两严三控管理机制.doc

6.工程项目“两严三控”管理机制（ 项目经理等重要岗位人员选聘管理暂行办法第一章 总 则 第一条 为规范项目经理等重要岗位人员选聘制度，防止和减少用人上的失察、失误，根据有关规定和企业实际，制定本办法。第二条 选聘项目经理等重要岗位人员，必须坚持以下原则：（一）德才兼备、任人唯贤的原则；（二）群众公认、注重实绩的原则；（三）公开、平等、竞争、择优的原则；（四）依照程序选聘和实行监督的原则。第三条 项目经理等重要岗位人员的选聘，必须有利于项目各种生产要素的合理配置，有利于各项规章制度的贯彻落实，有利于全面提升项目的管理水平。应当注重选聘优秀年轻大学毕业生。第四条 本办法适用于选聘集团公司直接组织施工的项目、各工程公司自己承揽的项目和各工程公司以集团公司资质承揽的项目的项目经理、党工委书记（副书记）、总工程师、工程部部长、计划财务部部长和测量试验工程师。第二章 任职条件第五条 项目经理等重要岗位人员应具备以下基本条件：（一）具有履行岗位职责所必需的政治理论水平和政策水平，坚持理论联系实际；（二）具有履行岗位职责所必需的组织领导能力、现场管理经验、文化水平和专业知识；（三）具有强烈的事业心和责任感，开拓创新、勇于进取、政绩突出、群众公认；（四）具有良好的政治素养，品行端正，遵纪守法，勤政务实，廉洁奉公，作风民主，团结同志，顾全大局。第六条 项目经理等重要岗位人员，应具备以下资格：（一）项目经理须拥有与建设单位要求相符合的建设工程施工项目经理资格证书或建造师相应等级。具有与建设单位要求和工程项目主要施工技术相一致的专业技术职务任职资格。具有担任过1-2个与项目主要工程施工技术相近的项目副经理或总工程师的工作经历；（二）项目党工委书记（副书记）须具备工程项目部党的建设实施办法提出的资格要求；（三）项目总工程师须具有与建设单位要求和工程项目主要施工技术相一致的专业技术职务任职资格。具有担任过1-2个与项目主要工程施工技术相近的工程部部长的工作经历（对新开发施工领域的施工项目在取得建设单位认可的前提下该条款可适当放宽）；（四）工程部部长、计划财务部部长和测量试验工程师须具有担任过1-2个项目业务骨干的工作经历；（五）一般应当具有大学专科以上文化程度和中级以上专业技术职务任职资格，其中总工程师一般应当具有本科以上文化程度和高级工程师任职资格；（六）身体健康。第三章 选聘程序第七条 选聘项目经理等重要岗位人员，要根据工程项目的主要特点、投资规模和建设单位要求，本着组建专业性项目部的原则，在资格预审前按下列程序选聘。（一） 项目经理和总工程师1、企业管理、工程经营和组织人事部门，根据建设单位招标文件的要求，列出符合条件的人选，报分管领导审核；2、主管领导从通过资格审核的人员中，提出拟任人选；3、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定。（二）党工委书记（副书记）1、组织人事部门提出初步人选；2、党委书记审核；3、党委（常委）会议研究决定后委派。（三）计划财务部部长1、财务和组织人事部门协商提出初步人选；2、财务分管领导审核；3、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定后委派。（四）工程部部长和测量试验工程师1、项目经理根据建设单位要求和本办法规定的任职条件、资格，提出建议人选；2、组织人事部门初审，并与相关职能部门协商；3、分管领导审核；4、领导联席会议研究通过或单位正职领导共同协商决定。因特殊原因，上场前个别人员需做调整的，也应按上述程序办理。第八条 具备条件的单位，应积极推行项目经理竞争上岗。第九条 集团公司负责集团公司直接组织施工的项目经理等重要岗位人员的选聘，各工程公司负责自己承揽工程项目的项目经理等重要岗位人员的选聘。工程公司以集团公司资质承揽的工程项目和新开发的施工领域或区域的窗口工程项目的项目经理和总工程师人选，在项目投标之前须报集团公司组织部进行资格审查。第十条 集团公司依照有关规定和实际情况，可对项目经理和总工程师进行调整。第四章 考核监督第十一条 对项目经理等重要岗位人员的考核采取年度考核和终结考核相结合的办法进行。 第十二条 年度考核。每年年底对项目管理责任（合同）书确定的责任指标完成情况和考核对象的德、能、勤、绩、廉进行考评。 