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中国中化股份有限公司 工程建设项目管理能力评估手册 中国中化股份有限公司 挪威船级社 2010 年 1 月 1 目 录 一、项目管理能力评估手册的指导思想 .1二、项目管理能力评估手册的编写原则 .11.动态性、通用性原则 .12.可操作性、真实性原则 .13.科学性、规范性原则 .24.系统性、完备性原则 .2三、项目管理能力评估指标体系设计依据 .2四、项目管理能力评估指标体系设计思想 .51.中化股份项目管理能力评估模型 .52.中化股份项目管理能力评估指标体系的框架结构 .7五、项目管理能力评估工作程序 .81.确定评估范围 .82.单位自评及准备 .103.建立评估团队 .104.实施评估 .115.评估结果及改进建议 .116.评估结果归档 .11六、项目生命周期各阶段管理能力评估 .12七、项目管理能力评估指标体系简介 .13八、项目管理能力评价方法介绍 .13九、评估师培训安排.17中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 1 一、项目管理能力评估一、项目管理能力评估手册的指导思想手册的指导思想 为满足对重大项目实施科学化、规范化、集约化管理的要求，本课题以国内外有代表性的项目管理知识体系和项目管理成熟度模型为基础，参考国家发改委国家重大项目稽查办法与国家重大项目稽查要点和工作底稿（试行），结合中化股份项目的特殊性及项目管理能力评价的特点，建立一套可以为中化股份监控项目进展状态、提高项目全过程管理能力的评价指标及评价方法体系，并开发出相应的项目管理能力评估系统。应用本项目管理能力评估指标体系，可以从项目管理职能、项目管理生命周期、项目管理层级等不同角度实现对项目管理能力的动态监督、分析与评价，从而为中化股份管理层提供有效的决策依据，进一步提升企业项目管理和投资决策的科学化与信息化水平。二二、项、项目管理能力评估目管理能力评估手册的编写原则手册的编写原则 1.1.动态性、动态性、通用通用性原则性原则 在单项目管理层面，设计出的指标体系应当能够反映项目在生命周期不同时点的动态变化情况；在组织级项目管理层面，能够反映被评价单位对项目的监督管理能力，以及项目各方面执行情况的动态变化趋势。此外，在充分考虑企业高级管理人员、内部评估师、外部评估专家、项目团队和项目利益相关者对评估工作要求的基础上，设计的指标体系应兼顾通用性，使之能够对不同类型的项目进行评价。2.2.可操作性、真实性原则可操作性、真实性原则 指标的定义尽量清晰、确切，数据便于获取、易于赋值，所有的评价指标都有相对应的评价说明和依据，可以根据企业、项目、其他项目利益相关者的需求，给出明确的项目评价。并且，评价结果可以在相应的软件中以数据库的方式储存、运算。真实性原则主要是指项目数据采集的真实性。为了避免产生因数据采集中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 2 失真而造成的错误评价，在评价指标体系的设计中对于定性指标尽可能给出客观判断的标准（包括评价依据、抽样方法、访谈对象、评判等级描述等），尽可能避免人为因素的误导，同时，采用部分可量化的指标以增加评价结果的客观性。3.3.科学性、规范性原则科学性、规范性原则 在本指标体系的设计中，以国内外有代表性的国际项目管理知识体系为指导，以投资项目可行性研究指南、组织项目管理成熟度模型 OPM3、IPMA 国际项目管理大奖评估师手册、国家发改委国家重大项目稽查要点和工作底稿（试行）等为依据，选择进度、质量、费用等核心项目管理职能作为评价模块，采用定量与定性相结合的评价方法，对被评价单位的项目管理能力进行评价。同时，指标体系的设计必须符合国家相关的法律、法规。4.4.系统性、完备性原则系统性、完备性原则 指标体系的设计运用系统理论，从项目管理的不同职能和项目生命周期的不同阶段对项目管理能力进行综合评价；不仅考虑对被评价单位项目管理能力的监测与评价，还从项目本身的实施与项目管理的总体情况进行评价与分析；将项目评价与项目管理能力结合起来。同时，指标体系的设计应以能够反映项目管理能力关键点为目标，在指标设计中尽量避免重大遗漏与不合理交叉。三三、项目管理能力评估指标体系项目管理能力评估指标体系设计依据设计依据 本评价指标体系的主要设计依据为：（1）投资项目可行性研究指南（国家计委办公厅编制，2002 年）（2）国家重大建设项目稽察办法（中华人民共和国国家发展计划委员会第 6 号令，2000 年 8 月 17 日发布）；（3）国家重大项目稽察要点和工作底稿（试行）（国家发改委重大项目稽察特派员办公室）（4）建设项目经济评价方法与参数（第三版）（国家发展改革委员会建设部发布，2006 年）中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 3（5）中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准（中国项目管理委员会，2006 年 7 月 1 日）（6）项目管理知识体系指南（美国项目管理协会（PMI），2008 年）（7）组织项目管理成熟度模型 OPM3（美国项目管理协会（PMI），2009年）（8）IPMA 