平衡计分卡知识完整版平衡计分卡与绩效管理经典案例解析.doc

一、平衡计分卡概念 平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早用意在于处理老式绩效评核制度过于偏重财务构面问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业营运方略互相结合，才能发挥企业绩效衡量真正效益与目，因此平衡计分卡不仅是一种绩效衡量系统，更是一种企业营运方略管理工具。平衡计分卡内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 （一）平衡计分卡提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》刊登第一篇有关平衡计分卡文章到《战略中心型组织》书籍出版，平衡计分卡已从最初业绩衡量体系转变成为用于战略执行新绩效管理体系，平衡计分卡应用和研究已获得了重大突破。 ，卡普兰与诺顿又出版了一本有关平衡计分卡新书《战略地图》。《战略地图》实质是论述是怎样将组织战略可视化，通过战略地图来描述组织无形资产转化为有形成果途径，并且在无形资产衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新概念。 1992年刊登 刊登 刊登 《战略地图》 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 （二）平衡计分卡定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略详细体现，既是一种绩效评价系统也是一种有效战略管理系统。 （三）平衡计分卡多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略到达共识基础上，通过科学设计，将其BSC四个维度目、指标，以及实行环节有效地结合在一起一种战略管理与实行体系。它重要目是将企业战略转化为详细行动，为企业战略搭建执行平台，以提高企业战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理工具。BSC从四个纬度设计适量绩效指标有效运作企业战略。BSC为企业提供绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有助于全面系统监控企业战略执行，增进企业战略与远景目到达。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通一种重要方式。为了战略执行，必须将企业远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都可以理解战略与远景规划，并及时地予以有效反馈。 （四）平衡计分卡与KPI区别
KPI与BSC对比表 比较KPIBSC1、BSC将通向总目绩效指标划1、KPI根据多种措施分析、寻找影分为不一样板块，不一样板块响绩效重要原因PF，各PF之间之间具有明确因果支撑关不存在明显逻辑关系，它们一不系，形成了一种绩效发展循环。起构成了总目构成部份。同2、BSC各个指标之间实际是一种因2、不一样PF分解出指标之间并没点果关系链条，它们互相支持有逻辑关系。、依赖，具有逻辑关系。相是一种整体性绩效管理系统，从企业战略出发，寻找衡量指标，设定目，掌控行动。同点 二、平衡计分卡维度 （一）四个维度详细内容 l 财务维度。其目是处理“股东怎样看待我们?”这一类问题。表明我们努力与否对企业经济收益产生了积极作用，因此，财务方面是其他三个方面出发点和归宿。 l 客户维度。这一维度回答是“客户怎样看待我们？”问题。客户是企业之本，是现代企业利润来源，客户理应成为企业关注焦点。客户方面体现了企业与外界、部门与其他单位变化反应，它是BSC平衡点。 l 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业关键竞争力，回答是“我们优势是什么”问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率多种原因)，明确自身关键竞争能力，并把它们转化成详细测评指标，内部过程是企业改善经营业绩重点。 学习和成长维度。其目是处理“我们与否能持续为客户提高并发明价值?”这一类问题。l 只有持续提高员工技术素质和管理素质，才能不停开发新产品，为客户发明更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增长红利和股东价值。
重要关注是怎样满足所有者利益。企业在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一种重要 财务角度指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户满意度最终都是为了提高财务方面体现。重要关注客户怎样看待企业，企业在多大程度上提供客户满意产品和服务。在这方面重要指标有市场份额、客客户角度户满意度、客户保有率、新客户开发率等。重要关注企业在哪些流程上体现得优秀才能实现战略目内部流程角度标。例如，为获得客户满意，为提供高质量产品，为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应当做到什么程度。重要关注企业必须具有或提高哪些关键能力才能提高内学习与成长角度部流程进而到达客户和财务目。 （二）四个维度互相关系 平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中一环，既是成果又是驱动原因，通过它们把有关部门目同组织战略联络在一起。员工技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意产品，为此改善内部生产过程；改善内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新信息系统。 （三）四个维度设定

四个方面目指标提高投资酬劳率投资酬劳率扭亏为盈利润财务方面减少成本单位生产成本管理费用增长收入营业收入客户保持率客户方面使客户完全满意新客户增长比率客户满意程度（调查得分）推出每一新款所需平均时间内部经营方面提高创新能力合格品率提高生产销售能力生产销售主导时间新客户收入占总收入比例售后服务主导时间提高售后服务能力满意度调查（调查得分）学习与成长提高信息处理能力培训次数培训完善奖惩制度（调查得分）完善奖惩制度领导能力（调查得分）提高领导能力雇员满意程度（调查得分）提高雇员满意程度