第十三条 终结考核。工程项目竣工后，对工程项目综合经济技术指标和考核对象的德、能、勤、绩、廉进行考评，考评结果与奖惩挂钩。绩效优秀的按现行办法给予奖励。因管理不善或工作失职给企业造成较大损失的，按工程项目“失信”行为责任追究暂行办法的规定予以处理。第十四条 加强对项目经理等重要岗位人员选聘工作的监督，违反本办法规定并造成严重后果的要对主要责任人作出组织处理或者纪律处分。因用人不当、管理失控，出现重大问题的要追究主要领导用人失误或失察的责任。第五章 附 则第十五条 本办法由集团公司党委组织部负责解释。第十六条 本办法自颁发之日起执行。工程项目“失信”行为责任追究暂行办法第一章 总 则第一条 为规范工程项目管理，健全“失信”行为责任追究制度，减少和避免经济损失，提高企业经济效益，根据国家和上级有关规定，结合企业实际，制定本办法。第二条 工程项目“失信”行为是指：由于违反项目管理有关规定，质量安全发生事故或造成较大以上经济损失，使企业信誉遭受损害的违纪违规行为。第三条 项目“失信”行为责任追究，应遵循“事实清楚，证据确凿，定性准确，处理恰当，手续完备”的方针，坚持“行政监察与群众监督相结合，监督与改进工作相结合，惩处与教育相结合”的原则。第四条 项目“失信”行为责任追究，分别由集团公司和各子（分）公司纪检、监察部门会同主管业务部门组织实施，并按规定权限报批和处理。第五条 对因管理不善，未按期履约，质量安全发生事故，受到政府建设主管部门或建设单位通报批评和处罚，对集团公司信誉造成损害的行为，依照工程项目创誉守信管理规定实施处罚。第六条 本办法适用于集团公司和各子（分）公司。第二章 “失信”行为的认定第七条 违反集团公司项目管理有关规定，有第八条行为之一，造成较大经济损失和集团公司信誉受损害的，对相关责任人按照责任大小和经济损失额度实施处罚：1、项目“失信”行为的责任主体分为：直接责任人员，领导人员，主管业务部门负责人及其他人员；2、项目“失信”行为责任和经济损失额度，由纪检、监察部门负责，主管业务部门协助，相关业务部门联合调查核实，做出客观公正的认定。第八条 违反集团公司项目管理有关规定，有下列行为之一的，均属于“失信”行为。1、因工期滞后、质量安全发生事故，受到政府建设主管部门或建设单位通报批评、媒体曝光的；2、因发生工程质量事故，铁路行车事故、工程作业事故、交通事故、机械设备事故、失火事故和爆炸物品被盗等事故，造成较大经济损失或严重后果的；3、因施工方案预控不当和管理失控，造成较大经济损失的；4、因工程质量不合格，发生返工或补强增加工程费用，造成较大经济损失的；5、因目标成本控制不力，发生项目成本严重失控，造成效益流失或项目亏损的；6、不按审批计划盲目采购或购进的机械设备和物资质次价高，造成机械设备和物资积压、闲置浪费的；7、因玩忽职守或管理不善，造成工程材料超计划供应、丢失、浪费和机械设备损毁、丢失、报废的；8、招标采购过程中，由于对供方资信情况审查不严或买卖合同不严密，造成较大经济损失的；9、未按计量与支付的规定和程序超计价、超付款，造成较大经济损失的；10、违反财务“八不准、九从严”规定，造成较大经济损失的；11、其它违反集团公司项目管理有关规定，造成较大经济损失的。第三章 “失信”行为的责任追究第九条 项目“失信”行为的责任追究分为行政处分和经济处罚，可单处亦可并处。行政处分的种类分为“警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除”。经济处罚为一次性罚款，每人一次性罚款数额最高不得超过15万元。第十条 由于工作失职、管理混乱，造成项目亏损的（项目亏损指因项目管理责任性因素，项目终结后的实际盈利数额小于项目评估数额的），按下列规定实施处罚：1、亏损100万元及以下的。对项目经理（指挥长）给予行政记大过以下处分，按亏损额的13%罚款；对项目党工委（支部）书记给予行政记过以下处分，按亏损额的0.52%罚款；2、亏损100万元以上至300万元及以下的。对项目经理（指挥长）给予行政降级以下处分，按亏损额的0.53%罚款，两年内不得再担任项目经理（指挥长）；对项目党工委（支部）书记给予行政记大过以下处分，按亏损额的0.42%罚款；对项目领导班子其他成员给予行政记过以下处分；3、亏损300万元以上至500万元及以下的。