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岗位培训内容、特点和方法及案例
一、岗位培训的内容
岗位专业知识培训是在职培训的主要内容，是指在定员定额的基础上，以岗位职务需要为依据，有针对性地对有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。其主要特点在于使培训内容与岗位需要直接挂钩，帮助员工及时获得适应企业发展所必需的知识和技能，完备上岗任职资格。
岗位专业知识培训可分为适应性岗位培训和规范化岗位培训两种形式适应性岗位培训包括：
①上岗前培训，就是“先培训、后上岗”；
②转换岗位培训，就是对部分转换岗位的员工及时进行新的岗位培训，以适应新的需要；
③应急培训，是为了适应工作、生产需要的培训；
④提高培训，就是按新的要求和新的规范，不断地对在岗在职人员进行新知识、新技能的继续教育，以提高其适应能力；
⑤达标培训，就是对上岗的任职人员进行岗位职务的补课教育，使其取得岗位职务合格证书；
⑥一事一训，是为了某一特殊任务而进行的专门培训。多层次、多学科、多渠道的适应性岗位培训、能够最大限度地实行“按需施教”和贯彻“干什么学什么，学以致用”的原则。
规范化岗位培训是指根据岗位规范，在达到一定学时培训后，进行严格考核、发证的资格培训。
二、岗位专业知识培训的特点
岗位培训除了具有员工培训的一般特征之外，还有以下特点：
1.培训对象具有全员性和各异性。岗位培训在实行全员培训之中，能做到因岗因职而异，即按千差万别的各个不同岗位、不同职务的不同需要，安排级别不一、内容不一、层次不一的培训，并使之有机地结合起来，形成体系。
2.培训要求具有规范性。凡是岗位培训，都应有岗位或技术等级标准，有培训目标，有培训计划、大纲，有教材，有严格的考试、考核，有岗位职务证书。
3.培训内容具有全面性和实用性。员工不论在何种岗位，都要求有一定的政治。
文化技术、业务水平和由此而形成的智能和技能。同时也要求干什么学什么、缺什么补什么，以适应本岗本职的需要。
4.培训方式具有多样性和灵活性。按不同岗位职务的需要，进行多内容、多层次、多规格的培训，自然要采取多种形式、多种方法，而且根据生产工作情况的变化，灵活地加以安排。
5.培训进程具有阶段性和延续性。每个岗位的规范都有一定的标准要求，这个标准不能天天变，应持续一个阶段。岗位培训对每个人来说又具有由低到高的延续性，不能一次完成，一劳永逸。
三、岗位专业知识培训与其他教育的关系
1.岗位专业知识培训与学历教育的关系。岗位专业知识培训是对在职员工进行实用型的定向教育，学历教育主要是系统传授文化基础和各种专业知识，以及培养一般技能。学历教育是岗位专业知识培训的基础，也可以说是岗位专业知识培训对文化起点的要求。
从原则上说，企业一般不应搞学历教育，但根据我国国情、在近一个时期内，岗位专业知识培训还应包括一定的学历教育。
2.岗位专业知识培训与职业技术教育的关系。职业技术教育是一种职前教育。
它不等于岗位专业知识培训。因此，在新工人上岗、换岗前，仍要根据岗位职务标准的要求进行培训，取得岗位职务合格证书之后才能上岗。
3.岗位专业知识培训与短期业务培训的关系。短期业务培训，一般是把企业根据产品规格的更新、新的规章制度的建立以及其他生产和管理的需要而进行的培训。它是岗位职务培训的一种补充形式。
总之，岗位专业知识培训与其他教育形式有着密切的关系，但它不能代替企业中正在进行的各项教育活动，而企业的各种教育活动也应按照岗位职务的需要、同岗位专业知识培训结合起来进行。
四、岗位职务标准的作用、制定原则和内容
(一)岗位专业知识培训的作用
1.岗位专业知识培训能直接提高企业的经济效益。岗位职务标准，从教学内容到教学形式、方法，都特别强调针对性和实用性，强调和企业的实际需要相吻合。这就从根本上解决了员工教育与经济建设、企业生产实际相脱节的矛盾，有利于促进企业生产的发展。
2.岗位专业知识培训工作有助于劳动人事部门的工作科学化、规范化。岗位专业知识培训工作是建立在完善的岗位规范标准之上的培训。只有建立科学合理的人力资源制度等，才能建立完善的岗位规范标准，健全岗位培训制度。
3.岗位专业知识培训工作有利于改善职工教育制度，为职工教育增添活力。
（二）制定岗位职务标准的原则
岗位职务标准是指职工胜任本岗位（职务）工作所应具备的素质条件，它是搞好岗位职务培训的基础。
岗位职务标准制定的基本依据是职位分类以及岗位职责范围、职级规范或岗位说明书。具体说，制定岗位职务标准时，应当注意以下原则：
1.适应性原则。在制定标准时，应根据本企业的实际情况制定。既不能偏高，也不能偏低。
2.科学性原则。制定岗位职务标准，一要考虑现代科学技术和现代管理成果；二要科学地确定每种岗位、每个级别的岗位所应具备的文化知识、专业理论和实际能力的合理比例。
3.专业性原则。对不同岗位来说，既有适用性要求，又有特殊性要求。因此在制定标准时，应注意将这些要求区别开，以突出各岗位的专业特点。
4.层次性原则。所谓区分层次，就是根据任务本身所需要的不同专业技术、不同业务能力、不同复杂程度等，将岗位区分为高低不同的几个档次。任何岗位规范都是不同层次规范的组合，各层次之间的规范要求必须协调一致，互相衔接。不同层次的岗位，在知识与能力的要求上，可以存在一些交叉，但交叉不能多，交叉多了，则会失去岗位的个性。
