业企信息化-课程设计--大学毕设论文.doc

浙 江 理 工 大 学

企业信息化综合训练课程设计报告

题 目： 康师傅 SAP-ERP 系统分析
班 级：
姓 名：
学 院：
指导老师：

2016年 2月 26 日

目 录
第一章 绪论 3
1-1 研究背景 3
1-2 研究意义 3
第二章 康师傅企业及实施SAP概述 4
2-1 康师傅企业概述 4
2-2 康师傅实施SAP历程 6
2-3 康师傅实施SAP收益 8
2-4 康师傅实施SAP出现过的问题 9
第三章 康师傅实施SAP人员因素分析 9
3-1 高层领导支持 9
3-2 项目团队能力 10
3-3 执行层执行力 11
3-4 关键用户作用 12
第四章 康师傅实施SAP系统因素分析 13
4-1 优先使用标准功能 13
4-2 灵活使用增强功能 14
4-3 慎重修改标准程序 15
第五章 ERP的问题和现状 16
5.1 ERP的优缺点 16
5.2 ERP的具体实施 17
第六章 课程设计感想 18
6.1 选题原因.准备.感受 18

第一章 .绪论

1-1 研究背景
SAP作为信息化建设领域的技术先驱和市场领导者越来越被人们所关注，在全球 120多个国家拥有超过 10 万个企业客户，其中包括 80%以上的世界 500 强企业。SAP最著名 的还是它的ERP产品，从早期的R/2，到被普遍接受的R/3，再到现在的ECC，越来越多的 企业选择了SAP的ERP产品。本文除特别注明外，SAP均指其ERP产品。SAP的强大功能早 已被人们所认可，但是因其实施过程中会耗费掉巨大的人力、财力和物力，再加上很长的 实施周期以及众多的不可控因素，所以实施SAP系统会被认为是一项很艰巨的工程，存在 非常高的实施风险；在看到SAP 给企业带来巨大效益的同时, 必须充分认识实施SAP 的风 险；因此研究如何成功实施SAP系统已经成为了一个研究课题。但是目前关于SAP成功 实施的研究中绝大多数是基于ERP系统实施的，针对SAP这个特定系统的研究相对较少。 SAP在国内被使用的也越来越广泛，从 1992 年开始进入中国到目前为止，SAP在中国的客户数已经超过 4000 家，其中 80%是本土企业。但是这些企业的实施效果却不尽相同， 也存在着很多失败案例。一个企业投资于IT产业很难得到相应的回报，这已经成为了著名 的IT生产力悖论。而康师傅作为国内最知名的食品企业之一，早在 1997 年就开始接触SAP 的ERP系统R/3，并于 2001 年进行整合上线，成为SAP在中国的一个成功案例。SAP系统为 康师傅近 10 年来的快速发展起到了强有力的支撑作用，企业管理水平得到提升，实现了 实施系统的预期目标，这点可以充分证明康师傅的实施是成功的。同时也可以推断出康师 傅实施SAP系统存在许多值得总结的成功经验，本文将通过对康师傅的成功案例进行深入 分析，并在理论上进行提炼，总结出SAP实施关键成功因素模型。
1-2 研究意义
本文将较全面地分析了实施 SAP 系统的关键成功因素，其研究价值可以表现在以下 两个方面：
1、理论意义：
通过对大量关于 ERP 实施及对 SAP 这个特定系统实施的文献进行深入地研究，同时 结合康师傅实施 SAP 系统的实际案例，总结出一个全新的 SAP 系统实施关键成功因素模 型，该模型可以对现有的 SAP 实施关键成功因素进行有益补充，尤其从 SAP 系统特性进 行关键因素的分析为本论文首先提出，具有一定的创新价值。
2、现实意义：
一是通过对康师傅实施 SAP 系统的成功经验进行系统地整理与分析，并从理论上进行 提炼，做为康师傅知识管理的对象内容，可以传递给以后接触该项目的人员。同时在康师傅快速发展的过程中，可以将该理论运用到新成立公司的 SAP 系统实施上，对新的实施项 目进行规范化管理。
二是通过所提出的 SAP 系统实施关键成功因素模型，为其他企业尤其是快速消费品企 业的 SAP 实施提供借鉴，使其了解在实施过程中要注意什么，促使这些企业能够更加有效 地投入资金，控制成本，加速实施进度，提高实施的成功率。