对项目经理（指挥长）给予行政撤职以下处分，按亏损额的0.52%罚款，三年内不得再担任项目经理（指挥长）；对项目党工委（支部）书记给予行政降级以下处分，按亏损额的0.42%罚款；对项目领导班子其他成员给予行政记大过以下处分；4、亏损500万元以上的。对项目经理（指挥长）给予行政开除以下处分，按亏损额的0.5-2%罚款，五年内不得再担任项目经理（指挥长）；对项目党工委（支部）书记给予行政留用察看以下处分；对项目领导班子其他成员给予行政降级以下处分。对项目党工委（支部）书记及有关责任人分别按亏损额的0.42%罚款；5、对项目经理（指挥长）的罚款采取分段累加的方法。下表中举例说明项目分段亏损数额、罚款比率均按上限计算：项目分段亏损数额罚款比率计算方法最高罚款额100万元及以下13%1003%3万元超过100300万元0.53%1003%+2003%9万元超过300500万元0.52%1003%+2003%+2002%13万元超过500万元0.52%1003%+2003%+2002%+超过数额2%13万元+超过数额2%第十一条 由于责任人的“失信”行为，发生质量安全事故或其它问题，给企业造成较大及以上经济损失的，按下列规定实施处罚：1、较大经济损失是指直接经济损失5万元至10万元及以下。造成较大经济损失的，对直接责任人给予行政记大过以下处分，并可同时按经济损失额的0.53%罚款；2、重大经济损失是指直接经济损失10万元以上至50万元及以下。造成重大经济损失的，对直接责任人给予行政降级以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.53%罚款；对其他责任人分别给予行政记大过以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.42%罚款；3、巨大经济损失是指直接经济损失50万元以上至500万元及以下。造成巨大经济损失的，对直接责任人给予行政撤职以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.53%罚款;对其他责任人分别给予行政降级以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.42%罚款；4、特别巨大经济损失是指直接经济损失500万元以上的。造成特别巨大经济损失的，对直接责任人给予行政开除以下处分，并可同时按直接经济损失的0.53%罚款;对其他责任人分别给予行政撤职以下处分，并可同时按直接经济损失额的0.42%罚款。第十二条 有下列情形之一的，应从轻或免于处罚：1、情节特别轻微的；2、主动承认错误并及时改正的；3、有检举他人“失信”行为重大立功表现的；4、其它应当从轻或免于处罚的。第十三条 有下列情形之一的，应从重处罚：1、有较严重后果的；2、阻挠、抗拒监督检查或拒不改正错误的；3、屡查屡犯的；4、一人有两种以上“失信”行为的；5、其它应当从重处罚的。第十四条 一人有两种以上“失信”行为的，按其中行为最重之一，从重处罚。因同一行为出现数种结果的，以其中结果最重之一处罚。有共同“失信”行为的，按照“失信”行为责任大小，分别实施处罚。第十五条 由于不可抗拒或不可预见的因素而造成的各类事故、经济损失或工程项目亏损的，不作为“失信”问题处理。第十六条 对不服项目“失信”行为处罚的，按照监察机关处理不服行政处分申诉的办法规定程序处理。第十七条 罚款交实施处罚单位的财务部门。第四章 附 则第十八条 对其他单位责任人“失信”行为的责任追究，比照本办法实施处罚。第十九条 本办法由集团公司纪委、监察处会同有关部门负责解释。第二十条 本办法自颁发之日起执行。以往规定与本办法相抵触的，以本办法为准。原局党纪监200024号文关于经营活动中违纪、违规造成损失追究经济责任的暂行办法同时废止。工程项目施工方案预控暂行办法第一章 总 则第一条 为加强工程项目施工组织管理，完善施工方案预控机制，确保实现在建项目工期、质量、安全、效益目标，根据国家有关工程建设法规和集团公司有关规定，制定本办法。 第二条 施工方案预控是指实施性施组编制阶段对工程项目人力、机械、材料等生产要素的合理组合和对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全等问题进行有效预先策划和控制的过程。