五、跟踪指导型训练与评价
在进行了工作之前的集中训练和工作之初的分散训练之后，新员工可以平稳地开展工作了，但这并不意味着训练工作的完成。新员工训练成败与否的重要一环便是员工工作一段时间后的补充说明、跟踪指导工作。
1.跟踪训练
这种跟踪训练可分为两种：
(1)将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；
(2)从员工工作中反馈的情况、出现的问题入手，对过去的训练计划再作修正，调整训练内容。
采用跟踪训练的目的是通过对新进员工定期的指导和训练，为员工指导工作方法，使员工学习所缺乏的技能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。同时，也是检验员工学习成果的重要方式。
2.评估成果
在新员工接受完上述训练3～6个月后，便可以对本次新员工训练的成败进行评估了。
评估训练成果的方法有：
(1)领导者观察法。这是一种他人检测的方法。作为上司和管理人员，应积极主动地仔细观察员工是否将教育训练的内容运用到实际工作中。这种观察应持续较长。
(2)问卷调查法。这是一种自我检测的方法。
这种方法适用于接受完整训练，自己工作2～4个月的新员工。问卷主体部分应包括：
①目前所任职务，一天或一个月中的主要工作，至少写出五项。
②对工作流程、工作环境有什么不懂之处，在工作中有什么困难？
③你觉得本公司的训练方法对你最有帮助的是哪些？
④目前你最想学习的知识和技能是哪些？
⑤你觉得工作中有哪些需要改进的地方？
⑥你希望公司增添些什么样的训练内容？
3.注意事项
在进行追踪评估时，要注意的有：
(1)追踪评估时机的选择
如果时间过短，如一个月，那么要看出训练效果比较困难；如果时间过长，拖个一年半载的，新员工变成了老员工，工作方式上早就形成了一套程序，要想改变已不容易。所以说，时机的选择十分重要。
最好应在半年到9个月左右，既能看到效果，也容易纠正，是实施追踪评估的最佳时期。
(2)追踪评估方式的选择
追踪评估的总过程视不同方法而定，有条件的时候，可采用两天一夜或三天两夜的集体住宿方式。
追踪评估的重点是原有知识技能的巩固，现有工作状态是否正常，是否有什么问题、困难需要大家协助解决。考虑到新员工的胆怯心理，应尽量在轻松愉快的气氛中进行。
(3)教育训练负责人的作用
新员工普遍存在的问题是信心不足，总觉得自己在公司是一个多余的人，显得焦虑不安。
教育训练负责人的作用就在于消除员工的顾虑，激发员工的干劲，授之以必要的知识和技能。因此，要注意倾听员工的心声，与员工相互沟通与交流，而不是搞纯粹的说教式训练，或单纯的知识和技能的传授。
六、骨干员工的培训开发
人们常常喜欢强调领导者的作用，而往往忽视了经办人员——即执行者所起的关键作用。我们不可否认，一个单位的好坏，事业的兴衰成败，这个单位的领导者好坏是关键。因此我们用了大量时间去研究过去和现在卓有成效的领导者们，花费大量资金去寻找和培养领导者，然而我们如此热情地寻求好的领导者时，却往往忽视了那些被领导的人。拿破仑如果没有他的军队，他也仅仅是一个雄心勃勃的人。任何组织的兴衰不仅取决于领导者的好坏，同时也取决于执行者的作用。
为了促进各组织的工作效率，我们需要认识一下执行者的工作特征，为培养好的执行者，我们需要了解可能产生高效率工作的执行者所应具有的素质。
执行者常常就是我们业务的骨干，归根结底，我们憧憬规划的一切辉煌的事业都在他们肩上。
(一)培养骨干员工的角色意识
作为一名骨干员工，首先应明确在企业内的角色定位及预期行动，并根据自己的角色，学习解决问题的方法，变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式，学会在部门间如何进行有效的资讯交流，以解决实际工作中遇到的困难。其次，应掌握与企业外部人员的沟通技巧，以促进与客户间的相互交流。
培养骨干员工角色意识的方法有：
1.授课讨论结合训练法
将公司内的骨干员工集合起来，五人一组，采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则。目标定位。
最后从中级（部门）经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。
骨干员工要成为高效型执行者，应具备以下几方面的基本素质：
(1)自我制约能力强。
(2)对公司和公司的目标、原则或除他之外的其他人有责任感。
(3)能形成一种竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的效果。
(4)有勇气，诚实，而且可信赖。
2.单独的“SBS”法
将参加者根据职务的不同，分为几个小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题，提出要达到的目标。然后，根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组SBS，产生解决问题的思路。
(二)让骨干员工成为高效执行者
