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我国医院人事制度改革研讨会

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2020年4月19日
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试论中国医院人事制度改革
郭铁军
(中南大学商学院,湖南  长沙  410083)
【摘   要】人事管理是医院管理诸要素中的第一要素。文章经过分析中国医院人事制度存在的问题,阐述了人事制度改革中几个关键性的问题。
　　【关键词】医院;人事制度;改革;聘任制;分配制度;
      【中图分类号】 C931.2                       【文献标识码】 A                    【文章编号】 1008-1151( )02-0187-02
      当前,人事行政改革范围越来越广,内容越来越深化,这实际上是新技术革命、经济全球化发展的必然结果。对大多数发展中国家来说,改革不但意味着树立新的理念、开发新产品、增加新投资,改革的核心更应强调开发人的技能,加快各单位的快速发展。
　　随着社会主义市场经济的深入发展和卫生事业进行转轨变形改革的不断深化,医院管理体制和运行机制中的一些深层次矛盾及问题也表现得越来越明显,机制单一、用人不活、分配不公等问题困扰着医院的快速发展。对此,我们必须主动适应国家宏观经济体制的变革,主动适应医疗市场的需求,抓住机制转变、观念更新、结构调整三个关键环节,深化人事制度改革,才能确保医院的可持续发展。人事管理是医院管理诸要素中的第一要素。因此,加强人事制度改革是深化医院改革的重要组成部分,是适应社会主义市场经济促进医院发展的组织保证。
　　一、中国医院人事制度现存的问题
　　当前,许多医院还未真正成为市场的主体,其运行依然有行政部门的干预,在市场经济的大潮中,一有什么”风吹雨打”,还得靠行政部门做后盾。过去,人们往往把这种 ”惰性”的形成归咎于行政部门,归咎于政府,但今天我们换一个角度讲,在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制,整个社会尚无健全、有序的卫生人力资源市场体制的情况下,行政部门完全不干预、不监督显然是不行的,让行政部门简政放权、扩大医院的用人自主权依然要强调,依然要解放思想。因此,医院想要的人进不来,不要的人出不去,想走的人走不了,想来的人来不了,专业人员和管理人员缺乏积极性,这种人力资源的整体效应未能有效的发挥应归结于三方面的原因:一是医院内部人力资源管理机制不健全;二是行政管理部门干预过多;三是人力资源的市场机制不完善。
　　现在,医院依然被国家列为事业单位,大部分医院的绩效考核依然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度,医院里不论什么专业,什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩等内容也很笼统,难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工的实际使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性,操作不好反而会影响员工的积极性。
　　因此,在这种制度下,使得优秀人才”留不住”、”进不来”,那些闲人、庸人”出不去”,医院的发展空间慢慢缩小了,发展前景也逐步变成死水一潭。
　　二、人事制度改革的关键是实行聘任制
　　医院聘任制是指在按国家有关法律、政策双方平等自愿,协商一致的前提下,经过签订聘用合同,确定双方的人事关系和权利义务的一种用人机制。它要遵循一些原则,最重要的就是按岗招人,而不是因人设岗,其它的诸如公开招聘、公平竞争、择优录取等。推行医院的聘用制,实际上是对医院医生从行政指令管理向合同法制化管理转变,从而有效的解决职务终生制,逐步解除医生与医院的固定人事关系,建立一个职务能上能下,人员能进能出,待遇可升可降,重业绩、贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜的用人机制,从而使医院的资源运用合理化,为医院的水平和效益提供可靠的保证。
　　实行医院的聘用制度改革要着重把握如下几个环节:
　　1.定编定岗。岗位设置要考虑到责任的大小、难易程度,使岗位的权利和义务统一,否则,在岗位的人的工作积极性就会受到打击,将影响到医院的健康发展。
　　2.考核不再执行老一套的考核制度。要综合考虑所有在职人员的利益和权责,真正、充分的调动医生、护士和其它工作人员的积极性,业绩评价要充分体现有奖有惩,考核结果和奖金、晋升等挂钩。
　　3.建立有效的激励机制,取消与职务相联系的福利待遇,充分体现按劳分配,多劳多得,少劳少得,不劳不得,实行公平、有效的激励机制,充分调动所有员工工作的积极性。
　　三、改革分配制度以健全人事制度
　　从管理激励的”效率、公平、合法”目标的角度来看,医院的奖金分配存在着不同程度的不合理现象。比如,有些提奖比例高的科室,实际上是低效益或”虚高收支结余”的科室(如内科系统实行的是不含药品收入的奖金提取与分配方法),而提奖比例越低的科室却是效益最好的科室。从个人角度看,不同岗位的同级人员做了相同量与质的工作,得到的奖金却不同,做得较少的会比做得较多的人获得更多的报酬。
　　医院是知识和技术密集型的服务群体。现代知识和技术能力作为医院核心战略资源的属性,它涉及到比以往更为深刻复杂的利益关系的调整,以及医疗产品和服务相互依赖的作业过程等等,同时,多学科交融的医疗技术使协作的范围日益宽广和无比复杂,所有类似的这些因素都需要知识开发的集体协作攻关。因此,置身其内的管理激励系统应该是具有协调利益和整合效益能力的中介,应能成功协调人际关系,及时解决有关问题。
　　作为医院组织的管理激励系统的主体———奖酬体系,应该满足员工的多元化需求并使之具有可选性。也就是说,奖酬不但要满足员工金钱上的需求,而且要提供情感或精神上的需要(职位激励、目标激励、能力激励、参与激励、荣誉激励、权利激励、成就激励等)。因此,奖酬应该是一个自助式风格的方案,它存在的目的是为了创立一个良好的综合性的组织环境,而不是一种基于岗位、职务和内部均衡的偿付体系。
　　建立分配制度,能够分两方面进行:
　　第一,按职称、职务确定工资。其实,这部分改革能够减缓,也就是属于生存因素,顾忌到以前一些人的面子等等,能够逐步减少这部分在整个薪酬中的比重。
　　第二,就是激励因素。打破职称、职务的框架,制定机动的,可调节的部分酬劳。对不直接创收的科室,可根据全院同期人均所得占人均档案工资的比例计发个人工资或奖金,同时扣除因行管、质控因素所扣除的部分,即为个人所得。这种模式适用于医院职能科室人员的分配。
　　四、聘任制与分配制度改革的关系
　　医院聘任制与分配制度改革是伴随着人事制度改革而产生的,并在不断完善和深化中,二者确立了人事制度改革的方向和模式,是人事改革的核心和突破口,并为后来的医院内部管理体制改革的各个方面奠定了基础聘任制同分配制度改革是相辅相成、不可分割的关系。
　　1.分配制度改革的成功与否,要取决于有没有”以岗定薪”、”业绩用人”等制度。没有能参与市场竞争的用人制度、分配制度,改革也只是空谈,分配的激励作用就显示不出来。聘任制度的突出贡献是合同管理,合同明确了工资待遇,劳动保障等,它是收入与业绩、责任挂钩,职责与工资待遇相符合,能够更好的调动医生以及其它医院工作人员的积极性。
　　2.实行聘任制度,必须要做彻底,是全员聘任,而不是领导不聘任,继续铁饭碗,只有下面的工作人员聘任,而且必须要有配套的分配制度做支持。建立有效的分配激励机制,打破过去低水平的平均主义”大锅饭”,是搞好聘任制度的重要保障,如果没有一个”按劳分配、多劳多得”的津贴分配制度作保障,实施聘任制也无法真正的调动员工的积极性。实行上不封顶,下不保底的分配办法,实现奖励、惩罚并用的发放,把聘任制度下的分配方法体现到实处。
　　3.经过聘任与分配形成良好的循环系统。新的分配制度改变过去计划经济体制下的身份管理,改变一成不变的分配模式,改变分配导向奖励优秀等。对不称职的实行高职低聘,直至解聘。有效的分配激励机制的建立,不但能激发现有医生队伍的活力,同时也能吸引国内外优秀人才竞聘,提高医院的行医能力和服务效果。
　　总之,经过人事制度的一系列改革措施,能够大大激发全院职工的劳动热情,提高医院工作的效率、效益与质量,形成了一个人人奋进、积极向上、朝气蓬勃的大好局面。人事制度改革作为医院改革的”重头戏”,政策性强,敏感度大,涉及面广,事关广大职工的切身利益。可想而知,改革的难度相对也是较大的,但我们相信,只要政府重视,各有关部门积极配合,从体制上、制度上着手,一定能取得满意的成果。
【参考文献】
　　[1]斯蒂芬·P·罗宾斯著,建敏,等译.组织行为学[M].人民大学出版社,1997.