第三条 施工方案的预控，应当遵循“领导负责，分工实施；满足合同，兑现承诺；技术领先，方案优化；严格监督，有序控制”的原则组织实施。第四条 施工方案预控管理分工。集团公司负责直揽直管、集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的重难点工程项目。子（分）公司负责自揽自管和集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的工程项目。第五条 工程管理部门是项目施工方案预控管理工作的主管部门。其主要职责：协调组织本单位在建项目施工方案预控管理工作。参与重点项目施工现场勘察、施工方案编制。 机关相关部门根据自己的职责，协助分管领导做好方案预控的相关工作。第六条 子（分）公司总经理、分管施工的副总经理、总工程师是方案预控工作的主要负责人，在工程项目中标后，必须亲自组织内部专家、相关技术人员进行现场勘察，复核设计文件，主持编制实施性施工方案，并对方案的技术可行性、经济合理性与安全可靠性负总责。第七条 项目经理（指挥长）必须亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制，按照合同要求和施组设计，保证施工人员、机械设备按时进场，做好工程材料供应和前期施工准备，对施工方案的实施负主要责任。第八条 项目总工程师必须亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制。对施工方案中的技术问题负主要责任。第二章 预控内容与要求第九条 项目管理组织机构。应根据项目的工程规模、结构特点和复杂程度，依据集团公司有关规定组建项目管理机构，制定相应的岗位责任制。项目经理等重要岗位人员必须按施工合同承诺及时到位，并严格履行岗位职责。第十条 项目管理责任目标。项目中标后，施工方案预控管理责任人应带领有关人员尽快进驻现场，在充分调查研究的基础上，根据施工合同要求与现场实际情况，制定项目总体工作责任目标。其内容要满足企业与建设单位签订的施工合同和项目管理责任制暂行办法中的有关规定。第十一条 施工生产要素配置。应根据施工合同要求与承诺，优化配置工程施工必需的机械设备及工程建设启动资金，拟定主要建筑材料和当地料的招标方案及现场管理标准，优选施工队伍和外部劳务，保证施工生产正常运转，符合业主要求条件。第十二条 制定和选择施工方案。坚持从实际出发，按照满足合同要求、兑现承诺，技术领先、降低成本的原则，全面规划，科学安排，优选论证，切实可行。1、根据施工合同要求和工程特点，充分利用企业技术力量、管理能力和现有机械设备，合理安排施工程序和施工工序，提高机械化作业水平和生产效率；2、全面规划，科学安排，保证重点。优先安排控制工期的关键工程，科学安排冬雨季节施工项目，保证工程连续、均衡生产和合同工期；3、积极采用国内外先进的施工技术，科学地确定施工方案。对结构复杂，施工难度大以及采用新技术、新工艺的工程项目，要进行专业性研究，必要时聘请专家指导论证。提高产品科技含量和质量水平；4、合理布置施工平面，尽量减少临时工程和施工用地，降低工程成本。充分利用正式工程、原有或就近已有设施，做到暂设工程与既有设施相结合，与正式工程相结合。同时要注意因地制宜，就近取材，以求减少消耗，降低生产成本。第三章 预控程序第十三条 现场勘察（施工技术调查）和施工设计文件审查的方法、内容与程序，按集团公司施工技术管理办法第三章“施工技术调查”有关规定执行。第十四条 项目管理组织机构、责任目标及要素配置预控程序按照集团公司有关规定执行。第十五条 施工方案编制方法、内容以及实施、检查与调整，按集团公司施工技术管理办法第五章“施工组织设计”有关规定执行。第十六条 施工方案编制分工与报批程序1、所有在建工程项目均应编制施工方案，并按隶属关系逐级报批，而后组织实施；2、集团公司直揽直管工程，由总工程师主持编制，项目指挥长和总工程师参与编制，分管施工的副总经理审签，总经理批准后实施；3、集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的工程，由子（分）公司总工程师主持编制，分管施工的副总经理审签，总经理批准后实施。