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项 目 运 作 流 程 图其他部门信息源与甲方合同磋商总经理评 审立项高层领导信息源市场部与策划部协作调查经营副总初步意向其他信息渠道统筹 反馈评审总经理签合同否定补充市场部专业调查 市场部跟进行政副总预算报批市场部调查有效信息不成立组织各部门立项论 证 评 审评审持续跟进市场部分析处理 息 成功与甲方协 调跟踪失败策划部方案否决竞选项目组长不立项协调失败不可行人员 组建项目组暂无价值价值行政人力资源部部支持监督销售准备工作报告备案存档后续事宜 财务部 支持沟通协作合作我方广告公司甲方广告公司签证确认账款催收甲 方支持监督反馈策 划 部说明：本图仅为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据，至于具体的运作流程参见项目运作流程细则文件，具体的部门作业规范和指南参照相关文本。结算支付项目结算正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目组市调项目总结项目结束项目运作流程一、 项目开拓（一）、项目信息收集处理1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： 、对于有效信息，持续跟进；、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。2、市场部跟进项目的相关要素，包括： 、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等；、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等；、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等；、与项目相关的关键要素和风险点等；、其他影响项目及影响我方介入的因素。3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： 、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序;、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理： 、通过上一步程序的进入下一步；、没有通过则按照要求返回重做方案。2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统的调查分析， 对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制项目调查报告，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： 、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）；、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）；、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。4、策划部结合实际情况，根据项目调查报告和相关资料有选择地编制项目初次策划报告、项目整体定位策划报告、首期开发模式策划报告、项目整体规划及建筑设计报告 、项目园林设计报告 、项目营销策划报告等报送经营副总进行第三次评审： 、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调；、没有通过则按照要求重做方案。5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： 、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序；、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案；、客观原因，协调失败，总结后归档。二、项目论证1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营最终裁决： 、市场部主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据； 、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证；、销售部对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想，并提出应对措施；、行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证；、财务部对于项目运作资金的预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。2、经过论证通常出现三种情形： 、通过论证评审，报送总经理进行最终评审；、项目的论证缺少部分依据，由市场部与策划部协作对其补充调查，调整方案，直到各种客观依据充分为止，继续进行论证；、论证后认为项目不成立，进行存档处理。3、总经理的评审过程，各部门指派代表参加，主要对于总经理提出的各种与项目有关的质问进行答辩，并产生如下结果： 、通过总经理的评审，项目立项，并进入合同洽谈程序；、总经理对于部分方案提出否定，返回论证评审程序；、总经理否决该项目，总结后归档处理。三、合同订立1、总经理负责与甲方就项目合作事宜的相关合同条款进行磋商： 、磋商成功，相关条件满足我方运作的各种要素，把甲方或我方草拟的合同样本送达律师进行审核，进入合同签署程序；、磋商失败，对方的条件不能满足项目的运作，总结后归档处理。2、总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同，行政副总负责调查甲方的资信后，加盖“合同专用章”。四、项目筹备1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批; 、通过审批的方案成为计划，依据计划执行；、没有通过审批的方案，依据总经理的质疑重新修改报批方案。2、项目组长实行竞争上岗，行政副总负责组织，经营副总负责组长的评选，销售部经理参与评选，最终结果报送总经理审核。