令人费解的是，许多高效型执行者的特点刚好与一些高效型领导者身上的特点极为相似。当然这不仅是巧合。但是这种费解强调了一个重要的观点，即执行者不是一个人而是一个角色。执行者与领导的区别不在于他的才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色。高效型执行者和高效型领导者通常是同一个人在一天的不同时间里所做的不同工作，也就是扮演的不同角色。
在许多企业中，走领导者的路是使事业成功的惟一的一条路，所教育的和鼓励去做的是如何当领导，而不是当执行者，然而高效率的执行者是企业成功与否的先决条件。一个组织对高效型执行者的培养可采取四个步骤。
1.重新定义执行者和领导者
不去看领导者的角色如何比执行者的角色高级和更主动，我们可以认为他们是等同的。但其主动性有所不同，从工作角度来解释，大体上是这样几方面：担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有能与同事取得共同语言的技巧，有联络那些由每个人组成的、不同性质的小组的语言表达能力，有协调各方面工作的组织才干，首要的是愿意去做领导工作。
那些起执行者作用的人，应把眼光放在“森林”和“每一棵树上”，有与其他人员共同做好工作的社交能力；有朝气蓬勃、勇于拼搏的气质，但又不是个人英雄，在不付任何代价的条件下，追求个人和企业目标时能够保持道德和理智上的平衡；善于通过集体的力量去完成一些较大的共同目标。
对有关领导者和执行者的观点可以直接或间接地转达给你的同事们----通过培训和举例的方式。将优秀执行者应具备的素质及企业赋予高效型执行者的价值联系在一起，对办事人员直接培训，也许最好的办法是举例。由于我们每一个人至少是在做着执行者的工作，因此我们把执行者的工作做好是最基本的，并且为本单位的目标贡献我们的力量，坦诚地并能自我控制地支持单位领导，愉快地参与并默默地为共同的大目标作贡献。
2.培训执行者的技能
大多数企业认为，做领导需要教，而当执行者每个人都会，这个认识主要基于以下三方面错误：
(1)领导者比执行者重要；
(2)当执行者容易，你说什么他就做什么；
(3)他们的力量和动机，甚至他们的才干，都是从领导者那里获得的。
如果你想有效地克服这些对你的培训计划的误解，可通过以下几点加以考虑：
①增强独立思考能力；
②自我管理；
③提出可使对方接受的不同意见；
④树立信誉；
⑤使个人和企业的目标、义务保持一致；
⑥个人行为应对企业、领导、同事及自己负责；
⑦领导者与执行者的相同点与不同点；
⑧保持执行者与领导者之间融洽的工作关系。
3.工作评价及反馈
先不去评价职员们是否具有领导者的特点，像自我管理、独立思考、有独创性、勇气、能力和信誉等。我们可以先评价一下领导者与执行者之间的共同点，尔后再去评价每一个人在工作变动时对各种工作的适应能力。
评价来自同级、下级和自我评价，同时也有来自直接领导的评价。评价工作是很容易做到的。同级和下级人员，他们之间有工作关系或有经常性的接触，可采用填写简表的方式，定期考查执行者的素质。发现问题，及时总结，并送至除本人之外的每个职员的手中给予评价。
4.对办事人员有鼓舞力的组织结构
在没有领导的小组里，所有的人为达到共同目标有着同样的责任。这些能够在一起共同工作的人在他们的自我监督下，通常是一个小工作组。如果这个小组的人都是属高效型的，那么这个组就会有很高的工作效率。有些小组是临时性的，其领导可以经常更换。像这样的小组应尽可能小些，并应经常调整，这个概念或许可以延伸到对一个约在6个月左右的小部门的管理，有些领导会比其他人能力差些，有的人能力确实很差。是否要忍受这种低能领导的管理呢
有两个理由：第一，一个领导者的经验对于培养高效型执行者是非常必要的。第二，执行者应学会以一个好的执行者的工作技能来弥补能力较差的领导的工作。他们有义务正视在他们的工作中可能遇到的无能领导。
把权力下放到最基层，是培养一个好的执行者的又一个方法。这样可以使最基层的人自己决定和独立思考他们在工作中的问题。
最后，企业都懂得用奖励方式来突出执行者能力的重要性。但说起来容易，做起来难。许多经理以依靠那些和事佬和小绵羊式的人来自我满足，从来没有打算把额外的奖励给那些使他们感到不很舒服的人。高效型的执行者得到的是一种混合的对待，有时候，他们的努力会得到极高的奖赏；而另一些时候，他们却会由于主持正义、敢于冒风险和不随意迎合等而遭到惩罚。当今那些不景气或走下坡路的公司和组织，如果没有充当配角并能做那些无人吹捧且默默无闻工作的那种人是无法取得成功的。那些想从高效型执行者那里有所受益的企业，要想成功，就必须寻求一种奖励他们的办法，找到一种让他们有机会参与企业各项工作的办法。众多企业认为，那些占用了充足的工作量而又无所收益的员工均应被视为二等公民。数以千计的企业，他们视他们的属下为二等公民，因此尽管他们做了大量的工作，可收效甚微。然而，那些充满活力的企业，之所以能成功，正是因为他们有着用全身心、全力去工作并能完全得到赏识的执行者。
(三)骨干员工创造性技巧的训练
1.创造性
创造性是人类最宝贵的能力，有了这种能力，人类才能产生新思想、新事物，才会有层出不穷的形形色色的创造发明，从而推动着社会不断前进。企业的兴旺发达与创造力开发密切相关，企业开发职工的创造力越普遍深入，企业就越有活力和后劲。广泛、持久、深入地开发职工的创造力，是使企业立于不败之地的根本大计，也是使企业迎接国际挑战，走向世界的根本保证。