集团公司确定的重难点工程，报集团公司分管施工的副总经理或总工程师批准后实施；4、子（分）公司自揽自管工程，由总工程师主持编制，分管施工的副总经理审签，总经理批准后实施。第十七条 施工方案报告制度。1、集团公司直揽直管和集团公司确定公布的重难点项目施工方案，在项目中标后一个月内，完成编制、报批手续。上报方案要一式二份，一份返回项目实施，一份存公司备案；2、子（分）公司自揽自管和集团公司承揽委托子（分）公司管理或以集团公司名义承揽子（分）公司自管的重难点项目（以子、分公司确定公布的文件为准）施工方案，在接到中标通知书20日内，完成编制、报批手续。上报方案要一式二份，一份返回项目实施，一份存公司备查。集团公司确定的重点工程项目报集团公司备案；3、因设计图纸、关键部位设计方案或既有线多边施工等特殊情况，施工方案可在接到设计图纸和设计方案之日后一个月内完成编制、报批手续。第十八条 施工方案的调整与变更。针对现场变化了的实际情况或业主对工期的变更要求，可及时进行调整。但必须遵循“先报告，后调整；先批准，后施工”的原则。要实事求是，认真负责，严禁先斩后奏。调整变更后的重难点工程施工方案的报批与报告程序按本办法第十六、十七条规定执行。第四章 监督管理与责任追究第十九条 各单位工程管理部门负责对在建项目施工方案的制定、落实及预控管理情况实施监督检查。对施工方案预控管理工作成绩突出的项目和相关人员，要依照有关规定给予奖励。第二十条 各项目经理部（指挥部）和施工单位，在方案预控过程中对所作的工作，应按技术资料管理有关规定产生记录、完备手续、建立台账，必要时形成纪要和文件，存档备查。同时应当积极主动接受管理部门的检查，并为其工作提供方便。第二十一条 因施工方案预控管理不当，致使项目告急，发生业主投诉、通报批评或媒体曝光，对企业产生恶劣影响的，视情节轻重，给予单位和项目警示通报批评；取消下年度集团公司承揽工程分割或竞标资格；取消当年综合评比资格；责令现场停工整顿等处罚。第二十二条 项目开工前，总经理或分管施工的副总经理应对项目进行现场勘察、组织制订较为完备、科学的施工方案。凡因未进行现场勘察或组织制定的施工方案存在严重纰漏，造成在预控中对项目生产要素配置不到位，造成项目“起火冒烟”、业主投诉、通报批评或媒体曝光等，产生不良后果的，视情节轻重，追究总经理或分管施工的副总经理的责任，并按工程项目“失信”行为责任追究暂行办法有关规定予以处罚。第二十三条 项目开工前，总工程师未对项目进行现场勘察、主持编制施工方案或因施工方案缺乏针对性或出现明显专业性技术错误，造成项目工期、质量、安全等“告急”，产生不良后果的，视情节轻重，追究总工程师的责任。并按工程项目“失信”行为责任追究暂行办法有关规定予以处罚。第二十四条 项目开工前，项目经理（指挥长）和总工程师未对项目进行现场勘察，未参与施工方案编制，施工过程中因方案执行不力或没有方案盲目施工造成项目管理混乱，工期、质量、安全告急、业主不满通报批评和媒体曝光等，产生不良后果的，视情节轻重，追究项目经理（指挥长）和总工程师的责任，并按工程项目“失信”行为责任追究暂行办法有关规定予以处罚。第五章 附 则第二十五条 各子（分）公司可以根据本办法制定实施细则，报集团公司备案。第二十六条 本办法由集团公司工程管理部负责解释。第二十七条 本办法自颁发之日起执行。工程项目目标成本控制暂行办法第一章 总 则第一条 为加强工程项目成本管理，完善成本控制制度，落实成本管理责任，实现项目成本控制目标，根据国家现行财务会计制度和集团公司有关规定，制定本办法。第二条 目标成本控制是指工程项目在满足合同条款要求的前提下，依据真实可靠的信息数据，对施工过程中所耗费的各项费用支出，进行分析预测、分解核定、分级落实，过程监控，确保实现成本计划目标的管理方法。第三条 目标成本控制应遵循“以成本管理为中心；以优化资源配置为重点；以最佳经济效益为目的；与施工方案预控同步；与效益评估结果一致；责、权、利相结合；全员、全面、全过程控制”的原则。第四条 集团公司和各子（分）公司都应建立以总经理直接领导，总会计师分管负责，项目经理（指挥长）为第一责任人，财务部门牵头组织，计划（预算）部门为主参与，有关部门全力配合，项目部全面实施，各司其职，各负其责，运作有效的目标成本控制管理机制。 第五条 工程项目目标成本计划（格式表附后）由计划、财务部门负责编制分解，总会计师负责审定，总经理批准下达，项目经理（指挥长）负责组织实施。