公司内部中层管理人员（包括）以下的所有员工有权参与竞争，并按照行政人力资源部的要求详细提供如下资料： 、述职报告、项目经营管理方案、资源需求及目标职责、风险防范及风险控制措施、应急措施。 项目组长的评选工作本着公开、公正、公平的原则以答辩会展开。3、入选的项目组长根据获得审批的人力资源计划，向行政人力资源部提交人员需求，项目组长有权对行政人力资源部调配或招聘的人员进行评选，最终组建项目组。4、项目组长根据获得审批的物资需求计划，向行政人力资源部提交申请，并按照计划开展各项工作，所涉及的项目经营管理方面的事宜必须按照要求定期或不定期（突发事件）如实报送销售部经理，销售部经理填写倾向性意见后报送经营副总审核。五、项目运作(一)、销售准备1、项目组与甲方、策划部等建立正式的书面送达签证制度。2、项目所处区域的市场调查由项目组负责，策划部负责编制调查计划，送达项目组长实施，并对调查过程和结果提供支持。3、该阶段策划部负责与项目组、甲方、甲方广告公司、我方广告公司深度沟通后，根据实据情况有选择的编制：、项目营销整体规划 ： VI，推广的主题、方式、渠道、策略、步骤，包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署；、项目经济敏感性分析报告 ： 造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表；、项目价格策略报告： 依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的高低、提升、折率的编排和修整；、项目的物业模型： 配合营销推广而设立的新型物业管理概念和标准 物业管理模式的融合；、项目前期工作计划表： 文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算；、项目包装概念设计： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位（装修套餐）等的设计和制作计划安排及费用预算；、项目新闻炒作提纲和广告发布计划： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算；、项目公关活动策划报告： 开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算；、装修服务计划报告： 售后装修和装修按揭服务。以上方案由策划部按照程序报送经营副总审核，涉及费用的按照程序呈报总经理审批，然后由经营副总送达甲方签字认可后组织实施。4、项目组长按照工作计划对项目组成人员进行培训考核，并对案场的包装布景向策划部提出书面建议。（二）、销售实施阶段1、项目组长负责所签收的各类执行文件的具体落实，策划部对执行的过程和结果进行监督，同时提供支持。2、项目组定期或不定期（突发事件）向策划部客观真实地反馈销售状况和市场动向，策划部适时调整营销计划，并报经营副总签字，然后具体落实。3、项目组长负责按照行政人力资源部的要求定期报告人员管理、物品使用管理方面的报表。4、行政人力资源部负责对项目组的工作进行全方位的后勤支持，并进行监督。5、项目组长负责定期与甲方的财务人员进行签证确认，并与甲方其他归口对接人员沟通协作好。6、项目组长定期向行政副总报告与甲方财务人员的对帐单，遇到重大特殊事件（涉及商业机密）第一时间与经营副总报告。7、策划部负责与甲方、甲方外协单位（广告）、我方外协单位（广告）等与营销推广有关的事宜沟通协作。8、项目组对策划部与各方的接洽有权监督，并有义务进行协助；负责销售合同的签定和客户信息来源资料的收集整理。9、项目组长对现场进行全面控制，管理好现场的人员和设备。10、组建销售信息库，包括价格、付款方式、促销、广告宣传、楼盘设计等，及时反馈给销售部经理（三）、项目结算1、项目组长负责汇总有甲方财务人员和其他归口管理人员签证确认的销售报表与对方再次核对后，与公司财务部存底的销售报表进一步核对。2、财务部负责编制结算报表和相关凭证，经营副总确认后，呈报总经理核准，在项目组的协助下与甲方进行结算，在结算过程中严格遵循相关财务制度。3、项目组协助财务部进行账款催收。六、项目结束1、 行政人力资源部协助项目组处理各种后续事宜，必要时，策划部协助进行。2、 经营副总负责与甲方的关系维护。3、 项目组长负责总结项目运行过程中的经验教训，并存档。注意：在整个项目的所有阶段，参与人员涉及的重控文件必须交行政人力资源部存档，涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份，并严格执行公司的各项保密制度和常规管理制度。 楼盘销售代理工作流程草案二、 项目开拓阶段（一）、主旨：全员营销，公司所有人员有义务和权利在待命状态下进行有组织的项目开拓营销。 （二）、人员的组织、计划、运作、统筹管理.1、市场部有组织的进行专业的市场调查，搜寻新项目，工作过程和结果纳入考核；2、其他部门及个人如果没有作业安排，在经营副总的统筹下，各部门在市场部的指导下有组织地进行项目开拓，遵循过程受控，有纪录的原则，并纳入相应的考核；3、公司高层领导根据各种渠道开拓新项目；4、具体营销方案由市场部报经营副总审核后，报总经理审批。(三)、作业内容：调查项目是否有需要代理的意向：如果没有或者已经被其他公司代理，则继续进行跟踪，并及时进行备案存档；如果确实没有代理的可能性，备案存档。如果有，则对项目进行初步市场调查，主要调查：1、项目所处区域的房地产开发销售状况；2、该项目概况；3、开发商背景；4、项目谈判切入点。对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，形成*项目初步市场调查报告，市场部经理签字后送达策划部，策划部经理签收或拒收（补充调查）。 (四)、注意点：各部门员工发现项目信息，只向直属上级单线汇报，最终汇集到销售副总，评判该项目是否已经由公司其他人员在跟踪，以免重复。三、 初步接洽阶段（一）、由经营副总组织策划部与项目方初步接洽，了解对方的需求和基本情况，并向对方递送公司宣传资料，说服对方给予我方介入项目的机会；（二）、策划部根据*项目初步市场调查报告和相关资料对项目进行论证，并编写*项目初步策划报告，内容包括：1、项目风险、抗击风险、利润及周期等要素分析；2、销售策略初稿；3、价格策略初稿；4、广告推广策略初稿。