公司各部主管经理的薪酬绩效管理(TO各部-会议简版).doc

.

n 公司整体绩效薪酬管理结构与周期：——————这表很重要！！！
薪酬构成
适用
对象
绩效评估
依据
评估
周期
薪酬
发放方式
保障薪酬
标准
月薪
基本工资
全体
依据晋薪标准
年度
——
工龄工资
全体
依据服务年限
年度
——
各类补贴
[非费用类]
全体
依据岗位性质
——
——
激
励
薪
酬
日常
奖金
提成
业绩提成
区域事业部各员
业绩同期比
业绩达标比
季度
季度

季度奖金
总部职能部各员
KPI指标
季度
季度
年度
奖金
绩效奖金
各级员工
各级主管
(除核心管理层外)
KPI [季度]
综合绩效[半年度]
共性绩效[半年度]
季度
半年小计
年度汇总
年中预发50%
年度发放全额
虚拟股红
核心管理层
KPI [季度]
综合绩效[半年度]
共性绩效[半年度]
季度
半年小计
年度汇总
年中预发50%
年度发放全额
期权
计划
股票期权
——
具体岗位
经营绩效指标
季度
年度
年度
按比例行权

n 公司整体绩效考核纬度设计：
考核
纬度
考核项目
指标内容与目标值
考核权重
适用
对象
评估方法
季度
评估
年度
评估
KPI
岗位KPI

100%
60%
各员
数值量化
周边服务

除销售
周边评价
综合
绩效
发展型指标

---
20%
主管
人员
上级评价/
数值量化
职责型指标

---
员工
上级评价/
数值量化
共性
绩效
考勤与纪律

---
20%
员工
评级量表
态度与合作

员工
评级量表
能力与素质

---
主管
序列比较
交办与执行

---
主管
关键事件

n 公司管理层绩效考核指标设计：
² 区域事业部经理
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
100%
100%
①业绩同比 ②费用率调控 ③区域利润率 ④网点增长
周边服务

——
综合
绩效
发展型指标

附加
参考
①梯队建设 ②管理建制 ③市场合作关系
④团队满意度 ⑤总库存周转率 ⑥(促销员)离职率
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

附加
参考
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

附加
参考
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。
² 总部各职能部经理——财务管理部
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
90%
55%
①销售同比与达标
②财报及时准确率 ③费用报销与资金使用的审核把控
周边服务
10%
5%
《财务部周边服务满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
①财务管理规范建制 ②预算核算系统健全
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。
² 总部各职能部经理——人事行政部
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
70%
40%
①销售同比与达标 ②管理建制计划与实施成果
③员工离职率 ④劳资统计准确率
周边服务
30%
20%
《行政及人力资源管理服务的周边满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
①全员综合满意度 ②人才梯队储备建设
③人资制度系统的规范化(尤其组织与岗位/薪酬与绩效管理系统)
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。

² 总部各职能部经理——市场管理本部
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
90%
50%
①销售同比与达标 ②合同扣点与费用增长率
③销售市场管理建制与实施成果 ④网点增长率
周边服务
10%
10%
《市场部服务的周边满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
①市场公关合作关系 ②新产品或新市场区域拓展计划实施
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。
² 总部各职能部经理——商品采购本部
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
90%
50%
①销售同比与达标 ②进货折扣与业绩毛利率
③供应商返利与赞助费用年增长率(按进货额)
④进货帐期与额度年增长率 ⑤优质供应商新开发数
周边服务
10%
10%
《采购本部上游供应链优化服务的周边满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
①重点供应商合作关系 ②重点供应商占总进货比率
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。
² 总部各职能部经理——行销企划本部
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI

30%
①销售同比与达标
②公司VIS全面建设、维护与内部教育
③企划案或大型行展销案年度实施次数与质量
④行销促销广告费用计划的合理分配与控制
⑤终端卖场形象的标准化与品牌升级
周边服务
100%
30%
《行销企划及平面制作服务的周边满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
企业网站建设与优化
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。
² 总部各职能部二级主管——信息管理部技术主管
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI

