如何建立酒店部门经理的考核体系.doc

谈酒店部门经理绩效考核体系设计

伴伴随经济全球化和知识经济到来，国际品牌国际实力强大饭店集团大举进军中国，我国饭店业竞争成为国际性竞争，作为行业饭店旅游接待服务中心将面临着更为巨大竞争压力。怎样提高关键竞争力，全面提高企业业绩，已经成为中心发展重要课题。要处理则可以通过绩效考核这一现代企业高效管理工具来实现。由于饭店整体运行绩效，虽然与饭店战略方略规划、目设定不可分，但更为详细体现却是和员工个人工作绩效息息有关。因此通过对员工工作绩效良莠评价，并保持对员工有效反馈，企业就能激发起每位员工工作热情和创新精神，推进员工能力发展与潜能开发，形成一支高绩效工作团体。
部门经理作为饭店管理中坚力量、领导中枢，在饭店管理中起着举足轻重作用，做好部门经理绩效考核，建立一套科学绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而具有操作性考核措施应当成为企业战略性发展计划之一。
建立完整绩效考核体系应包括如下内容：
一、明确绩效考核目
1、作为改善部门工作一种重要措施。一种部门除了利润、成本等效率指标外，对员工绩效考核成果也可反应出整个部门效率状况。通过考核从中分析出工作存在某些失误，进而有目、有针对性改善工作，不停提高工作绩效。
2、为任用、调配、升降提供根据。员工与否真正具有组织对素质与能力规定，以及能否在本组织中发挥其长处、到达良好绩效，应对其在本组织实际工作通过绩效考核来加以深入评价。首先，通过考核可以理解员工专业知识、管理能力、个人素质，保证在任用上不会有错误产生。另首先，考核也能协助企业理解员工工作状况、工作态度、人际关系等，以便使其得到合理调配。
3、作为确定薪酬和奖惩根据。一直以来，薪酬都是员工个人和企业关注重点，而绩效考核通过对员工工作考核，为企业确定员工个人薪酬提供了很好根据。根据员工工作绩效大小决定薪酬高下体现了按劳分派、多劳多得分派原则，员工只对薪酬发放感到公平合理，工作积极性才能充足调动起来。根据科学、严格绩效考核成果奖励员工，能使员工普遍感到公平与心服，伴随对工作满意度增长，工作积极性也会随之提高。
4、评估培训需要，检查培训效果。考核之后，理解到员工长处和局限性，以此作为其培训决定根据，同步在培训后，考核可以协助企业判断出培训措施和程序效程度。
二、明确绩效考核原则
一是坚持突出实绩考核。尤其是要加大对反应企业经济效益和保证企业持续发展业绩指标考核，以更有效地把管理人员注意力引导到企业效益和发展目上面来。
二是坚持公开、公正、公平。制定业绩指标和考核原则要科学合理，考核原则、考核措施、考核成果公开透明，考核过程中严格按规定程序操作，以保证考核成果客观公正，更具有引导鼓励作用。
三是坚持便于操作原则。对可量化业绩指标尽量做到量化，对无法量化工作目可用能度量分值来体现，要抓住考核关键环节，力争考核指标简要扼要，重点突出，防止一般性评价，以保证考核收到实效。
四是坚持及时反馈原则，考核成果与奖惩、晋升有关，及时让员工得到反馈，使其懂得自己工作中体现杰出地方，哪些有待改善，以便发扬成绩，克服局限性，从而提高工作绩效。
三、明确绩效考察对象
考核体系重要是对两大部分进行考核，首先是部门考核，部门考核重要是考核部门财务指标和非财务指标，详细措施将使用目管理，所有指标必须非常量化，可以用数字进行表达，对于不能量化非财务指标也可用量化分值形式进行考核得分。
四、明确绩效考核内容
从饭店整个运行模式来看，对部门经理考核重要包括专业知识和技能、工作经验、管理能力、沟通与协调能力、创新能力和业绩指标等方面内容。
首先，不一样部门经理有不一样管理方向，也规定其自身必须具有某些基本素质和技能，这些能力对他管理能力起着非常重要作用，同步在许多时候，他们工作经验在工作中将发挥更为重要作用。