项目经理和有关部门的职责权限等，依照集团公司的有关规定执行。第六条 本办法适用于集团公司直管项目指挥部和各子（分）公司项目经理部。第二章 目标成本分析预测第七条 现场调查是基础。项目中标后，应将影响成本的各种因素，包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等，都要纳入现场调查范围，与项目施工方案预控同步组织实施，为成本事先控制提出初步方案。第八条 市场调查是关键。通过市场调查，获取相关信息数据资料，是准确分析预测目标成本的重要环节，主要包括：对设备物资器材的用量与采购、市场需求与物价走势、货币政策等因素的分析及对成本的影响；对资源配置包括项目各工序劳、材、机投入数量及其对成本的影响；对采用新技术、新工艺、新材料的可能性和对成本的影响；对降低工程成本措施与应用“例外”管理的分析及其对成本和利润的影响；对业主的建设资金来源及构成、资金到位情况及外币汇率风险对成本的影响等。第九条 效益评估是前提。要坚持“上项目，先评估”的原则。工程中标后，单位应及时组织实施项目效益评估工作。经营投标效益、施工管理效益、索赔补差争取效益和项目效益评估结果，应作为目标成本分析预测的依据。单位项目效益评估组应适时安排评估，并对其评估质量负责。第十条 上交指标是依据。依据集团公司局管工程项目上交货币资金指标核定管理办法和处管工程项目上交货币资金指标核定指导意见及有关规定，核定和计收的工程项目各项上交指标是目标成本分析预测的依据。凡单位超过规定指标或标准收取的部分，不纳入目标成本计划范围之内。第三章 目标成本制定分解第十一条 目标成本的制定依据1、实施性施工组织设计预控方案及降低成本技术组织措施；2、同类型项目成本计划执行情况以及有关技术经济指标完成情况分析资料；3、依据施工图及现场实际确定的细目工程数量；4、内部施工定额及其他现行消耗定额资料；5、现场调查确定的基础资料，包括技术调查和劳务、物资、地材、机械台班等取费标准及价格调查；6、与业主签订的建设工程施工合同或协议书；7、项目效益评估确定的评估结果和降低成本标准；8、其他有关资料。第十二条 项目目标成本的制定由计划、财务等部门依据项目效益评估确定的评估结果或指标及对相关资料的分析预测，通过“两算”（正算和反算）对比，合理确定现场费用，结合施工组织设计方案，测算目标成本的直接成本和间接成本。1、依据预算定额及取费标准，对合同价（或评估价）按概、预算费用进行分解，然后扣除目标利润、降低成本的目标值和上级管理费、“三费”、“三金”、固定资产折旧及大修理、工程税金后，按项目现场可以控制的成本（费用）项目，编制目标成本。即“倒算法”；其公式：目标成本合同价（中标价）评估确定的上交利润税金降低成本的目标值各项应上交费用（含总机构管理费、“三费”、“三金”等）2、根据优化后的实施性施工组织设计提供的细目工作量和各种现行定额、施工方法及机械化程度、现场布置和实际费率等，计算出预计责任费用（成本费用项目应与预算口径相同）。即“正算法”；其公式：(1)分项工程目标成本该项工程实物数量该项定额耗用量实际单价（1-计划降低成本率） (2)目标成本总额工程实物数量分项定额实际单价（1-计划降低成本率）3、进行“两算”对比。即将上述两种计算结果进行对比分析和综合平衡后，产生项目目标成本。第十三条 目标成本一经确定，不得随意调整。对不经常出现的“例外”问题或因业主原因以及施工条件发生重大变化、受自然灾害影响等，使成本费用发生较大变化，目标成本出现严重偏差，需改变施工组织方案，调整目标成本指标时，应由项目部提出申请报告，经单位项目效益评估组确认，报经主管领导批准后，方可调整项目目标成本指标。第十四条 目标成本的分解。项目目标成本确定后，要按成本责任可控范围分解，并在分解中制定责任成本预算，具体要求按照集团公司责任成本管理与核算办法及有关规定执行。第十五条 实行项目目标成本管理责任制。项目目标成本和责任预算编制批复后，公司与项目经理部（指挥部）、项目部与相关责任单位要逐级签订责任书，把成本责任落实到每个管理部门、每个单位工程、分部分项工程、每个工序和班组及职工个人。第四章 目标成本控制第十六条 项目工程管理部门的成本控制1、施工方案预控。