管理人员要突破思维的框框和局限，从新的角度来思考问题、解决问题，必须掌握创造性技术。对管理人员进行创造性的训练，首先必须明确什么是创造和创造性？
怎样才能更好地进行创造性活动？哪些因素阻碍了创造性的发挥，存在哪些具体的创造性技术等等。
创造一般是指首创前所未有的思想（理论）和事物，相对于仿造和再创而言。创造虽然也包含着模仿性、继承性，但已不是单纯的模仿、仿造，而是在继承中又有了新的发展、新的突破，因而创造不同于原来的思想和事物。
E.D.沃诺认为，创造性是一种能力，它将旧的观点、旧的思想从牢狱里释放出来，从而发展成新的观点和思想。
的确如此，创造意味着求新，它不可能无中生有、从天而降，而是在已有的知识和经验的基础上，通过创造性思维，以新的方式解决前人所没有解决的问题。
创造性是指一个人产生新思想、新事物的能力，如产生新的设计、新的工艺、新的方法、新的理论、新的发明的能力等。简言之，这是一个人创造性地解决问题的能力。
怎样才算“创造性地解决问题”呢？美国心理学家E．D．托拉斯划定了三条界线：
①思维产品应具有新颖性和新价值；
②摆脱旧的思维框架，改变或抛弃旧的观念；
③问题是不明确的，模糊的。
2.创造的障碍分析
(1)理解上的障碍
通过学习和经验的获得，人们在头脑中已经存在了某些看法和观点，这些简化的观点和思维将影响他们对事物的更进一步的探索与研究，具体来说有以下表现形式。
①知觉障碍
所谓知觉，是人脑对客观事物的整体性的反映，在日常生活中，即使对一个很简单的自然事物的知觉，也不一定符合客观实际。常见的例子就是盛满水的碗中筷子向上折起。
②固定的解决问题的方式
一次选择的解决问题的方式如果是有效的话，那么以后将再次被使用。在工作中，我们处理问题的时候，往往参照以前类似的做法，照以往的方针办，虽然以前的方式对问题的解决是有利的，但是否是最好的，还有哪些地方可以改进呢？等等一系列问题，人们往往懒得思考，懒得改进，这样就不利于处理方式的发展和提高。
(2)习惯性
人们在熟悉一种事物、方法、原理等等事实的基础上，往往会形成一种有效的心态，将客观事物凝固化，比如习惯于将砖头只看作建筑材料，而很少想到由于砖有一定质量、体积和特性，还可以作其他许多方面的用途。
过去的条件作用和固定的思维方式常常使人们总是按老一套方法处理问题，久而久之，使习惯成自然，终日处于“不动脑筋”或“少动脑筋”的工作状态，过着日复一日、月复一月和年复一年的惯性生活。可想而知，这种走老路的心态是不可能有创造的。
为了解除创造过程中的障碍，必须采用下列对策：
①慎重批评
对于有创造性的梦想应该延迟批评。研究表明，梦想的多寡与批评的时间有关，越晚开始批评，产生的梦想就越多。
批评的原则应该是提供分析性的批评，它可以有四条规则：一是不在当场作任何有关优缺点的评价；二是追求设想的数量；三是鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；四是让会议保持热烈的气氛，让全体参加者都献计献策。
②思考问题立体化
学会全方位思考，是现代人的一种重要能力。所谓全方位思考，即是思维的触角延伸到每个方向和部位，从二维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。
③寻找扩大的范围
总之，我们要跳出传统的思维，从新的、非同一般的角度来思考问题，这样才能减少创造性的障碍。这儿有一道题，要求你用六根火柴拼成四个三角形，你怎么解决？不妨试一试。
3.训练你的创造性思维
(1)即兴法
即兴法，是锻炼创造想像力的一种有效手段。创造想像力可以开始于任何字、任何思想、任何概念，记下随之而来的一切，让自己的大脑在自由世界里漫游，是很有用处的，长此以往，必将大大提高创造性。
(2)类比法
类比法是一种以已知推向未知的一种创造技法。它有两个基本原则，即异质同化和同质异化。所谓异质同化，是运用熟悉的方法和已有的知识，提出新设想；同质异化，是运用新方法来处理熟悉的知识，从而提出新的设想，它具体可以分为四类，即自身类比、直接类比、象征类比和渐近类比。
(3)联想法
联想法又可称为刺激词的技术，即利用一个数字或一样物品作为刺激物，由此进行联想，创造出一样新的东西。如我们要设计一个新的自来水笔，一般的方法是收集不同质地、不同式样的自来水笔，进行比较，由此产生一种新类型的笔，而联想法则不同，它要求我们另辟蹊径，寻找一独特的出发点，如要设立一个新的自来水笔，我们避开笔不谈，而以花瓶作为参照物，首先对花瓶的不同特点加以陈述：如有各种不同的颜色、容易摔破的、大多数都是玻璃的、瓷的，不同的花瓶用于不同的场合等等，然后从花瓶的不同特点出发加以思考，以设计新产品，如我们由此设计了这样一种新型的笔：自来水笔形状以花瓶的形状出现，它可以用于不同的场合：红色的用于婚礼中，在笔上再嵌两个结婚戒指；黑色的可以用在葬礼上，并且可以采用透明的质地，使人能看见墨水。这样的一种笔必然是新型的，因它经过了大胆的设想，产品独特、美观。
(4)头脑风暴法
头脑风暴法是寻找新观点时经常采用的一种方法，它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者奥斯本先生发明的一种智力激励法。它让一级人员运用开会的形式，通过相互启发，把与会人员对问题的主意聚集起来去解决问题，即集思广益，在一定时间内产生各种主意的方法。