国际项目管理大奖评估师手册（IPMA 国际项目管理大奖组织委员会，2009 年）（9）国际安全评级系统（ISRS&reg）（国际损失控制协会（ILcl）开发）（10）建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）（11）国家重大建设项目招标投标监督暂行办法（国家发展计划委员会第 20 号令，2002 年 1 月 4 日起发布）（12）工程建设项目施工招标投标办法（中华人民共和国国家发展计划委员会第 30 号，2003 年 3 月 8 日发布）（13）工程建设项目招标范围和规模标准规定（中华人民共和国国家发展计划委员会令 第 3 号，2000 年 5 月 1 日发布）（14）评标专家和评标专家库管理暂行办法（中华人民共和国国家发展计划委员会令第 29 号，2003 年 2 月 22 日发布）（15）中华人民共和国招标投标法（中华人民共和国主席令 第二十一号，1999 年 8 月 30 日发布）（16）建设工程勘察设计管理条例（中华人民共和国国务院令第 293号，2000 年 9 月 25 日发布）（17）建设工程勘察和设计单位资质管理规定（中华人民共和国建设部令 第 60 号，1997 年 12 月 23 日发布）（18）建设工程质量管理条例（中华人民共和国国务院令第 279 号，2000 年 1 月 30 日发布）（19）质量管理系统项目质量管理指导方针（第二版）（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量体系分委员会制定，2003 年）（20）建设工程安全生产管理条例（国务院令第 393 号，2003 年 11中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 4 月 12 日发布）（21）ISOCD14690：石油天然气工业健康、安全与环境管理体系（标准草案）（国际标准化组织（ISO），1996 年）（22）中化泉州石化项目管理制度（中化泉州石化有限公司，2008）（23）中化泉州石化项目工程管理计划书（中化泉州石化有限公司，2008）（24）其他相关的法律、规章及要求 中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 5 四四、项目管理能力评估指标体系设计、项目管理能力评估指标体系设计思想思想 1.1.中化股份中化股份项目管理能力评估模型项目管理能力评估模型 本手册构建的中化股份项目管理能力评估指标体系是一套以实现项目管理能力的全过程动态监测与评价为目的，以项目管理的核心模块为评价要点，适当兼顾项目管理的普适性与中化股份项目管理的特殊性，能够反映出被评价单位项目管理层级水平的科学评估体系。图 1 中化股份项目管理能力评价模型 中化股份项目管理能力评价模型共包括三个维度（即：项目管理职能、项目管理生命周期、项目管理层级），如图 1 所示。（1）维度维度 1:项目管理职能项目管理职能 目前，国际上关于项目管理知识与应用体系的研究以美国项目管理知识体系 PMBOK（2008 年第 4 版）、欧洲项目管理知识体系（ICB 3.0，2006年）和中国项目管理知识体系（C-PMBOK，2006 年）最具代表性。本课题立足于我国项目管理的实践，在借鉴三大项目管理知识体系的基础上，结合国家发改委国家重大项目稽查要点和工作底稿的关键要点，对项目管理模块进行了调整和精简，重新设计了 10 类模块作为建立指标体系的基础。中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 6 指标体系的 10 类模块如下：项目综合管理模块；项目前期工作管理模块；采购与合同管理模块；投资管理模块；进度管理模块；质量管理模块；HSE 管理模块；风险管理模块；验收管理模块。沟通管理模块（2）维度）维度 2:项目管理生命周期项目管理生命周期 项目管理生命周期维度是通过可研、开发、实施、收尾四个阶段反映出项目管理内容的动态变化。根据中化股份项目管理能力评估体系的设计思想，构建出的评价模型可以在项目生命周期各个时点上对项目开展评价，并可以实现对被评价单位项目管理能力的动态跟踪评价和结果考核，满足集团总部对项目进行动态监测与评价的要求。同时，评价指标体系也具有指导咨询的功能，可以为被评价单位全面提升自身的项目管理能力提供决策支持。因此，中化股份项目管理能力评估体系既可用于对被评价单位进行评价，也可以在项目前期论证阶段为被评价单位如何开展后续的项目管理工作提供有效的指导。项目生命周期四个阶段的主要工作如下：项目可行性研究阶段 明确需求、策划项目；调查研究、收集数据；确立目标；开展项目机会研究；编制项目建议书；编制可行性研究报告；编制环境影响评估报告；开展项目评估；决策并获准进入下一阶段。本阶段的重点工作为：项目的机会选择与可行性论证。开发阶段 确定项目组成员；项目及管理范围的确定；项目勘察设计；质量标中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 7 准的选定；项目总体计划；工作结构分解；工作程序的计划；进度计划；资金计划；资源计划；环境分析与保证。本阶段的重点工作为：项目的计划。