通过实施性施工组织设计编制，对项目人力、机械、材料等生产要素的优化组合和对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全等问题而导致成本增支因素进行预先策划与控制。2、质量成本控制。根据建设工程施工合同的质量要求、业主质量评比办法，制定质量计划和创优投资方案，在保证设计质量前提下，尽可能减少投入。未经批准，不得擅自提高设计标准，增加成本开支。3、减少工程返工损失。杜绝放错样、交错桩、看错图以及超挖超填等质量问题的发生，减少技术失误率，避免返工损失。4、杜绝事故损失。通过建立计量检测和安全、质量监督管理责任制，健全保证体系，完善预警机制，加强过程控制，消灭事故隐患，避免安全质量事故损失。5、征地拆迁管理。积极配合业主和设计单位加强与地方各级政府的联系，协调与拆迁户之间的各种矛盾，保证工程及时开工，防止发生怠工、阻工而加大成本。实行征地拆迁费用大包干的项目，应完善手续，严格支付审批制度，尽可能减少支出。第十七条 项目设备物资部门的成本控制1、物资储备的控制。根据施工进度安排和材料的需要数量，编制物资采购、加工计划，经项目工程、计财部门审核，项目经理（指挥长）批准后实施。2、物资采购成本的控制。除业主直供料外，项目所有物资设备采购必须采取公开招标方式，择优确定供货单位，选择最佳进货时间、最优运输方式和最低包装费用，尽量采取厂方（商家）直供现场点交方式，减少中间环节和二次搬运。3、物资采购质量的控制。严格材料验收制度，做到“三证”不全的不进入施工现场和仓库，避免因材料、配件不合格造成损失。4、机械设备和周转材料的管理。根据合同规定和工期要求，结合实际，进行方案比选，决定购置、租用或调拨方案，并建立闲置、报废设备信息报告制度和闲置设备的调剂使用制度，减少重复购置，提高设备利用率。第十八条 项目计划（预算）、劳资部门的成本控制1、加强施工计划管理。科学安排施工计划，组织均衡生产，防止停工、窝工损失。2、加强施工合同管理。认真执行合同条款，确保合同工期和质量安全要求，避免业主通报批评和媒体曝光等现象发生，使“失信”损失控制在零成本之内。3、搞好工程索赔补差。按照集团公司工程索赔管理暂行办法要求，组织和协调工程索赔工作，千方百计争取索赔补差效益。4、加强人工费用的管理与核算。严格劳动定额管理，合理安排人力资源，提高劳动效率，严格控制非生产用工，严格工效挂钩办法，严格人工费核算。经批准使用的临时用工人数和工资标准也要从严控制。5、规范外部劳务管理。按照集团公司劳务用工管理规定要求，严格控制外部劳务数量、招用条件和录用程序，严格审查作业范围、数量、价格、结算方式等，对外部劳务成本消耗实施全过程监控，避免以“包”代管和效益流失。6、控制项目计量与支付。严格执行集团公司工程项目计量与支付管理暂行办法规定，坚持项目经理部（指挥部）计划、施工、安质、财务人员共同参与，项目经理（指挥长）审批的计量支付程序，杜绝超计价现象发生。7、控制临时设施建设投资。对工程建设期限较短的项目临时设施，应本着“因地制宜，因陋就简”的原则安排，避免贪大求洋，讲排场，摆阔气，加大成本支出。第十九条 项目财务部门的成本控制1、建立资金预算管理制度。加强项目资金预算管理，按月编制资金流向计划，按计划管理使用资金，从严控制计划外支出，重大开支必须经项目经理部（指挥部）领导集体研究确定。2、资金成本控制。积极争取工程预付款，及时收回计价结算款和质保金，科学运用负债经营策略，积极争取业主贴息贷款、超进度拨款和物资采购、劳务使用结算过程中形成的无息负债，缓解资金供需矛盾。3、严格拨款程序。根据计划部门提供当月及累计计价额信息，物资部门提供领用材料费用情况及转帐信息，设备部门提供台班及电费等信息，财务人员提供应付、可付信息，经项目经理（指挥长）审批后，在合同总价范围内付款结算，严防超拨款现象发生。4、控制项目间接费支出。重点控制人员编制、车辆使用、业务招待费和高档办公用品、通讯器材购置费用。对主体工程已完成的收尾项目应及时调整削减人员、车辆和设备，减少项目经费支出。项目经费应严格控制在公司下达的年度预算之内，当年经费预算实际结余或超支的，按集团公司的有关规定给予奖励或罚款。第二十条 作业（层）队的成本控制。集团公司对作业（层）队实行责任成本核算办法。重点控制人工费、材料费、机械使用费和可控间接费。