第二章 康师傅企业及实施SAP概述
2-1 康师傅企业概述
康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国市场从事生产和销售方 便面、饮品及糕饼业务。该集团于 1992 年在天津经济技术开发区生产出第一包方便面，
并于 1996 年起扩大业务至糕饼及饮品；目前该集团的面、饼、水三大品项的产品，皆已 在中国食品市场占有显著的市场地位。据 AC Nielsen 2011 年 12 月零售市场研究报告的调 查结果显示，在 2011 年 1-12 月康师傅在方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分 别为 56.7% 、50.1%和 19.6%，稳居市场领导地位； 稀释果汁以 18.4%、夹心饼干以 22.1% 同居于市场第二位。经过多年的耕耘与积累，“康师傅”已经成为中国消费者最为熟悉的 品牌之一，并于 2011 年 6 月获中国市场最佳品牌十强。2010 年，康师傅连续第三年获得福布斯亚洲 50 强称号，同时连续八年登上台湾十大国际品牌前五名，康师傅品牌价值经评定达 10.66 亿美元。此外，康师傅控股还上榜 2010年度第 5 届亚洲品牌 500 强，荣获人民网颁发的 2010 最佳网络声誉企业奖和 2010 年《数字商业时代》评选的 10 年公益创新奖。这些荣誉的获得是对“康师傅”品牌的肯定，今后康师傅将持续发展品牌，朝向世界级品牌的领域继续迈进。截至 2011 年 12 月底，康师傅共拥有 555 个营业所及 91 个仓库以服务 6,188 家经销商及 86,755 家直营零售商。以上的种种成就可以从侧面反映出康师傅近 10 年是一个高速成长的阶段，同时康师傅也是 一个充满竞争力的企业。
康师傅在短短 20 年内所取得的瞩目成就与其 ERP 系统的支持是密不可分的，企业高 度重视信息化的投入，尤其是借助 SAP 的 ERP 系统，为企业的迅猛发展提供了重要保障。 通过 SAP 系统，企业将管理的触角延伸到各个环节。目前，企业主要的经营活动都会通过 SAP 系统来进行管理。康师傅按照主营业务的经营范围，划分了三个事业群，方便群、饮 品群和糕饼群。为了统一管理，每个事业群分布在不同地区的子公司都会使用相同的服务 器，登陆同一个系统；公司中不同部门的用户也都会登陆到统一的用户界面，然后再分别 进入各个岗位所负责的功能路径。
在康师傅的登陆界面中，并没有使用 SAP 的标准菜单，而是将企业所用到的功能重新 梳理，建立了一个更加易于使用的用户菜单，并作为用户登陆后的默认菜单。康师傅 SAP 系统初始登录界面如下所示：

康师傅 SAP 初始界面

康师傅各业务部门的日常作业都是在 SAP 系统中完成的，这也是一个逐步完善的过 程。在系统上线初期实施的范围主要集中在采购、生产、销售、财务、成本五大核心模块， 实现的基本功能如下：
表 3.1 功能清单

模块
功能范围
内容或对象
PP
生产 管理
1.生产管理日常作业：生产计划、排 程下达、停机统计等
2.生产统计报表与消耗统计
物料/产品： 制面、包材、调理的 原物料、包材、半成品、成品

1.采购管理及各种不同方式的请款功

MM
能（采购申请维护及批准、采购订
供应商：一般供应商、关系企业、
采购
单维护及批准、运费关税的处理及
其它应付供应商、一次性采购
与库
暂估和应付帐款的处理）
物料/产品：
存管
2.库存管理功能（收货、退货、发料
原物料、包材、半成品、成品、
理
、退料、领用、调拨、盘点、报废
工务备品、厂务备品、企划赠品、废品

等）

19

1.销售管理（订单、排车、出货、退

货、换货、收款等）

SD
销售 分销 系统
2.调拨（公司对公司、公司内不同营 业库所）
3.发票管理（与防伪税控系统接口）
4.信用管理（帐龄、额度、月结、票 据等）
客户：一般客户、关系企业、 分公司、营业所
物料/产品： 原物料、包材、半成品、成品、 工务备品、废品、废面等

5.价格管理

6.日常表报与销售分析

1.总帐（传票、传票审核、周期性传

FI
总帐 会计 系统
票处理、关系企业对帐、员工预支 款管理等）
2.应收应付（能区分帐款的在途的未 兑票）
3.资金管理之《财务状况表》和《现 金流量表》所涉及到的流程功能
应付：一般供应商、应付员工、 应付关系企业、 其他应付供应商
应收：一般客户、应收关系企业、 应收分公司、其他应收款

