工作指导、技能知识培训）；⑤控制与调整（绩效管理）。
4、人力资源管理的活动领域：①工作分析和工作设计；②人力资源规划（核心地位）；③招募与甄选；④培训与开发；⑤绩效考核；⑥薪酬、奖金和福利。
5、人力资源管理是 近代工业革命的产物 。
6、泰勒运用“时间—动作分析”的方法进行了大量的试验，提出了“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法，使劳动工具、操作方法、工作环境、原材料标准化。
7、朝阳工业：指的是以 生物工程、光导纤维、激光 等一系列新兴工业为标志的“朝阳工业”迅速发展。
8、人力资源战略的类型：①累积型战略（长远）；②效用型战略（短期）；③协助型战略（两者之间）。
9、人力资源战略与企业战略关系类型：①整体型（人力资源是企业战略的一部分）；②双向型（分开，同时制定）；③独立型（是目前最为常见的实施方法，其特点是人力资源战略与企业战略的制定过程分开。）
10、人力资源管理应具备的能力：①经营能力。②专业技术知识与能力；③变革管理能力。④综合能力。
第二章 工作分析

一、工作分析的概念。
（一）个人层面的相关概念。
1、要素。——不可再分的最小单位。
2、任务。——一系列要素的组合。
3、职责。——需要完成的任务。
4、职位。——承担的职责集合。
5、职务。——一系列职位的集合或统称。
6、职业。——工作性质类似的职务的总和。
7、职业生涯。——所有需要经历的职业的系列的总和。
（二）组织层面的概念。
1、纵向划分：职级（在同一职系之间，所有类似职位的集合）；职等（在不同职系之间，所有类似职位的集合。）
2、横向划分：职组、职系。

二、工作分析的定义。
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为说明书。职位说明书对应包括两大部分： 工作描述和工作规范 。理解工作分析的定义可以从三个方面进行。
1、工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。
2、信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。
3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
具体来说，工作分析需要从八个要素着手，具体为：①who,②what,③whom,④why,⑤when,⑥where,⑦how,⑧how much。

三、工作分析意义。
1、为人力资源管理各项功能决策提供基础；
2、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
4、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5、科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

四、工作分析的作用。
1、人力资源的规划。 2、招聘与甄选。 3、员工的任用与配置。 4、培训。
5、绩效评估。 6、薪酬设计。 7、职业生涯设计。

五、工作分析的原则。
1、目的原则。 2、职位原则。 3、参与原则。 4、经济原则。
5、系统原则。 6、动态原则。

六、问卷法的定义及进行问卷设计应注意的问题。（及优缺点）
问卷法是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。从形式上划分，调查问卷的设计有开放式与封闭式两种，封闭式问卷也称为结构性问卷。在进行问卷设计时应注意如下问题。
1、明确要搜集哪些信息，将这些信息设计成问题或项目；
2、每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；
3、问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。
优点：①在于可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的信息；②比较规范化、数量化，适且计算机进行统计分析；③收集的信息准确规范、含义清晰；④成本低，工作人员较易接受，可以随时安排调查。
缺点：①问题事先已经设定，调查难以深入；②设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；③对任职人员的知识水平要求较高；④不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；⑤不易唤起被调查对象的兴趣；⑥除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。

七、工作分析的准备阶段主要解决的问题。
1、获得管理层的核准。
2、取得员工的认同。
3、建立工作分析小组。
4、明确工作分析的总目标和总任务。
5、明确工作分析的目的。
6、明确分析对象。
7、建立良好的工作关系。

八、收集信息阶段的内容。
1、选择信息来源。
2、选择收集信息的方法和系统。
3、确定收集信息的原则。
4、确定信息收集的内容。（①工作活动信息；②工作中人的行为信息；③所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具信息；④工作的绩效标准信息；⑤工作背景信息；⑥对工作人员的要求信息。）

九、从事工作条件分析的内容。
1、工作知识：工作人员为圆满完成某项工作应具备的实际知识。
2、智力要求。工作执行过程中所需的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应能力等。
3、熟练及精确度。常用于需要手工操作的工作。
4、经验：工作是否需要经验？以何种经验为主？其程度如何？
5、教育与训练：包括企业内部培训、职业训练、技术训练和一般教育。
6、身体要求：有些工作对站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等身体活动能力有要求。
7、工作胜任能力。包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力。