卡普兰：根据我们经验，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们经验，战略计分卡中应有20到2025到个指标。指标25个指标。指标在在4个层面上经典分派如下：4个层面上经典分派如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%） Best Practices 企业在根据1998年所做一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡组织，最终发现了上述相似指标分派方式。在内部层面上有较多量度，反应了它是财务与客户成果重要绩效驱动原因。此外，平衡计分卡上应有80%指标是非财务性。 三、平衡计分卡特点 （一）平衡计分卡平衡作用 平衡计分卡源自于处理单一财务指标弊端，它规定从财务和非财务角 度去思索企业战略目及考核指标。因财务指标只是一种滞后成果性指标，它只能反应企业过去发生状况，不能告诉企业怎样改善业绩。财务财务与非财与非财务平衡强调是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩。 效产生直接影响驱动原因平衡计分卡既关注短期经营目和绩效指标，也要关注长期战略目短期与长期与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业长期发展，也关注了近期目完毕，使企业战略规划和年度计划得到有效结合，保证企业年度计划和企业长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价视线范围由老式上只重视企业内部评价，扩大到企内部与外部业外部，包括股东、顾客。关注了企业内外有关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间平衡。 平衡计分卡中强调领先与滞后平衡重要波及到二个层面。首先强调前置与滞后是企业不仅要关注事后成果，更要关注影响成果原因和过程。另首先强调是企业既关注哪些能反应企业过去绩效滞后性指标，也要关注 能反应、预测企业未来绩效领先指标。
（二）平衡计分卡长处 1. 克服财务评估措施短期行为; 2. 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目； 3. 能有效将组织战略转化为组织各层绩效指标和行动，处理了企业战略规划操作性差缺陷； 4. 有助于各级员工对组织目和战略沟通和理解，保证了组织年度计划和组织长远发展方向得到有效结合； 5. 有助于组织和员工学习成长和关键能力培养； 6. 使企业战略成为一种持续流程。 （三）平衡计分卡缺陷 1、实行难度大 平衡计分卡实行规定企业有明确组织战略;高层管理者具有分解和沟通战略能力和意愿;中高层管理者具有指标创新能力和意愿。因此管理基础差企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2、指标体系建立较困难 平衡计分卡对老式业绩评价体系突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依托财务指标评价局限性。然而，怎样建立非财务指标体系、怎样确立非财务指标原则以及怎样评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，规定企业管理层根据企业战略、运行重要业务和外部环境加以仔细斟酌。 3、指标数量过多 指标数量过多，指标间因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡波及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。假如指标之间不是呈完全正有关关系，我们在评价最终止果时候，应当选择哪个指标作为评价根据；假如舍掉部分指标话，是不是会导致业绩评价不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑问题。 4、各指标权重分派比较困难 要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面原因,这就波及到一种权重分派问题。不仅要在不一样层面之间分派权重,并且要在同一层面不一样指标之间分派权重。并且平衡计分卡也没有阐明针对不一样发展阶段与战略需要确定指标权重措施，故而权重制定并没有一种客观原则，这就不可防止地使得权重分派有浓厚主观色彩。 5、部分指标量化工作难以贯彻 尤其是对于部分很抽象非财务指标量化工作非常困难，如客户指标中客户满意程度和客户保持程度怎样量化,再如员工学习与发展指标及员工对工作满意度怎样量化等。这也使得在评价企业业绩时候，无可避省得带有主观原因。 6、实行成本大 平衡计分卡规定企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目实行，并为每个方面制定详细而明确目和指标。在对战略深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当指标。而贯彻到最终,指标也许会多达15～20个,在考核与数据搜集时，也是一种不轻承担。并且平衡计分卡执行也是一种花费资源过程。一份经典平衡计分卡需要3-6个月去执行，此外还需要几种月去调整构造，使其规范化。从而总开发时间常常需要一年或更长时间。