二是饭店部门经理工作已经在一定程度上脱离了基层工作，因此，部门经理管理能力和指导能力在一定程度上就显得非常重要，尤其是饭店部门经理应当对自己下级进行工作上指导，协助指导员工更好完毕工作，作为中层管理者来说，与否可以常常在工作中对自己工作方式措施加以改善，显得越来越重要。
三是饭店服务不是光靠某个人或某个部门独立完毕，而是通过多种部门和多名员工共同协作来完毕，在对客服务过程中部门与部门之间、员工与员工之间不可防止会发生这样那样矛盾，这些矛盾假如不能尽快加以处理，将会影响到部门间工作，会直接影响饭店服务质量，作为部门经理，他们沟通和协调能力将是处理部门、员工之间矛盾关键原因之一，能否很好处理这些矛盾，很大程度上将取决于管理者沟通和协调能力。
四是业绩指标，无论是什么层次工作者，他业绩指标一定是被列为考核中关键指标之一。业绩指标包括重要业绩指标和各项重要业绩指标在总业绩指标体系中所占权重及其预期目。重要业绩指标一般由两部分构成。一部分是预期目可以量化业绩指标，是企业战略目分解在某一管理岗位上详细体现，可称之为关键业绩指标。另一部分是预期目无法量化业绩指标，是衡量那些相对长期性、过程性、辅助性关键工作任务业绩指标，可称为工作目完毕效果评价。
五、详细设计与实行
坚持以提高企业价值、追求投资回报最大化为目，以业绩协议为载体，通过制定业绩计划及其衡量原则，进行业绩追踪和指导，最终评估、考核业绩，并以业绩考核成果为基础确定个人利益回报，实现对部门经理工作业绩客观衡量，并进行对应奖惩，不停增强部门经理责任感和使命感，使其发挥更大潜能，把更多精力投入到带领全体员工发明工作业绩上来，保证企业总体发展战略目实现。根据确定考核目、考核原则和考核内容，要详细设计、实行饭店中层管理人员业绩考核制度，必须抓好三个关键环节：一是设计和签订业绩协议，二是坚持业绩跟踪与指导，三是做好业绩评估和考核。
（1）设计、签订业绩协议
所谓以业绩协议为载体对管理人员进行业绩考核，就是由上级主管与下级管理人员签订业绩协议，将管理人员在一定期限内应实现工作业绩予以明确，并以此为根据来指导工作、评估考核其工作业绩。这种书面契约形式，体现了上下级之间承诺业绩指标严厉性，对管理人员具有较强约束力。在这种业绩考核措施中，科学设计双方签订业绩协议是首要关键环节。
关键业绩指标设计，应结合企业整体战略目、单位年度经营目和岗位工作重点来选择确定。工作目完毕效果评价设计，应在岗位职责分析基础上结合企业、本单位同性质类别重要工作任务来选择确定，要尽量明确详细，有可衡量性。工作目完毕效果评价与关键业绩指标互相补充，共同构成完整业绩考核指标体系。
各项重要业绩指标在业绩指标体系中所占权重，应通过对岗位性质、营运特点及对营运成果控制和影响等原因分析，根据每项业绩指标在整个业绩指标体系中重要程度分派对应权重。
各项重要业绩指标预期目是用来衡量考察对象工作与否到达企业期望参照原则。该目设定与否科学合理，是保证业绩考核公平客观性关键。因此，它设定应当尽量详细，具有可衡量性，既要有一定挑战性，又必须符合实际，通过努力是可实现。重要业绩指标预期目值一般可设计为两个。一种是基本目值，是企业预期最低指标原则，一般指正常状况下应到达业绩体现；一种是挑战目值，是企业最高期望值，即一般所说奋斗目。这样更有助于科学衡量管理人员实际业绩体现与企业期望变化比较。
这里需要强调指出是，业绩协议中重要业绩指标及其权重和预期目确实定，都是要根据企业、本单位发展目和重要工作任务及本岗位工作重点来制定，都是需要有实际测算数据来支持量化业绩指标，都必须是上级主管与下级管理人员在沟通过程中获得一致意见、共同承认。只有这样，业绩协议才是切实可行，才能在业绩考核中发挥原则平台作用。