十、职位分析问卷法。
职位分析问卷法是由 麦考密克、珍纳尔、米查姆 设计的。它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。
（一）职位分析问卷的项目。（194个项目或者职位要素构成），分为六大方面：
1、信息输入：员工在何处以及怎样得到某一特定职务所需要的信息；
2、心理过程：完成职务所需要的推理、计划、策划等；
3、工作输出：员工操作所需要付出的体力活动以及他们所使用的工具和设备；
4、人际活动：人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等等；
5、工作情景与职务关系：工作条件、物资和社会环境；
6、其他方面：工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责。
（二）评分标准：①信息使用度（U）；②耗费时间（T）；③适用性（A）；④对工作的重要程度（I）；⑤发生的可能性（P）；⑥特殊计分（S）。
（三）优缺点：
职位分析问卷的优点在于：它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。这五个基本领域是：
1、是否负有决策/沟通/社会方面的责任；
2、是否执行熟练的技能性活动；
3、是否伴随有相应的身体活动；
4、是否操纵汽车/设备；
5、是否需要对信息进行加工。
不足之处主要表现在两个方面：一是由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异比较模糊。二是职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。

十一、功能性分析法与美国劳工部工作分析程序的区别。
功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它在对工作进行分类时还考虑到以下四个因素：
1、在执行工作时需要得到多大程度的指导；
2、在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；
3、完成工作所需要具备的数学能力有多高；
4、执行工作时所要求的口头及语言表达如何。

十二、工作说明书的编制应注意问题。
1、获得最高管理层的支持。
2、明确工作说明书对管理的重要性。
3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单。
4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。

十三、一份典型的职位说明书应包含的内容。
1、职位基本信息：说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等。
2、职位设置目的：职位对组织目标的贡献描述。
3、在组织中的位置：工作承担者在组织中的位置。
4、工作职责：将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书中最主要的内容。
5、衡量指标：评价每一项工作职责结果的指标。
6、工作环境与条件：工作承担者工作的时间、环境等特征。
7、任职资格标准：工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经验等。

十四、工作转换的含义及优缺点。
工作轮换也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
工作轮换的优点在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。而且，它可以为员工提供一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。当然，它也能够给企业带来很大的益处。因为这种方法能够扩大员工的技能范围，这样，管理人员在安排工作、增补职位突缺时，就具有了很大的灵活性。这对在每一个处在变幻莫测的竞争环境中的企业来说，都是至关重要的。工作轮换的不足之处在于：
1、工作轮换会使培训费用上升。因为要使员工在不同以前的岗位上继续保持同样甚至更高的效率是需要对其进行多方面的培训和教育的。
2、当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。
3、当员工的工作环境改变后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。

十五、工作丰富化的内容。
1、任务组合。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。这样可增加技术的多样性和任务的同一性。
2、建立自然的工作单元。尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。工作单元可以根据 地理位置、产品或生产线、业务或顾客 来划分。
3、建立员工—客户关系。意味着使生产者及其产品的使用者相联系。这样可以提高员工的技能多样性、自主性以及反馈程度。
4、纵向的工作负荷。尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样可以弥合工作中“执行”与“控制”之间的鸿沟，增强员工的工作自主性。
5、开通信息反馈渠道。意味着尽可能让生产者获知更多的有关生产结果的信息。
1、现代工作分析思想起源于美国。泰罗“动作与时间研究”（贡献：寻找最佳的工作方法；采用物质刺激来维持工人的积极性。）；吉尔布雷斯夫妇对泰罗的时间动作研究加以深入发展；第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”来实施工作分析。
2、工作分析的最终产出表现为 职位说明书 。
3、收集工作信息的基本方法包括：①观察法；②问卷法；③写实法；④访谈法；⑤参与法。
4、观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作，应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。
5、运用观察法的原则：①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表性原则；⑥沟通原则。
6、访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。访谈的主要内容涉及：工作设置目的，工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。（优点在于对生理特征的分析非常有效。）
7、访谈法需把握的原则：①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。
8、写实法主要有两种形式：①工作日志法；②主管人员分析法。
9、写实分析法，是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。
10、参与法，指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程。
11、工作分析流程：准备阶段——收集信息——分析阶段（核心）——描述阶段——运用阶段——反馈与调整阶段。
12、工作分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程。是整个工作分析的过程的核心部分。
13、工作分析包括四个方面的分析：①工作名称分析；②工作规范分析；③工作环境分析；④从事工作条件分析。
14、描述阶段内容：①职位说明书（工作说明书、工作规范）、②业绩指标、③薪酬标准、④工作分类依据。
15、运用阶段主要工作：①培训运用工作分析结果的人员；②根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件，比如职位说明书、薪酬制度、考核制度等。
16、结构化工作分析方法最大的特点：可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。
17、结构化工作分析方法包括：①职位分析问卷法；②美国劳工部工作分析程序；③功能性工作分析法。
18、美国劳工部分析程序的核心是 对每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
19、工作规范主要是用以指导如何招聘和录用人员。
20、工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想。
21、工作设计包括：①工作轮换。②工作扩大化（横向工作扩展）；③工作丰富化（纵向工作扩展）。
22、工作扩大化是指通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
23、工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。（对工作责任的垂直深化）
第三章 人力资源规划