4.固定资产管理

CO
管理 与控 制

1.成本核算
2.各类管理费用含预算
原物料、包材、半成品、备品备件、 产品
管理费用、销售费用、制造费用

以上涵盖了康师傅经营过程中最基本的活动，在保证这些功能运转正常的前提下，康 师傅又陆续实施了质量管理、设备管理、人力资源管理等其他的功能模块，真正做到了企 业资源的统筹计划与管理。

2-2 康师傅实施 SAP 历程

康师傅之所以决定实施 SAP 系统也存在其历史背景。企业刚刚成立时主要还是通过手 工记账，随着业务的迅速扩展，管理上缺少系统支撑的弊端开始呈现，主要体现在各业务 部门间信息不共享、沟通不畅，主管对于公司的当前状况不能及时掌握，企业的资源得不 到充分利用。于是康师傅着手自己开发管理软件，主要包括营销管理系统和会计系统，但 是这两个系统是独立的，并不是整合的 ERP 系统，两套系统间常常会出现记账存在时间差、 资料不一致的问题，再加上旧系统中流程上的规范和管控的设计不足，使得系统已经不能 满足管理的需要。随着时间的推移，缺少有力信息系统支持的康师傅越来越明显地感受到 了发展的瓶颈，通过实施 ERP 系统来提升管理水平已迫在眉睫。
从 1997 年 4 月开始，公司经历了两个月的时间，邀请了 7 家世界知名的 ERP 软件厂 商进行系统演示，其中包括 SAP 和 ORACLE 排在前两位的厂商。通过对比、分析、论证， 最终确定采用 SAP 的 ERP 产品 R3，从此拉开了康师傅 SAP 实施与应用的序幕。
康师傅实施 ERP 大体经历了四个阶段，如下图所示：

康师傅 ERP 实施阶段
第一阶段：1997 年之前，也就是 SAP 使用前的阶段，又被康师傅称为“混沌期”。此 时的康师傅只是在 DOS、Windows 环境下建立一个又一个独立分散的应用系统，并未实施 ERP 产品。
第二阶段：1997 年 6 月开始到 1998 年 12 月，又被康师傅称之为“学步期”。康师 傅开始引入 SAP 的 ERP 产品 R/3 3.0 版本，由于对 ERP 的理解不够深入，对系统的掌握也 不够纯熟，因此康师傅的使用效果并不明显。
第三阶段：1999 年到 2001 年，又被康师傅称之为“初步整合期”。在这个阶段，康 师傅已经比较清楚地知道如何利用系统满足管理需要，开始在 3.0 版本系统中将各模块功 能进行整合。但是，此时的系统内流程相对混乱，并没有发挥通过 SAP 系统提升管理水平 的目的。
第四阶段：2001 年到 2003 年，又被康师傅称之为“整合上线期”，在这个阶段康师 傅高层领导要求企业进行作业流程重整，并从作业流程的角度重新审视 SAP，最终完成了 当时几十家运营公司的 R/3 4.6C 版本系统的整合上线工作。
可以看出在整个实施历程中也出现过失败和挫折，但是经过摸索逐步找到了方向，特 别是在 2001 年后，在进行 SAP 系统实施的过程中逐步总结出可供参考的经验。

2-3 康师傅实施 SAP 收益
通过实施 SAP 系统，给康师傅带来了巨大的改变，这种改变既包括有形的也包括无形 的，主要体现在以三个方面：
操作层面：企业摒弃了手工作业和旧的系统，大大提升了数据的准确性和一致性，终 端用户可以最及时地了解业务的进展情况，尤其是当前业务在其他业务部门的进行状态。 管理层面：规范了企业的作业流程，并在系统中设置了必要的管控点，存货的帐实相 符度大幅提升，应付帐款准确性大幅提高，应收账款回款速度加快。各级主管可以在系统中随时掌握异地公司的经营情况。
决策层面；各个事业群可以在每个月的 1 日完成成本结账，2 日完成各个层级的管理
报表，为高层领导制定决策提供了及时的参考依据。
SAP 系统对康师傅精益化管理所起到的作用也是显而易见的，以下几个方面很具有代 表性：
存货管理方面：及时掌握库存情况，大大减少存货盘亏的情况；有效控制库存数量， 降低库存水平，提高库存周转率；加强对调拨物资和生产性原材料领用的管理，减少浪费 现象的发生。以上线初期各公司库存额 1000 万/月计，通过实施 SAP，库存额下降了 5%， 也就是 50 万的存货。
帐款管理方面：提高应收帐款的正确性，减少帐差损失；强化帐款处理，减少呆帐损 失；强化逾期帐款处理，提高回款率；销售价格集中掌控在总公司或总部，各营业所无权 更改单价，降低经营风险。以上线初期各公司销售额 5000 万/月计，帐差平均减少 1%，也 就是 50 万元。
人力管理方面：各部门编制人数都得到精简，以财会部为例，上线前每个月成本结账 需要几个到十几个成本核算人员，而上线后只需要 1 到 2 个人即可完成。其他部门也有不
同程度的精简，同时加班的情况也明显减少。以上线初期各公司平均减少 25 人计算，每个人当时工资 2000 元/月，这样又可以节省 50 万的人工成本。 以上的数字均为较保守的估计，SAP 系统为康师傅带来的帮助还可以体现在生产、质量、安全等方方面面，这些都可以从侧面反映出康师傅实施 SAP 系统是成功的。