（2）业绩跟踪与指导
业绩跟踪与指导是实行业绩考核过程中不可或缺一种关键环节。它规定在履行业绩协议过程中，每个管理人员要对自己承担重要业绩指标负责，上级主管要对下级管理人员工作进行跟踪指导，协助他们到达或超越协议规定业绩目。这项工作包括常常性指导和定期回忆两部分。
常常性指导，是指上级主管应常常在与下属沟通过程中，对下属予以工作上详细指示、方向引导及鼓励和提议，指导协助下属提高业绩体现。这种沟通与指导必须是常常，针对性要强，才能更利于下属从一开始就把工作做得对、有效。
定期回忆，是规定通过正式会议（个别谈话）形式保证上下级之间互相讨论业绩指标完毕状况，上级主管要在掌握下属业绩完毕信息基础上，肯定成绩，指出问题和局限性，指出改善工作提议和规定，指导制定业绩提高计划，协助下属创导致功业绩。定期回忆可以六个月或每季度进行一次，或按工作项目周期长短选定。这项工作重点是业绩完毕信息搜集和业绩提高计划制定与贯彻。坚持定期回忆，可以使业绩跟踪指导工作愈加制度化、规范化。
（3）业绩评估与考核
业绩评估与考核是业绩考核工作关键环节之一，也是年度考核周期最终一步工作。它是要对管理人员一年业绩指标实际完毕状况，以及完毕业绩所需能力体现实状况况进行评估，并对评估成果进行应用。这项工作应完毕好三项任务：
一是完毕对管理人员过去一年实际业绩评估，包括搜集重要业绩指标实际完毕成果，将实际业绩完毕成果与事先确定业绩衡量原则进行对照比较，按规定计算措施计算出业绩分值，评出分数级别。此项工作关键要保证业绩评估真实性。由于业绩衡量原则和计算措施都已明确规定，因此实际完毕业绩成果采集数据真实可靠性尤为重要。上级主管和参与考核有关部门应认真做好这项重要工作，并要及时将评估成果向被考核人反馈，得到本人认同。
二是确定薪酬回报。根据对管理人员业绩评估成果和企业整体业绩状况，制定对多种业绩等级鼓励措施，包括对管理人员进行薪酬调整等物质性奖励，以及对业绩不达标进行惩罚。新业绩考核制度应当有配套薪酬制度提供支持。新管理人员薪酬制度薪酬差距应当重要以岗位责任与及所需能力为基础，薪酬构造中随业绩好坏可变部分应占相称比重。一般来说，管理层次越高随业绩可变部分所占比重应越大。管理人员业绩考核成果与个人收入有关性越紧密、越大，企业在薪酬方面所投入每一成本被转化为完毕经营目业绩奉献也许性就越大。因此，一定要加大业绩考核成果与薪酬挂钩力度。
三是制定管理人员能力发展与职业生涯计划。在业绩评估同步要进行业绩诊断，即对完毕业绩所需能力体现实状况况进行评估。要对业绩指标完毕状况进行综合分析，找出完毕各项业绩指标成功或失败原因及个人行为方式，总结经验教训。上级主管要与下属共同研讨制定业绩改善和提高计划，增进其能力发展。业绩评估、考核后，还要按照业绩分值大小对管理人员进行硬性排队，按一定比例分出不一样档次，在此基础上对不一样业绩体现者设计职业发展计划。对业绩突出、素质好、有创新能力优秀者，采用轮岗、特殊培训全面培养，或直接提职重用；对那些业绩不达规定、能力改善不明显，考虑调整合适岗位；对其他者均要针对某方面业绩、能力差距制定培养计划，增进提高其能力、水平。通过对管理人员职业发展考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与个人职业前景联络起来，促使管理人员努力提高能力，完毕业绩目，也使企业人力成本更大程度地向企业业绩转化。
每个企业实际状况不一样，其绩效考核体系也将有很大不一样。但唯一不变是所有企业都想通过绩效来提高员工业绩，从而不停地增进企业进步和发展。总之，要想让绩效考核发挥出真正威力，就必须把绩效考核工作落到实处，将绩效考核同薪酬制度牢牢地联络起来，对于企业来说，没有最科学最合理绩效考核体系，只有最适合企业绩效考核体系，适合才是最佳。