30%
①销售同比与达标 ②办公OA系统管理推行与建设
③业务运营部门信息化利用水平
④MIS优化与开发（含业务信息分析挖掘的智能统计报表开发）
周边服务
100%
30%
《电脑网络维护及信息管理服务的周边满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
销售数据实时回流与智能配比补货/新品分发的支持系统建立
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。
² 区域事业部二级主管——配送部主管
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
80%
50%
①销售同比与达标 ②人均作业效率 ③配送准确率
④库房盘亏耗损率 ⑤库房管理预警报告
周边服务
20%
10%
《仓储配送服务的周边满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
①班组长梯队建设 ②团队满意度 ③配送管理规范建制
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。
² 区域事业部二级主管——销售部主管
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
100%
60%
①销售同比与达标 ②业绩毛利率 ③卖场退货率
④库存周转率 ⑤卖场图书耗损率
周边服务

综合
绩效
发展型指标

20%
①卖场合作满意度 ②促销员离职率 ③新业务员梯队培育
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。

² 区域事业部二级主管——商品主管
考核
纬度
考核
项目
权重
指标内容
（具体目标值,另详见各岗《考核表》）
季
年
KPI
岗位KPI
90%
50%
①销售同比与达标 ②进货折扣与业绩毛利率
③库房未动书占比 ④进销比与库房库存周转率
⑤进货退货率 ⑥进货耗损占比
周边服务
10%
10%
《商品采购服务的周边满意度评估》
综合
绩效
发展型指标

20%
①品类管理体系实施 ②畅常销书管理实施
职责型指标

——
共性
绩效
考勤与纪律

——
态度与合作

——
能力与素质

5%
对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。
交办与执行

15%
①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行…
根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。

n 公司各员工绩效考核指标设计：

（采购员、业务员）————详见2009年的考核表内容
（业务内勤）。。。。。
（行政文员）。。。。。。
（人事文员）。。。。。。

n 公司管理层绩效考核指标目标值设计：
部分关键的财务结果型绩效指标目标值

指标
分类
序
绩效指标项
考核目标值
备注
基础值[中]
——必须达成的
(以往年实现目标的中下值为基准)
稳定值[良]
—常规应实现的
(取基础值与期望值趋中部分)
目标值[优]
——目标达成的
(依公司战略需要)
总
经
营
1
总资产年收益率
≥11%
≥13%
≥15%

2
总库存年周转率
≥2.4转/年
≥3转/年
≥3.4转/年

3
总费用占业绩比率
≤22.5%
≤21.5%
≤20.5%

4
收入毛利率
≥31%
≥33%
≥35%

销售
与
利润
5
销售同期可比
≥98%
≥100%
≥105%
同期店的公司目标值为115.5%
6
销售达标比
≥85%
≥90%
≥95%
7
总销售增长率
≥115%
≥125%
≥135%
含新网点
8
业绩毛利率
≥43%
≥46%
≥50%
(业绩-成本)/业绩
商品
采购
9
进货折扣
≤38.5%
≤38%
≤37.5%

10
进货退货率
≤18%
≤15%
≤12%

11
卖场库存周转率
≤100天
≤85天
≤70天

12
库房库存周转率
≤75天
≤65天
≤55天

13
库房未动书占比
≤20%
≤15%
≤10%

14
供应商返利
与费用赞助增长率
？
？
？

15
进货帐期
与欠款额度增长率
？
？
？

财务
与
费用
16
财报及时准确率
次月25日前
次月20日前
次月15日前
以准确为前提
17
行销费用占业绩比率
≤0.5%
≤0.4%
≤0.3%
合理分配/非节控
18
公司总库存耗损率
≤1%
≤0.7%
≤0.5%
耗损实洋占业绩比
19
卖场图书耗损率
≤1%
≤0.7%
≤0.5%
耗损实洋占业绩比
20
库房图书耗损率
≤0.05%
≤0.03%
≤0.01%
耗损实洋占业绩比
21
采购原因图书耗损率
≤0.05%
≤0.04%
≤0.03%
耗损实洋占业绩比
营销
市场
22
网点增长率
≥20%
≥30%
≥40%
月销大于1.5万的新店占去年总店数比
23
卖场合同扣点
与合同费用增长率
≤25%
≤24%
≤23%
不含公关费用，
总扣率占销售比
物流
配送
24
员工人均作业效率
≥700
≥750
≥800
人均小时作业实洋
25
配送及时准确率
≥99.1%
≥99.3%
≥99.5%
以及时为前提,以每笔出库单为单位
人力
资源
26
促销员年离职率
≤40%
≤30%
≤20%
不含试用期离辞
27
非促销员工年离职率
≤15%
≤12%
≤10%