运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：
①与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做，理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。
②不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现；也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。
③自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。
④不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里可以激发出更多更好的主意。
为了使头脑风暴法获得成功，在实施时必须遵守下列规则：
①解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上。
②小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在3～7人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在15～45分钟时间内。
③主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则。
④把所有人没想的大意都记录下来，结果被大家所认可。
⑤应该找到50～100个观点，并且这些观点能有机地相互联系。
⑥在1分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时，头脑风暴法宣告结束。
案例一：“三星”培训骨干员工
首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13～15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。
其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。
最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执着追求的精神；其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量以及开拓新的市场等等。
由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。
第一天：
上午：骨干员工到集训地报到，熟悉新环境。
下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。
①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展史上光荣的开拓者，与公司紧密相联；
②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转动力。
③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。
实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。
晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下：
①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。
②采取的方法有现有资料使用法、价值判断法和援助其他部门计划法等。
以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想要拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。
③个人提出自己成功的方法和范例，交流心得。
第二天：上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。
由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。
下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作总结发言。
第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员者则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。
晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。
第三天：
上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。
应注意的地方有：
①该计划是否针对本人特点？
②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？
③是否融入了本人的心得体会？
下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。
经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。
也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提高训练负责人对员工培养能力的重要途径。
案例二：海尔集团“先造人才，再造品牌”
海尔集团设有自己的培训学校，新进员工必须接受学校正规的培训方能上岗，而学校也不断地从全国各地请来教授、专家为员工授课，扩大员工的知识面。
“质量是企业生存之本”，海尔特别重视员工的敬业培训，有名的“砸冰箱事件”是张瑞敏教给海尔人上的敬业爱岗极为生动的一课。那是张瑞敏刚到企业后不久，发生了一起76台冰箱因检验不合格被退回的事故，张瑞敏含泪命令责任人当众用大锤砸毁了这些冰箱，铁锤砸的不仅仅是不合格的冰箱，更砸碎了不合格的自我。海尔“日清日毕日清日高”的管理培训也名扬天下。所谓“日清日毕”，就是上至总裁下至清洁工，对每天甚至每小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误，
当日事必须当日毕；“日清日高”，就是从上到下，不断自我超越，自我提高。在海尔，就连走道里的一个电源开关都有责任人、检查人。在“车间日清栏”里，将每天的质量、劳动纪律工艺、文明生产、设备物耗都进行公布，其中质量状况两小时公布一次。
长此以往，员工就养成了严格、认真、一丝不苟的严谨作风。
海尔人的激励培训也让每一个到过海尔的人留下了极为深刻的印象。在海尔，随处都可见到佩着“星级”标志的员工，海尔人鼓励员工脱颖而出，争做明星，而“启明焊枪”、“召银扳手“、“云燕镜子”等名目繁多的标志牌也使海尔内部看起来生机勃勃，争做明星员工、明星老板激励着更多的海尔人重塑自我，不断创新。
张瑞敏，海尔集团总裁，当他1984年走进海尔前身的青岛电冰箱总厂时，该厂已亏损147万元。靠什么去参与市场竞争？张瑞敏这位“要做大事，不做大官”的企业家给企业确定了一个很高的目标制高点、管理制高点、文化制高点，使海尔在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，一步一个脚印地跑了下来，并跑到了最前列。
企业的竞争是人才的竞争，是文化的竞争。海尔的用人机制颇具特色，张瑞敏提出，海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”，“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制；这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。海尔选拔人才的透明度极高，选用标准和程序都贴在食堂里，而且在用人过程中贯彻“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的原则，制定了“先选人才，再造名牌”的战略方针。严格、激励、创新型的人事管理保证了海尔集团的成功。
在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核下实行动态转换。凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格，即可转为合格员工；合格员工中的佼佼者可转为优秀员工。反之，合格员工可能因为不思进取转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善，追求更高境界。
案例三：“东方公司”个案
——人力资源管理与培训如何配套？
东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。
东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣冠楚楚、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后被应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划，发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。
柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。
柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。
“请进…噢，是你，小刘。”
“老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您。”
“好，谢谢你。”
柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信：