2-4 康师傅实施 SAP 出现过的问题
康师傅从 1997 年开始接触 SAP，但是直到 2001 年才正式整合上线，步入 SAP 实施的 正轨，那么这中间的 3 年也走过很多的弯路，但是通过对这 3 年的总结和经验的积累，为 以后的成功奠定了基础。康师傅在这个阶段所存在的主要问题体现在以下几个方面：
1、在确定实施范围时，虽然明确了应用哪些模块，但是这些模块的实施各自为战， 缺少整合性。以至于上到高层总管，下到一线操作人员并不能体会到使用系统所带来的益 处，各个部门之间更多的还是依靠人为进行沟通，不能有效地利用系统的集成性来提高工 作效率。
2、一方面由于 3.0 版本系统功能还不是很完善，另一方面康师傅没有进行坚决的流程 重组，造成大量的二次开发，以成本核算为例，没有采用系统的标准功能而是按照业务需 要自行开发了一套成本核算系统，这样的系统在稳定性、正确性和可扩展性上都不能达到 使用要求，每个月结账时在这里常常会出现问题。
3、当时所聘请的外部顾问对公司业务还不是很熟悉，内部顾问的技术能力还不能完 全胜任实施工作，因此造成整体实施效果并不理想，没能充分发挥出 SAP 系统的强大功能 优势。
4、在这个时期的实施任务更多的由资讯部门来承担，而资讯部只是一个幕僚部门， 缺少更多的话语权。没有业务部门的全力配合，仅仅依靠资讯部很难推动项目的进展，尤其出现一些问题时，常常会牺牲系统的标准用法而迁就用户的习惯。 以上是康师傅在实施 SAP 开始阶段所出现的一些有代表性的问题，但正是这些问题导致开始阶段的实施效果并不理想。这些问题在康师傅后面的实施阶段被重点关注并加以改 善。

第三章 康师傅实施SAP系统因素分析
3-1 高层领导支持
康师傅属于一个台资的家族企业，企业非常注重执行力，董事长一旦做出决策，上到 总经理下到普通员工都会坚决地去执行，这对 SAP 的顺利实施提供了保障。高层领导对于 SAP 实施的重视可以从以下几个方面反映：
1、台资企业领导普遍具有很强的成本意识，康师傅也不例外，企业无时无刻不在强 调节约，对每一分投入都会精打细算，但是在 SAP 实施上的投入力度还是非常大的。整个 实施费用包括硬件、网络、软件、实施团队建设、实施经费等等，对一个刚刚发展不久的 企业来讲的确是非常大的，也是非常难得的。
2、董事长会定期了解项目的进展情况、听取汇报、处理问题，有的时候甚至会亲自 进行指导，例如在产品的选型阶段，董事长会亲自参加 ERP 产品的评估工作，与厂商进行 谈判并签订最终合同。每个子公司的一把手在实施过程中都会作为第一责任人参加项目启 动会在内的各个重大会议，定期追踪项目进度，解决实施过程中的出现的特殊状况。
3、为了保证项目成功，董事长在项目领导的任命上高度重视，SAP 实施推动小组由 企业非常有话语权的元老级人物担任，执行层领导由企业最强势的高级主管来担任，各子 公司的总经理也会直接负责项目的实施。
康师傅的案例表明高层领导的重视更多要体现在行动上，而不是口头讲讲或者故作姿 态，否则下面的执行者是不能引起足够的重视的。