一、人力资源规划的狭义定义。
1、人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。（外部环境因素包括：①经济发展；②技术变革；③劳动力的供求；④相关法律法规等。）
2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。

二、人力资源规划的目标。
人力资源规划的总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。具体表现在：
1、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作——如招聘、培训和开发等提供良好的基础。
3、能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。
4、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依懒性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。

三、人力资源规划应解决的基本问题。（背）
1、组织的人力资源现状、数量、质量、结构。
2、组织为实现战略目标对人力资源的要求。
3、如何进行人力资源的预测。
4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。

四、人力资源规划的作用。（背）
1、人力资源规划是组织战略规划的核心部分。（人力资源规划是组织战略与动作之间的关键衔接因素）
2、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。
3、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。
4、人力资源规划有助于控制人工成本。
5、人力资源规划有助于调动员工的积极性。

五、人力资源规划的流程。
1、人力资源分析阶段。程序为：①对组织的内外部环境进行分析（外部：劳动力市场的供求状况、相关政策法规；内部：内部战略目标和各项经营活动。）；②分析组织现有人力资源状况。
2、人力资源规划的制定阶段。程序：①预测人力资源需求（数量、质量、结构）；②预测人力资源供给（数量、技能、职责、薪水或工资水平、人员变动—辞职和退休、培训和开发方面影响）；③制定人力资源供求平衡政策（供大于求时采取减少临时工数量、实行工作分担制、提前退休、解雇等；供不应求时招聘新员工、加班、培训、晋升、外包、工作再设计等；供求相等时不需要采取调整措施）。④制定人力资源的各项规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划）。
3、人力资源规划评估阶段。主要包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估。主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。

六、德尔菲法的步骤。（费时）
1、预测筹划工作。包括确定预测目标和课题，规定预测要求，选择若干名熟悉本课题的专家组成专家组，准备有关材料。
2、首轮预测工作。针对预测项目提出预测问题，并以预测表格的形式随有关背景材料一起交给专家组，各专家以匿名的方式独自做出预测。
3、反复预测工作。对各专家的预测结果进行整理、汇总和统计分析，最后形成第一次预测结果，并把结果再次分发给各位专家，由他们对新的预测表格进行第二轮预测，如此反复进行几轮。
4、表述预测结果。经过几轮的预测以后，把最后一轮的预测结果加以整理和分析，以文字或图表的形式表达出来。

七、经验判断法。（准确性不能得到保证）
是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。一般来说，组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：
1、组织决定提高产品质量或服务质量，或者决定进入新市场。
2、技术变革和管理变革导致生产率的提高。
3、可能获得新的财力资源。

八、趋势分析法遵循的步骤。（其成立依靠众多假设前提，光靠这种方法预测组织的人力资源需求量远远不够）
1、选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量。
2、分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标；计算过去5年的该指标值，求出均值。
3、用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。

九、组织外部人力资源供给预测需注意的问题。
1、为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料要加以充分利用。
2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡的情况。
3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对组织外部人力资源供给的预测。

十、建立人力资源信息系统的步骤。
1、建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。
2、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3、将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
5、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。

十一、人力资源信息系统的内容。
1、分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架。
2、组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。这些影响因素通常包括：各类求职人员的供职条件、国家有关政策法规、外部劳动力市场上的劳动力供求长期发展趋势、整个社会的就业状况，等等。
3、组织内部现有的人力资源信息。