通过提高劳动效率，提高工程质量，提高管理水平，避免窝工、返工；通过严格限额发料和退料，开展修旧利废、节约代用，减少定额消耗，杜绝非定额损耗，降低材料费用支出；通过建立机械设备的维修保养制度，控制燃料、动力费和经常修理费，保持设备的完好率、利用率和出勤率；通过压减非生产人数，实行可控费用指标包干，有效控制间接费开支。具体要求按集团公司责任成本管理与核算办法及有关规定执行。第二十一条 目标成本控制分析。分别不同时期（按旬、月、季、年），不同阶段（初、中、末期），不同控制对象等，由项目经理主持，各责任部门负责人参加，运用综合分析方法，重点对目标成本计划与单位工程项目成本的控制情况进行分析，查明成本节超原因，及时纠正目标成本偏差，确保实现降低成本的目标。第五章 目标成本考核与奖惩第二十二条 集团母子（分）公司经济责任制考评委员会负责对工程项目实施目标成本控制绩效考评、奖惩和督察工作。第二十三条 集团母子（分）公司对实施目标成本控制工作成绩显著的项目经理和有关人员，依照有关规定给予奖励。第二十四条 项目经理部（指挥部）每季度末应根据各责任成本单位（部门）或个人的绩效报告，对各责任单位（部门）或个人进行严格的绩效考核，并与职工收入挂钩。工资分配办法按有关规定执行。第二十五条 集团母子（分）公司实行目标成本控制分级问责制。对单位未实行目标成本控制制度的，或项目目标成本分析测算严重失准的，应按有关规定追究总经理、总会计师和计划、财务部门及责任人的有关责任。对工程项目实施目标成本控制不力，发生项目成本严重失控的，给企业效益造成严重流失或出现大额亏损的，要按有关规定追究项目经理和有关责任人的责任。第二十六条 依照集团公司工程项目“失信”行为责任追究暂行办法及有关规定，对不履行项目目标成本控制职责，没有完成或实现目标成本责任的有关责任人，要在绩效考评审计的基础上，对有关责任人进行处罚；由于工作失职，造成成本失控，出现项目亏损（或经费超支）的，要对项目经理和控制管理责任人及其他过程控制责任人实施处罚。第六章 附 则第二十七条 各子（分）公司依据本办法，结合实际情况，制定实施办法，报集团公司备案。第二十八条 本办法由集团公司财务会计部负责解释。第二十九条 本办法自颁布之日起执行。 附：中铁十七局集团工程项目目标成本计划表工程项目过程管理服务与监控暂行办法第一章 总 则第一条 为加强对工程项目过程管理的服务与监控，建立目标和责任联锁机制，有效提高工程项目质量效益水平，根据集团母子(分)公司各部门职责和有关规定，特制定本办法。第二条 工程项目过程管理服务与监控是指集团母子(分)公司有关职能部门，根据项目管理规章制度和部门职责，对工程项目的工期控制、质量控制、安全控制、成本控制和合同管理、施工技术管理、设备管理、物资管理、劳务管理、信息管理及党的建设、思想政治工作、职工民主管理及“三线”建设、劳动竞赛、治安管理提供保障服务，实施全过程的监督控制。第三条 工程项目过程管理服务与监控应坚持项目经理部（指挥部）是施工管理责任主体，相关部门是过程管理服务监控责任部门，部门职责与服务监控责任一致，项目管理行为与部门服务监控责任联锁，服务监控效果与奖金分配挂钩的原则组织实施。第四条 集团公司直管项目的过程管理服务与监控，由集团公司有关职能部门负责；各工程公司自揽在建工程项目的过程管理服务与监控，由本公司有关职能部门负责；以集团公司名义承揽工程的过程管理服务与监控，由集团公司委托承建工程施工的子（分）公司负责实施。第一章 服务与监控职责第五条 工期管理服务与监控。包括合同工期要求和业主调整意见、年度产值计划和形象进度安排等责任目标的过程管理服务与监控，由计划管理部门和工程管理部门负责。第六条 质量管理服务与监控。包括质量计划优化、质量体系运行、质量管理控制、质量事故防范和质量目标落实的过程管理服务与监控，由安全质量部门负责。第七条 安全管理服务与监控。包括安全基础建设、事故防范措施、保证体系运行、规范管理控制和责任目标落实的过程管理服务与监控，由安全质量部门负责。第八条 成本管理服务与监控。项目经济效益评估、工程设计变更、工程计量支付、工程索赔补差的过程管理服务与监控，由计划管理部门牵头实施；目标成本控制、资金流向调控、实现利润计划、上交货币资金和回收工程款项的过程管理服务与监控，由财务部门负责。第九条 合同管理服务与监控。施工合同变更、补充的过程管理服务与监控由计划管理部门负责，技术合作协议（合同）签约和管理的过程服务与监控由