3-2 项目团队能力
康师傅刚开始引进 SAP 的时候可以讲并不成功，虽然也耗费了很大的精力但是实施效 果并不明显，一个主要的原因就是当时所聘请的外部顾问对康师傅的业务流程并不熟悉， 出现了水土不服的情况。SAP 的实施团队不但要求对系统熟悉，而且要懂业务，更重要的 是要将二者相结合。基于以上原因康师傅开始打造自己的实施团队，整体信息化建设包括 SAP 系统全面实施都是由这个团队来完成的。
在 2001 年的实施阶段，当时团队中的项目经理们在康师傅的工作年限都在 5 年以上， 并具有 10 年以上的工作经验，他们不但具有丰富的 IT 知识，同时对企业的流程非常熟悉， 能够很好的将业务流程与系统功能相结合。当时团队中很多的成员也都具有 SAP 的实施顾 问认证资质，特别是经过了两年的企业内部培训学习，他们对系统功能已经非常了解，能够很好地结合系统与用户进行沟通需求。到目前为止，这个团队不但完成了康师傅的 SAP实施项目，同时还向社会输送了近百位 SAP 实施顾问。 建立自己的实施团队有以下的好处：一是内部顾问更加了解企业的现状和业务需求，能更好地调整系统满足管理要求。二是内部顾问可以更好地做好知识管理与传递，通过对 内部顾问的培养可以保持整个信息化建设的稳定性，减少因外包公司自身原因所带来的风 险。三是项目实施后并不代表系统定型，在康师傅的快速发展过程中，随着业务需求的改 变系统也会进行相应的调整，内部顾问可以及时地满足变更需要。
很多企业都会和康师傅一样建立自己团队，但是并非每个企业都有条件组建自己的实 施团队，如果不能建立内部团队，也要寻找一个能力较强的外部团队，而且要建立一种长 期的协作机制，因为 SAP 的使用除了实施阶段外，更长久的是其运营维护阶段。

3-3 执行层执行力
这里所讲的执行层，是指真正负责 SAP 实施的领导层，康师傅的执行层主要包括两位 主管。一个是资讯部的主管，主要是负责系统层面，另一个是事业群的财务部主管，主要 负责业务层面。由这两个部门主导具有很强的现实意义，资讯部门只是一个幕僚单位，缺 少话语权，但是熟悉系统的使用；财务部门是康师傅企业内部最强势的部门，在实施过程 中财务部主管可以很强势地要求其它部门进行配合，同时财务部门本身又会将 SAP 实施作 为绩效考核的依据，所以财务人员也会主动地与资讯人员合作。
康师傅在实施过程中出现问题，主要还是靠执行层来做出裁定，执行层的执行力很大 程度上决定了实施成败。康师傅的执行层领导都有一个共同的特点，对待问题一丝不苟非 常严格，这一点对于实施系统非常重要。当计划制定后会要求下属严格按照计划执行，如 出现问题关注的重心不是放在解释原因上，而是要求下属提出解决方案，这样就保证了实 施的进度。
此外执行层的思路也会影响实施的方向，例如总部财务部主管在实施过程中常常会讲 “不破不立”这个词，这非常符合实施 SAP 所强调的重新规范企业流程的道理，也正是这 个思想保证了流程重组的顺利进行，同时用户也最大限度地接受操作习惯的改变。例如康 师傅的成本核算一直沿用实际成本法，而 SAP 系统采用的是标准成本法，日常都是使用标 准单价记账，月末时再重新计算出实际价格。财务主管了解了系统的原理和优点，确保新 的方式可以满足业务需要，于是果断打破多年的操作习惯改用系统标准方式。另外一个例 子是财务主管非常强调统一，康师傅的子公司覆盖了中国的很多省市，每个公司也会常常 提出一些特殊需求，这时财务主管要根据是否具有普遍性来决定能否调整系统，如果只是 考虑个别公司的易用性，那么就会造成系统的设置多样化，对未来进行功能扩展就会造成 困难，不利于系统的维护，而且会造成总部在进行管理时也需要区别对待，时间长了就会 造成标准不一致。因此为了保持系统的统一常常会牺牲一些公司的易用性，当然有时是会 听到子公司的反对声音，这就需要执行层的坚持和执行力了。