十二、组织内部人力资源信息的内容。
1、工作信息。包括：职位头衔、目前空缺的数目、所需要的任职资格、职业阶梯中的位置、薪金范围、替代的候选人、流动比例。
2、员工信息：包括：传记性的资料、知识状况、能力状况、阅历与经历、心理状态、工作状况、薪酬福利情况、家庭背景与生活状况、所属部门的使用意图、以往的绩效表现、职位兴趣 /目标、所获得的荣誉和奖励、所拥有的专利、扣税信息。

十三、组织外部人力资源的信息内容。
1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。①组织所在地区的经济发展水平、消费水平等；②同行业其他组织的经营状况。
2、劳动力市场信息。①组织所在地区的人员可供给量；②组织所在地区的失业率；③组织所在地区的人员流动率；④各类相关人员的市场工资；⑤同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。
3、技术信息。①技术的更新状况；②技术的淘汰状况；③同行业的其他组织对技术的投入状况。
4、政策法规信息。①新的相关政策法规的出台；②对已有政策法规的修改。

十四、人力资源信息系统的功能。（背）
人力资源信息系统除了能够为人力资源规划决策提供信息支持以外，还具有以下几方面的功能：
1、为组织战略的制定提供人力资源数据。
2、为人事决策提供信息支持。
3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息。
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健与安全、在册员工名录、劳资关系等。
人力资源信息系统可以帮助组织迅速而有效地对组织中的人力资源需求和可能的供给进行分析和规划，从而有利于组织目标的顺利实现。

十五、建立人力资源信息系统时应注意的事项。
1、组织整体发展战略及其现有的规模。
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。
3、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量。
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。
5、其他组织人力资源信息系统的建立与运行情况。
在建立组织人力资源信息系统的过程中，还应当考虑到组织发展时系统的扩展性和使用过程中的可更正性。此外，还需要考虑到其他诸如数据存储、数量关系模式等属于纯技术范围内的专业问题。

十六、弹性人力资源规划主要做好哪些工作。
1、评估。弹性人力资源规划的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，以便能清楚地知道现有人力资源的“质”与“量”。
2、核心人力资源。弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。组织需要良好的激励机制、教育培训以及设计合适的职业生涯规划，才能确保核心人力资源群体数量的扩充和质量的提高，并使其长期驻留于组织，为组织的发展做出贡献。
3、预备性支援人员。目标是在组织面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层后备人员，以提高组织的应变能力。
4、临时人员储备计划。确保在产品需求或业务量突然大幅增加的情况下，能够从临时人力资源库或正在培训的人员中挑选出合格人员，从而及时保证基层人力资源需求的满足。
1、人力资源规划起着 基础性 和 指导性 的作用。人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
2、人力资源规划的内容：①岗位职务规划；②人员配置规划（人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划）；③人员补充规划；④教育培训规划；⑤薪酬激励规划；⑥职业生涯规划。
3、制定人力资源规划的原则：①兼顾性原则；②合法性原则；③实效性原则；④发展性原则。
4、人力资源规划的流程：①分析阶段；②制定阶段；③评估阶段。
5、影响组织人力资源需求的因素：①组织外部环境因素；②组织内部因素；③人力资源自身因素。
6、人力资源需求预测包括：①现实人力资源需求预测；②未来人力资源需求预测；③未来流失人力资源预测。
7、人力资源需求的预测方法：①德尔菲法。②经验判断法（主观预测方法）。③趋势分析法。④比率分析法。⑤散点分析法。⑥回归预测法。⑦计算机预测法。
8、德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代发明的，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。（此方法不允许专家之间互相见面，组织者只是通过电话、传真、网络与各个专家进行交流）
9、比率分析法是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。（比例大小通常来源于组织的历史数据或本行业的经验数据以及国家颁布的行业标准）
10、散点分析法，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。（借助于散点图）
11、回归预测法是一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的涵数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。（回归预测法有：一元的、多元的、有线性的、非线性的。）
12、计算机预测法，利用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。
13、影响人力资源供给的因素有：地区性因素、全国性因素。
14、人力资源供给预测包括：组织内部人力资源供给预测、组织外部人力资源供给预测。
15、组织内部人力资源供给预测的常用方法：①管理者继任模型。②马尔科夫法。③档案资料分析法。
16、马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。前提是组织内部人员的转移是有规律的。
17、人力资源供求关系：①供求平衡；②供不应求；③供大于求。
18、人力资源供不应求的措施：①内部调整；②内部招聘；③外部招聘。（具体方法：加班、临时雇佣、外包、再培训后换岗、减少流动数量、从外部雇佣新人、技术创新。）
19、人力资源供大于求的措施：①重新安置；②裁员；③降低人工成本。（具体方法：裁员、减薪、降级、工作轮换、工作分享、退休、自然减少、再培训）
20、组织在制定战略时，最重要的就是要 分析组织的人力资源状况以及组织的人力资源管理体系 。组织要进行战略转型，必须同时进行 人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证组织获得足够的人力资源支持。
第四章 人员招募、甄选与录用