28
劳资统计准确率
≥98%
≥99%
100%
无差错人次/总人次

n 公司管理层绩效结果的激励性薪酬应用：
****年度激励薪酬的分配：
1、 区域直接利润（扣除应承担的总部费用后）的50%进行区域内分配。[当总绩效为中]
2、 其中，区经理占25%~35%，各主管/专员/业务占25%~30%，一线员工占50%~35%。
3、 各区域股红与员工奖金分配后，公司净利润的10%~15%，作为公司职能部门经理与主管的年终可分配薪酬。依据各主管绩效排名进行薪酬的排序分配。
4、 各职能部门非主管职级的员工，以定额奖金形式进行年度薪酬发放，同季度奖金基数。

总部各职能部经理
1、总部职能经理，统一以行为锚定等级方式，并结合等级硬性分布法，确定各员绩效结果等级。
不同的绩效结果等级，对应不同的可分配股红比例：
2、根据上一年度个员的历史贡献与绩效表现，核定本年度[股红份额标准]。
绩效结果等级
硬性分布等级
对应的实际可分配股红比例
（A）优 [90~100]
10%[≥1人]
股红份额标准×120%
（B）良 [80~89]
80%
股红份额标准×100%
（C）中 [70~79]
10%[≥1人]
股红份额标准×80%
（D）基本合格 [60~69]
股红份额标准×60%
（E）不合格 [60分以下]
无股红分配

n 公司激励性薪酬基数的界定（在未联系个员绩效结果时的标准基数，以“中”等级参照）：

薪酬项
绩效等级
对应年度红利分配的
绩效等级
对应的基数
季度奖金
（职能部门各级员工）
（A）优 [90~100]
⑧优、⑦优良
岗位基本工资的*倍
（B）良 [80~89]
⑥良
岗位基本工资的*倍
（C）中 [70~79]
⑤中、④合格
岗位基本工资的*倍
（D）基本合格 [60~69]
③基本合格A、②基本合格B
岗位基本工资的*倍
（E）不合格 [60分以下]
①不合格
------
季度提成
（区域事业部各级员工）
[其中，各级主管提成按直接下属平均提成的1.5倍]
（A）优 [90~100]
⑧优、⑦优良
根据当年度业绩提成规定
（B）良 [80~89]
⑥良
根据当年度业绩提成规定
（C）中 [70~79]
⑤中、④合格
根据当年度业绩提成规定
（D）基本合格 [60~69]
③基本合格A、②基本合格B
根据当年度业绩提成规定
（E）不合格 [60分以下]
①不合格
根据当年度业绩提成规定
年度奖金
（非主管职级的各员工）
[其中，职能部按定额，区域部依据当年区域可分配利润额进行内部提案！]
（A）优 [90~100]
⑧优、⑦优良
岗位基本工资的*倍
（B）良 [80~89]
⑥良
岗位基本工资的*倍
（C）中 [70~79]
⑤中、④合格
岗位基本工资的*倍
（D）基本合格 [60~69]
③基本合格A、②基本合格B
岗位基本工资的*倍
（E）不合格 [60分以下]
①不合格
------
年度股红
（各级主管经理）
[其中，区域各级主管，依据当年区域可分配利润额，结合常规分配比例，进行内部提案！]
（A）优 [90~100]
⑧优、⑦优良
可分配股红人均值×*%
（B）良 [80~89]
⑥良
可分配股红人均值×*0%
（C）中 [70~79]
⑤中、④合格
可分配股红人均值×*%
（D）基本合格 [60~69]
③基本合格A、②基本合格B
可分配股红人均值×*%
（E）不合格 [60分以下]
①不合格
------

精选范本