3-4 关键用户作用
康师傅在对各子公司实施系统的准备阶段都会按照部门指派与实施顾问对口的业务 人员，也就是关键用户。康师傅在选择关键用户时通常遵循以下的原则：一是对本企业的 业务流程、企业文化以及管理风格等要非常熟悉，并具有丰富的专业背景和实际工作经验； 二是对 SAP 系统的理念具有较强的领会和接受能力，同时要具备较好的计算机使用基础； 三是具备较强的全局观、沟通能力和团队合作精神，尤其要具备责任心。
康师傅在进行需求调研时，通常都是同关键用户或由关键用户联络相关人员进行访 谈。在对上线公司搜集主数据资料或期初开账资料时，也都是由关键用户进行最初的搜集 工作，并按照格式进行初步的整理和校验，这样实施顾问就不需要面对众多的用户了，大 大减少了搜集的工作量。在开始使用系统的阶段，也是由关键用户最先体验系统的操作， 并将自己的理解传授给其他的同事，如果出现了问题也会由关键用户与顾问进行沟通。
另外康师傅有一个经验可以借鉴，由于子公司众多不可能同时进行实施，这样先实施 的公司就会培养出一些对系统接受比较快，操作熟练的用户。这些熟练的用户会被派往其 他地区的上线公司进行支援，由于他们既熟悉业务同时对系统操作也比较了解，因此他们 同上线公司的用户交流会更加直接，大大分担了资讯人员对用户进行系统功能介绍和操作 培训上所花费的精力，为各公司按计划如期上线提供了保障。
根据康师傅的经验，需要强调的一点是关键用户的使用要合理，通常关键用户不是专 职参与实施项目，他们或多或少还要承担现有的业务工作，而项目实施阶段是非常辛苦的， 加班也是非常普遍的，这样关键用户的工作量会增加很多，时间长了难免会有抵触情绪， 这就需要进行好沟通，并建立好相应的激励机制，特别是非物质性的奖励更能给关键用户 带来精神上的认同感和满足感，其效果会比物质激励更能满足关键用户的心理需求。

第四章 康师傅实施 SAP 系统因素分析
康师傅实施 SAP 系统充分考虑了系统的特性，无论是进行流程重组还是系统设计和开 发都会将此作为一个实施标准，同时也会将这个概念灌输给用户，只有这样才能充分发挥 出系统的优势。
4-1 优先使用标准功能
康师傅顾问在接到用户需求后，首先就会想到如何使用标准功能，当时关于 SAP 的资 料还不像现在这么丰富，顾问通常通过阅读帮助文件，进行系统测试，内部讨论等方式进 行方案确定。很多企业实施效果不好的主要原因就是一味迎合用户需求，过多的使用了外 挂程序，一是影响了系统性能，二是增加了运行风险。
只有在标准功能不能满足需要的情况下，才考虑自行开发，自行开发功能包括两种情 况，一种是流程无关的功能，例如在系统中开发单据或报表程序，这些功能只是从数据库 中读取数据，不会对标准数据库表进行写入和更新，通常情况下不存在风险，只是在编写 的时候要考虑程序优化，减少程序运行时对服务器和数据库的负担。另外一种就是和流程 相关功能的开发，这些需要引起足够的重视，这种开发的原因存在于以下的情况：
首先由于管理需要，在进行系统操作的时候可能会需要维护更多的信息，但是系统的 屏幕字段又是有限的，例如康师傅所在的快速消费品行业，常常需要一些本行业相关的信 息，这个时候往往会借用系统的某些标准字段，例如康师傅需要在物料主数据中维护一个 叫做“口味码”的信息，但是物料主数据的维护屏幕并没有这个标准字段，于是将一个称 为“实验室”的字段，通过翻译工具在屏幕显示为了“口味码”并作为口味码进行维护。 这样做的前提就是“实验室”这个字段没有在其他的标准应用中起作用，可以作为他用。 另外，SAP 发展初期主要面对的还是欧美国家，在一些制度要求上和中国还是存在较 大差异的，SAP 也逐步通过调整来满足亚太地区用户的需求。例如在 SAP 系统的损益表关 于费用部分并不能严格区分出管理费用、财务费用和销售费用，于是 SAP 专门开发出一个 被称为特殊功能分类帐的功能模块。但是有些需求标准功能还是不能满足的，例如我们使 用的发票，通常要从税务局进行购买或通过增值税防伪税控系统进行出而 SAP 并没有提供标准功能或接口程序，所以这部分只能自行开发。