一、人员招募的意义。
1、退休、自然减员、辞职、解聘等，会导致员工的减少；
2、新事业的开拓和企业规模的扩大，企业内部的人员需求会增加；
3、企业内部进行的岗位调动、提升、免职、处罚等，则会导致人员结构的改变；
4、即使企业面临缩减规模的形势，招募仍然是必要的，这是补充新鲜血液，使企业保持良性循环的重要工作；
5、它还使得社公更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
针对上述变化，企业通过人力资源规划手段可以做到对人员存量和流量的把握。

二、提高招募有效性的途径。
1、吸引足够多的求职者。申请工作的人越多，则企业在进行雇肜决策时的选择余地就越大。（招募筛选金字塔）
2、选择适宜的招募渠道。企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：①一定时期内吸引应聘者的数量；②目标人选与非目标人选的比率；③从招募到录用的时间；④每录用一名人选的平均费用；⑤参加面试的人数；⑥以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。
主要渠道有：报纸招募、内部晋升、申请人自荐、校园招募、私人就业服务机构、雇员推荐、猎头公司、政府就业机构。
3、组建一支称职的招募队伍。①招募主体的代理人即招募团队的专业水平和综合素质，将影响招募工作的各个环节的进展及其工作质量；②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工；③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。⑤广泛的知识面和专业技术能力。⑥招募人员其他方面的综合素质，如对工作过程的把握、控制、亲和力、思维、对信息的第三度等都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。

三、招募广告的优点。
1、工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界。
2、同许多其他渠道相比，广告渠道的成本较低。
3、在广告中可以同时发布多种类别工作岗位的招募信息。
4、广告发布方式给企业保留了许多操作上的优势：企业可以要求申请人在特定的时间段内亲自来企业、打电话或向企业的人力资源部门邮寄简历和提出工资等方面的要求等。
5、企业还可以利用广告来发布“遮蔽广告”，即在招募广告中不出现招募企业的名称，通常要求工作申请人将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱，企业这样做的理由可能有三，其一可以避免让竞争对手过早知道自己的业务区域扩展计划；其二企业不愿意让现有雇员发现企业正在试图准备由外部人员来填充企业的某些职位空缺；其三可以避免企业接待大量不合格的求职者和回复不必要的问询。

四、在进行校园招募时应注意的事项。
1、选派能力比较强的招募人员，因为大学生更看重企业的形象。
2、对工作申请人的答复要及时，否则对申请人来公司服务的决心会产生消极影响。
3、大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有的雇员，因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平、诚实和人性化。

五、借助猎头公司招募人才时应坚持的原则。
1、首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由。
2、确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程。（美国行政管理人员招募咨询企业协会规定：两年内不能再为另一客户把这个人才挖走）
3、要求会见猎头公司中直接负责本企业业务的人，确保他有能力完成招募任务。
4、选择一家信得过的猎头公司。
5、事先确定服务费用的水平和支付方式。
6、向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。

六、企业内部招募的优缺点。
（一）使用内部候选人填补职位空缺的优点：
1、得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
2、内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
3、提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
4、许多企精通地人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
（二）内部提升的不足之处：
1、近亲繁殖，在所有管理层成员都是从内部晋升上来的情况下，很可能出现“照章办事”和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。
2、那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
3、当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
4、许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人选，因而要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑的浪费时间。
5、如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

七、筛选简历时应着重注意的问题。
1、求职者的就业历史，并确认是否有空白时间。
2、工作变化的频率。
3、审核简历中职责描述不够具体的地方。
4、审核简历中表达模糊的地方，如“离职原因”中的“私人原因”等。

八、在面试甄选时面试人员应做好哪几方面工作。
1、阅读工作规范和职位说明书。
2、评价求职申请表。
3、设计面试提纲。
4、拟定面试评价表。
5、面试过程的控制。
6、面试结果的处理。
7、常见的面试错误。

九、当候选人的素质差不多时，做出录用决策需考虑的问题。