四、平衡计分卡实行 （一）平衡计分卡实行环节 （一）制定企业远景目与发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列目和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高规定，企业应在符合和保证明现企业使命条件下，在充足运用环境中存在多种机会和发明机会基础上，确定企业同环境关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业构造和分派企业所有资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展企业远景目与发展战略。企业战略要力争满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、鼓励性和灵活性。 （二）把组织经营战略转化为一系列衡量指标 遵照SMART原则，即详细（Special）、可衡量（Measurable）、可到达（Attainable）、有关（Relevant）和有限时（Time-based）。 平衡计分卡是一种战略实行机制，它把组织战略和一整套衡量指标相联络，弥补了制定战略和实行战略间差距，能使企业战略有效实行。为了使企业战略有效实行，我们可逐渐把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面衡量指标。 指标衡量 1、定性数据 对指标体系中定性数据需要设计调研问卷。为防止主观判断所引起失误，可以将定性指标提成7个档次（很好，好，很好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表达不一样等级，等级之间只是对指标见解程度不一样。由于在赋值判断过程中已内含原则，可以直接计算评价值。用加权平均措施对调查成果进行计算。 2、定量数据 定量指标数据值按照指标释义和企业详细状况进行搜集，数据搜集需要不一样部门配合。由于各项定量指标内容、量纲各不相似，直接综合在一起十分困难。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。 确定平衡计分卡评价指标权重 l 确定权重一种较为简便和合理措施就是通过专家打分。专家构成构造要合理，要由本企业中高层管理人员、技术人员，也要有基层技术和管理人员，还要有企业外对本企业或本行业熟悉专家，如行业协会组员、大学或研究机构组员。 l 同步，对不一样企业权重选择应根据不一样行业、不一样企业特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占权重就较大；对大型企业而言如美国通用企业，运作流程顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标权重自然也较大。 例如：下表为美国PIONEER石油企业年度奖励制度中平衡计分卡各类指标权重：
第一层指标指标构成详细指标内容第二层指标权重% 权重% 利润与竞争者比较18 投资者酬劳率与竞争者比较18 财务60成本减少与计划比较18 新市场销售成长3 既有市场销售成长3 市场拥有率2.5 顾客满意度调查2.5顾客10 经销商满意度调查2.5 经销商利润2.5 小区/环境保护指数1010内部运行 员工工作环境与满意度调查10 20学习与成长员工方略性技能水准7 方略性资讯供应状况3 100%100%总计 （三）将战略与企业、部门、个人短期目挂钩 为了有效防止出现企业战略目、部门计划目、个人绩效考核目纵向矛盾，及各部门间计划横向不友好，我们进行战略目分解。战略分解理论可以按如下流程来实行，将战略与部门、个人目挂钩。 企业应当将这当作是整个管理体系一种构成，而不单单是上级工作附加部分。上级必须制定目权力下放给员工，给员工自行决断自由（但规定员工对工作成果负责）。 在实际操作过程中，我们应注意如下几点： 1.上级和员工必须乐意一起制定目。数据显示，这种目制定过程能使员工工作绩效提高10-25%。这一过程之因此起作用，是由于这一过程协助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完毕工作负责。
2.目应当是长期和短期并存，且可量化和可测量。并且，在制定目时还必须阐明实现目环节。 3.预期成果必须在员工控制之中，由于也许会有原则被污染状况。 4.目必须在每一种层次上保持一致。 5.上级和员工必须留出特定时间来对目进行回忆和评估。 （四）、战略详细实行、反馈和中期调整、修正 完毕了绩效考核指标和目确实定之后，系统科学绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定“绩效考核——工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核根据。 （五）、建立健全考核体系，根据平衡计分卡完毕状况进行奖惩 建立健全考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完毕平衡计分卡状况直接挂钩，形成有效管理回路。在薪酬构造方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完毕好员工进行奖励，对完毕不佳员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡实行实现评价员工业绩和能力，激发员工热情和潜力，最大程度地开发和运用企业人力资源，从而提高整个企业绩效水平。 （二）平衡计分卡实行条件 1. 管理质量高。企业管理质量要较高，管理到达程序化、规范化、精细化。使企业战略每层次都能有效实行，最终到达预期目。 2. 信息度高。企业应提供自动化措施，针对纳入平衡计分卡处理方案中所有数据加以搜集与摘要；并使用既有营运、分析及通讯工具，使信息精确、可靠、及时、快捷。 3. 员工素质水平高。员工素质水平状况影响平衡计分卡实行效果，尤其是高层和中层员工素质水平尤其关键。 4. 对战略目合理分解。对企业战略合理分解，是平衡计分卡成功实行关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实行详细目，并在实行中期作合理调整与修正。 在有如下特性企业实行平衡计分卡，能提高成功率和有效性 1. 战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略制定与分解，及有效实行都较为丰富经验，这为平衡计分卡奠定了良好基础。 2. 竞争剧烈、竞争压力大企业。在竞争剧烈、竞争压力大企业中，实行平衡计分卡，有助于实行决心与力度加强，并有助于提高企业整体实力和竞争优势。 3. 重视管理民主化企业。重视管理民主化企业，为实行平衡计分卡提供了畅通渠道。在平衡计分卡实行，对企业战略进行分解，这规定企业具有民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实行过程员工所碰到问题可以及时反馈到高层，并得到处理。 4. 成本管理水平高企业。成本管理水平高企业，重视了企业成本有效控制，处理了财务指标有效确定，并使企业力争在客户、内部业务流程、学习与成长管理得到突破。