4-2 灵活使用增强功能
在康师傅 SAP 实施的业务蓝图阶段和实施过程中常常会提出一些系统管控要求，其目 的是通过系统规范用户操作，减少人为有意或无意的操作错误。它通常是在系统某个流程 点的操作中增加控制，而不是增加新的流程点。有些控制可以通过 SAP 系统的设置来完成，例如在维护主数据和进行凭证记账过程中，有些系统消息是可以设置成不同的状态，如果 设为通知消息只是在屏幕进行提醒而不影响后面的操作，如果设为错误消息，则不允许进 行保存操作。对于不能通过设置来实现的管控，系统也提供了一些其他的功能来实现。
康师傅正是通过充分使用这些增强功能来满足管理需要。例如在 SAP 系统财务记账过 程中，使用了一个被称为“有效性检验”的功能，可以通过进行简单的配置或维护代码来 实现对会计凭证中的科目、金额等信息进行管控，检查其是否满足记账条件，如果不可以 将不允许保存，这些会计凭证既可以是财务人员手工记账的会计凭证，也可以是通过系统 集成从其他的模块自动拋账到财务系统的会计凭证。举例说明：在 SAP 系统中采购请款的 功能是放到了物料管理模块，采购人员请款完成后系统自动产生会计凭证。但是康师傅在 业务流程中，请款由采购人员来操作，而实际过账是由财务人员来完成，因为财务人员要 对采购订单、验收单、发票等单据检验无误后才会过账。这就要求在请款的标准功能中， 采购人员只允许进行暂存凭证而不能对凭证正式过账，但是系统不能提供这样的功能。康 师傅采取的方式就是利用了有效性检查，当系统自动生成请款的会计凭证时检查操作的用 户是否具有过账权限，如果没有则提醒错误消息，而这个过账权限只分配给了财务人员， 从而保证了采购人员不能进行正式过账。
在谈到 SAP 的系统增强功能，更多的是指前文中所讲的用户出口程序，这些都是在 SAP 标准程序中预留好的接口，不会影响到标准程序的源代码。康师傅大多数的系统管控 都是透过用户出口程序来完成的。对其用法举例说明：康师傅的产品成本主要构成是原物 料，例如方便面制造成本中原物料成本占到 70%以上，因此对原物料及产成品存货的管理 非常严格，为了保证每日存货进耗存的准确，在管理上采取了存货日关账的方式，也就是 要求各公司在次日上午 10 点前将库存账核对正确，由总部进行关闭前一日的库存账，不 再允许将物料凭证的日期记账到前一日。在 SAP 系统并没有日关账的概念，因此需要自行 开发，关账程序可以通过二次开发自行创建，但是要想保证进行物料凭证记账时判断是否 已经关账则需要通过出口程序完成，康师傅就是通过维护物料凭证过账的出口程序来实现 的。在出口程序中通过物料凭证的记账日期去检查该日期是否已经做过关账标记，如果有 标记将提示错误消息，不允许保存物料凭证。
另外系统还提供了一些增强功能可以使用，例如通过模拟屏幕进行资料的录入。由于 SAP 系统的高集成性，每进行一个操作可能要更新几十个数据库表，因此通过更改数据库 表内容来维护资料的可能性是非常小的，而且正常情况下是不允许更改标准表的记录的。 康师傅在上线开账前往往需要维护大量的主数据资料，如果通过手工录入效率是非常低 的，此时借助模拟屏幕程序就非常重要了，只需要将资料整理好，系统会模仿手工操作将 资料一笔一笔录入到系统中，该操作所涉及的数据库表记录都会同正常录入一样进行更 新。模拟屏幕的方式还可以灵活运用，例如有些事务操作时，需要对资料进行校验或对权 限进行检测，但是系统标准程序又无此功能，因此可以自行开发录入程序，对资料或权限 检查通过后，再利用模拟屏幕的方式将数据从后台更新到事务中。