如果项目对于我方不可性，则由对接人委婉告诉对方，把资料归档；如果项目可行，则由经营副总签字后送达发展商；如果发展商提出更高的要求，由策划部编制作业通知书，获得经营副总签字后，送达市场部进行补充调查，市场部编制*项目二次市场调查报告送达策划部编制*项目策划报告（按照程序（一）执行），由经营副总签字后送达发展商，直到对方满意为止；(三)、经营副总统筹安排与该项目有关的人员对项目的跟进，跟踪人员对过程作详细纪录，并及时向经营副总进行汇报；（四）、跟进获得成果，对方提出条件后，经营副总根据初步评估结果编制建议书，提交总经理审批，没有通过则修改后重报或否决项目；通过则由公司高层进入签订合同的谈判程序，最终签订代理合同;（五）、如果发生变更，经营副总组织各种资源极力挽回项目，如果是客观原因，各参与人员组织研讨会，总结经验教训，并作纪录归档。三、项目运作阶段（一）、运作准备阶段1、经营副总负责编制项目运作方案,送达常务副总进行费用预算,出据预算表单,并呈报总经理审批。没有通过审批，由常务副总和经营副总协商重新报批；通过审批，则由常务副总根据预算表和方案进行人员和资金的准备，经营副总根据方案组建项目组。2、项目组主管竞争上岗，必须编制述职报告，内容包括工作计划、岗位职责、薪资方案、日常管理制度、作业流程规范与指南等，并签订责任书;3、策划部全面介入，与项目组通力配合，对项目作正式调查，必要时向市场部发出作业通知书配合调查；4、策划部根据调查结果编制项目整体定位策划报告、首期开发模式策划报告、项目整体规划及建筑设计报告 、项目园林设计报告 、项目营销策划报告等，并附带销售部包装费用预算和推广方案费用预算，经经营副总审核后送达常务副总编制财务计划，并呈报总经理审批：没有通过审批，修改后重报；通过审批，则由经营副总选取相关材料送达发展商，并与对方建立正式的工作签证制度。5、策划部编制项目营销执行方案，报送经营副总签字后形成计划送达项目组，策划部与项目组正式建立信息沟通的书面送达制度，双方在重大事项和资源要求等方面必须获得经营副总的签字才能实施，涉及费用方面的情况必须按照程序呈报总经理审批，在其他特殊情况下必须获得公司的特别授权才能实施；6、项目组的销售文员直属公司行政部管理，按照行政部要求定期或不定期报送相关资料，对项目组形成初步监督机制，纳入考核；7、派到项目组的策划人员除监督营销推广方案的执行外，还定期或不定期向策划部经理送达相关资料形成第二道监督机制，纳入考核；8、该阶段项目组和策划部有选择地配合完成的策划报告主要有：A、*项目营销整体规划 ： VI，推广的主题、方式、渠道、策略、步骤，包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署；B、*项目经济敏感性分析报告 ： 造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表；C、*项目价格策略报告： 依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的高低、提升、折率的编排和修整；D、*项目的物业模型： 配合营销推广而设立的新型物业管理概念和标准物业管理模式的融合；E、*项目前期工作计划表： 文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算 ；F、*项目包装概念设计： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位（装修套餐）等的设计和制作计划安排及费用预算；G、*项目新闻炒作提纲和广告发布计划： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算。 H、*项目公关活动策划报告 *项目*活动报告策划书 ： 开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。I、装修套餐服务计划报告 ： 售后装修和装修按揭服务。以上方案必须按照程序报送经营副总，涉及费用的按照程序呈报总经理审批。9、项目组人员的招募、培训、考核、上岗由行政部负责完成，项目主管对人员的录用可以提出意见。（二）、销售实施阶段（策划部配合项目组完成）1、执行修正 *项目销售情况总结 *项目策划执行修正安案 ： 根据销售状况和市场动向的反馈，适时调营整营销计划。2、 置业百问： 根据项目优势选编的购楼、选房须知，各阶段项目卖点的序列。3、完善策划、建设期内跟进服务，促使项目成功（策划的执行）侧重策划方案的操作，根据销售前的各项推广策划工作内容要求配合发展商组织相关的专业公司进行专业分工合作，并根据项目的发展战略和原则，针对具体问题提供策略性建议。4、项目组主管与合作对方现场负责人员对接，经营副总负责与对方高层领导对接，重大事项必须呈报总经理。5、项目组涉及人事变更的事项必须报送行政部进行处理。6、项目组根据不同项目的实际情况，具体工作内容、时间等按照需要书面送达策划部进行调整，经营副总审批后进行实施。7、项目组的其他事项遵照公司的相关管理制度，并按照行政部要求定期报送相关资料。（三）、项目收尾项目组、财务部门配合公司高层完成款项的结算、催收等工作，项目组和财务部在公司签字后对各种销售工具及善后事宜进行处理。四、项目总结由项目组对运行过程中的经验教训进行总结，策划部配合其整理存档。注意：在所有阶段，涉及的重控文件必须交行政部存档，涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份，并严格执行公司的保密制度。 项 目 运 作 流 程 图市场部与策划部协作调查补充反馈经营副总评审统筹立项总经理评 审与甲方合同磋商其他部门信息源高层领导信息源初步意向不成立市场部调查其他信息渠道 市场部专业调查 市场部分析处理 息 市场部跟进有效信息持续跟踪跟进失败总经理签合同行政副总预算报批竞选项目组长策划部方案与甲方协 调组织各部门立项论 证 评 审不立项协调失败成功否决否定不可行评审人员 暂无价值价值备案存档组建项目组销售准备工作行政人力资源部部支持监督报告后续事宜 财务部 说明：本图仅为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据，至于具体的运作流程参见项目运作流程细则文件，具体的部门作业规范和指南参照相关文本。正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目结算策 划 部反馈支持监督甲 方签证确认结算支付账款催收支持甲方广告公司我方广告公司合作沟通协作项目结束项目组市调