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“弱势管理”的中国式应用(职场经验)
作者:肖阳
管理者不都是强势的，明确这一概念十分必要。
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶、帅印在手。
但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然无法办到。
阻力可能来自各个方面。
也许这是因为这个人是某位高管的亲属、也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越过许多苦熬多年的同僚，成为部门管理者，志得意满、豪气冲天。
但你很快会发现，那些“老革命”资格的下属根本没把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就和你公开对着干。
苦恼来自于左右为难。
把他们都换掉，且不说上级会怎么看，事实上也无法办到；抛开他们自己干，累死不说，也真是心有不甘。
传统的观念认为，问题的原因是出在被管理者身上。
所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者激烈的抵抗，甚至是严重的报复。
轻者个人职位不保，只能卷铺盖走人，重者企业发展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我们称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”？
为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。
在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。
这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。
这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。
对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。
。首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？
。其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？
。再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
。再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？
。最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。