老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。
但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。
刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。
按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。
公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。
柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想像。
刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了6年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢？
柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况……”
“今年已有15个。”
“你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”
“东方公司”这一案例提出了一个典型的实际问题——人力资源管理与培训如何配套一致，为组织目标服务。
案例四：台湾“中钢”的能力本位训练
“十年树木，百年树人”，几乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正能够视人才为瑰宝，而积极发掘人才、训练人才、重用人才的，又有几许？
人力资源、天然资源、资本积累和企业管理，是推动现代经济生产的基本要素。
其中原料、设备、资金的短缺，都可在短期内设法解决，惟有人力资源非经长期的培育不可。
在台湾的公民营企业当中，能够有此体会，并且真正在人才培育与训练上投下大量财力，并设计有完整制度的，当首推“中国钢铁股份有限公司”。
目前，“中钢”除董事长兼总经理的赵耀东有公务员的身份之外，其余6200多位员工，都是雇员，因此任何一位员工都随时有被公司裁汰的可能，在这种顾虑之下，哪位员工敢不兢兢业业？
偌大的“中钢”没有工友室，要喝茶水，自己来。不管是办公室或是现场，没有报纸。但是与“中钢公司”有关的所有报道，公司中的职业看报人——公共关系部门，却不得有丝毫遗漏。员工要想看报，只有在中午休息时间前往图书馆或餐厅休息室。
没有工友，就没有人打扫清洁，但“中钢公司”却把所有的清扫工作包给清洁公司去做，这家做得不理想，马上就可以换别家。
“中钢”的待遇比一般公营企业要高，但它却有另一套洋机关的作法：坐交通车，要付钱；穿制服，要付钱；住宿舍，要付钱；吃饭，要付钱。只不过，这些价格，都订得十分低廉而合理。
以上这些，只是“中钢公司”在制度上所表现的小小特色。但反映在工作绩效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出来的。
人才的训练，也是如此。假如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票，而看不见无法准确度量的成果，那这个企业的成就一定有限。
1530万美元——何其大的绝对数字！相信你一定难以想像。这就是“中钢公司”在1995会计年度所付出的人才训练费。但假如没有当初这笔庞大的投资，“中钢”哪有今天高达115％超额产量的成果？谈到重视人才与训练人才，最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无如此体会和认识。
一般来说，我们的企业界对人才培养的重视程度不够，主要是由于中小企业所占的比重太大，中小企业规模不够大，缺乏健全的人事制度，当然谈不上人事或人力的管理。
目前，各大民营企业在甄选新进人员时，有无工作经验常成为其决定取舍的重要因素，而对于工作兴趣、性格和潜能，则未受到应有的重视。企业为图急功近利，多半喜欢以高薪挖取具有多年经验的人员，而不愿花费训练培植费用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。
近年来，公营事业中，也普遍存在有中、上级干部愈来愈难求的隐忧，年轻人不是根本不愿进入公营事业机构服务，就是训练成熟后，被民营企业挖去
“中钢公司”董事长兼总经理赵耀东指出：“根据我个人的经验来看，一个大专毕业的新进人员，只要有计划地施予训练，大约两三年后，就能从事中下阶层主管职位的工作，所以，实在没有必要非苛求他有经验不可。”
“中钢公司”就是本着年轻人有朝气、有热忱，以训练重于经验的原则，取用新人。
目前，全厂员工的平均年龄只有二十九岁半，是一个标准的青年人的公司，有潜力的年轻人前来，几乎都能获得发挥的机会。
赵耀东表示：“坦白地说，‘中钢’在筹备建厂时，参与人员没有一位具有实际从事一贯作业钢厂的经验，我当时深深体会到万事莫如训练急，因此，立即成立了训练中心，专门负责训练事宜。”
“中钢公司”对人才的训练，采取“能力本位训练”方式：凡是某人从事一项工作，其基本能力不专精时，公司即有义务培养该员工使其具备胜任工作的能力。
在人才训练方面，“中钢公司”也有几项原则：
①不