4-3 慎重修改标准程序
康师傅非常重视对标准程序的变更，正常情况下是不会对 SAP 的标准程序进行修改 的，如果是程序本身存在错误，可以通过 SAP 的网站下载补丁程序进行修复。需要注意的 是，有些补丁程序的版本会比较高，系统进行统一升级补丁包的操作后，会需要对程序进 行重新修改。如果是因为功能需求的原因修改标准程序，SAP 是不提供标准服务的，此时 才需要由顾问自行修改标准程序。
SAP 也是不建议自行修改标准程序的，如果需要修改首先要在 SAP 网站对要修改的程 序进行注册，申请修改该程序的注册码，另外在 SAP 系统可以通过标准功能查出所有修改 过的标准程序。康师傅在实施过程中也是出现过修改标准程序的事例，说明如下：康师傅 的物料在系统中要使用标准价格进行记账，标准价格要通过价格评估后维护到系统中，尤 其是产成品要经过原材料费用和制造费用的计算才能得到标准价格。由于物料的编码在各 公司是统一的，但是标准价格在各公司是不同的，所以标准成本评估是由各个公司自己来 完成。但是在 SAP 系统的成本控制模块中，标准成本评估并没有按照公司或工厂代码进行 权限管控，这样就会出现用户误操作动到其他公司的物料。通过向 SAP 咨询，系统实现不 了按工厂进行权限管控，但是用户这方面的需求又是非常强烈的，最终决定通过修改标准 程序来实现。由于这个需求设计到的程序众多，为了保证修改后不会影响到其他的功能使 用所以聘请 SAP 的顾问来完成修改，这个修改动作共涉及了 27 支程序。
程序修改后除了要保留好修改的说明文档，而且在系统进行补丁升级时还要密切关注 补丁程序中是否会涉及这 27 支程序，如果涉及还要检查是否动到了修改的代码。在 2008 年康师傅将 SAP 的 ERP 系统从 46C 版本升级到 ECC6，所有这 27 支程序都恢复到了修改 前的状况，因此需要按照修改文档对其重新进行修改和测试，这也是修改标准程序所带来 的维护困难。
本章小结
本章从 SAP 自身特点分析了实施关键成功因素，并从不同角度分析了在实施过程中如 何对待系统的标准功能和二次开发。使用标准功能是 SAP 所强烈建议的，同时也是能充分 发挥系统作用的关键所在，但是在实际过程中又会或多或少存在一定的二次开发，核心是 如何使用正确的方法来处理。
本章所提到的案例都会在实际的实施过程中出现，或出现类似的情况，康师傅的实际 案例可以对其他的企业起到借鉴作用，减少因不了解系统所带来的实施风险。

第五章：ERP的问题与现况
5.1.ERP的优缺点
ERP 的优点主要体现在以下方面：缩短周转的时间；物流与资金流的集成；加强物料和生产计划；模拟不同市场状况对生产计划、能力需求计划、物料采购计划和储运等工作的影响；增强企业对经营环境改变的快速反应能力；实现管理层对信息的实时和在线查询；为企业决策提供更加准确、及时的财务报告；及时提供各种管理报告、分析数据；系统本身具有严格的内部控制功能。
中国企业实施 ERP 系统仍存在一些问题，主要表现为：(1) 大量的外来词汇设置了较高的 ERP 心理门槛。围绕 ERP 系统集合了 BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，对于 ERP 实施过程的把握显得非常难。(2) 国外 ER P软件商有非常规范的 ERP 实施方法，但是不太了解我国企业的实际需求和定制过程。(3) 国内众多 ERP 企业管理软件商有丰富的 ERP 实施经验，但无科学规范的实施方法。(4) ERP 软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的 ERP 服务、倡导第三方监督的监理大都从自己的角度提供 ERP 实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的 ERP 实施方法和具体实施活动。
5.2 ERP的具体实施
确立 ERP 系统实施的决策者
决策者就是对企业各方面的情况掌握较全面，对企业的整体发展目标较明确，有一定的影响力和号召力的人。由其担当 ERP 项目实施的领头羊，进行统筹规划，就会走好每一步，下好整盘棋。在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定 ERP 的实施计划步骤、实施细则与人员分工。
做好前期咨询与调研工作
咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要知己知彼，搞清企业生产与业务构成、服务需求、ERP 供应商的开发能力及软件产品特点和其成功案例的了解、供应链的构成环节、市场供求关系与未来变化特点等情况。确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。
选择适合企业特点的 ERP 管理软件
关系图
ERP 产品比较多，不同企业间的规模、产品结构、市场战略、管理模式也存在较大的差异。因此，企业在选择 ERP 软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。
切实做好员工的培训工作
分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于 ERP 系统实施全过程的培训。因为 ERP 系统的使用会在较大程度上改变员工现有的操作方式或操作流程。要从精良生产、准时制生产、全面质量管理等方面，对 ERP 项目涉及的人员分不同层次、不同程度地进行软件功能使用培训。
建立健全工程项目管理体制和运作机制
ERP 系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业在 ERP 应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，确保 ERP 项目的成功实施。
实现ERP与电子商务的整合
电子商务是企业参与未来国际竞争，优化企业经营的主流商务模式。电子商务时代的 ERP 系统将充分利用 Internet 技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。如果 ERP 一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。计划实施 ERP 的企业，就必须争取