实施阶段 建立项目组织；建立项目的激励约束机制；建立与完善项目沟通渠道；建立项目信息控制系统；执行 WBS 的各项工作；对 WBS 各项工作的实施进行指导、监控、纠偏；对项目中出现的矛盾、冲突加以协调解决。本阶段的重点工作为：项目的控制。收尾阶段 项目验收；项目审计；项目移交；清算帐务；文档总结；解散项目组织；后评价。本阶段的重点工作为：项目的文档总结与后评价。（3）维度）维度 3:项目管理层级项目管理层级 标准级（Standardizing）重点考察被评价单位在项目管理体系的机构、岗位、制度、标准、规范、流程、文件/表单记录等方面是否达到开展项目管理工作的要求。可测量级（Measuring）重点考察被评价单位在项目管理过程中是否有建立、收集、分析管理过程的方法，对项目过程信息进行了有效的搜集、分析、跟踪，是否能够及时反馈项目的真实进展状况。控制级（Controlling）重点考察被评价单位是否对项目执行状况进行了及时、科学的分析，并有相应的监督控制机制，能够采取相应的控制措施。改进级（Improving）重点考察被评价单位是否对项目执行状况进行了及时、科学的评价，并能够采取相应的改进措施，达到改进项目的目的。2.2.中化股份中化股份项目管理能力评估指标体系的框架结构项目管理能力评估指标体系的框架结构 在项目管理能力评估工作中，为便于评估师得出客观、公正、有效的结论，本研究设计了一套评价指标体系和与之相配合的评价打分标准。中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 8 其中，评价指标体系共包括 10 个模块（如图 2 所示），用于单项目层次的项目管理能力评价。为了保证指标体系的科学性和可操作性，实现“把好的准确识别为好的，把差的准确识别为差的，并找出差距原因”的基本目标，针对每个评价指标都确定了一个具体的评价检查标准，采用项目人员访谈、查阅项目资料、现场考察、利益相关者调查等途径，对各评价指标的信息来源和评价标准进行了详细的说明。图 2 中化股份项目管理能力评估指标体系框架 配合使用评价指标体系和评价打分标准就能够使评估师能客观、准确的进行项目评估，从而保证本套手册的可操作性。五五、项目管理能力项目管理能力评估工作程序评估工作程序 1.1.确定评估范围确定评估范围 项目管理能力评估工作的基本流程如图 3 所示。中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 9 责任部门或责任人工 作 流 程申请评估单位提出评估申请就评估对象、范围、方法、费用等进行协商申请评估单位评估机构是否达成协议结束否制定评估计划、提供材料清单培训内部评估师评估机构评估机构内部自评申请评估单位内部评估师组建评估团队申请评估单位评估机构实施评估评估团队汇报评估结果及改进建议评估团队申请评估单位评估团队反馈及修改归档申请评估单位文档资料评估计划评估合同或协议评估所需资料列表自评报告备查资料评估师聘书评估报告评估报告汇报材料评估报告评估报告 图 3 项目管理能力评估工作流程 （1）确定评估对象 中化股份根据实际情况选择并确定被评估单位，并向评估机构提出申请。（2）准备评估工具和计划 根据中化股份的评估要求以及被评估单位的规模、所处项目阶段等情况准备相关评估工具（如制定项目该阶段的评估指标表、打分表等）；商讨评估方式和评估计划。评估方式按照评估的深度可分为资料审阅、人中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 10 员访谈、现场调查三种类型，由中化股份选择相应的评估方式（见表 1），从而作为确定评估费用的依据。表 1 项目管理能力评估方式组合 项目规模 评估深度 投资规模较小 投资规模中等 投资规模较大 资料审阅 23 人，2 天 34 人，2 天 45 人，23 天 资料审阅+人员访谈 23 人，34 天 34 人，45 天 45 人，45 天 资料审阅+人员访谈+现场调查 23 人，56 天 34 人，67 天 45 人，67 天 （3）达成评估协议 中化股份与评估机构就评估对象、范围、方式、费用等进行协商，达成评估协议。评估机构针对被评价单位的特点，制定评估计划，向被评价单位提供评价所需的资料清单及相关说明。2.2.单位自评及准备单位自评及准备 （1）准备自评报告 由中化股份内部评估师根据本手册对被评价单位进行自评，撰写评估报告。并上报集团公司主管领导审阅。（2）提供主要相关材料 根据评估范围，按照评估机构提供的“评估所需资料列表”，由被评价单位提供相关材料。包括基本信息表、合同、文档、记录等。将相关材料提前一周交给评估团队。（3）准备备查资料 由被评价单位准备项目的其他相关资料，确定访谈和现场调研的时间地点，确保被访谈人员的参与和现场调查及演示的可执行。3.3.建立评估团队建立评估团队 根据评价方式所需要的人员建立评估团队。应包括如下专业的相关人员：1)评估机构专业评估师：具有丰富项目管理经验、评价经验和职业资中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 11 格或职称，由评估机构提供。2)项目管理能力评估领域专业评估师：学术界或企业界专家，具有丰富项目管理经验、评价经验和职业资格或职称，由评估机构邀请。3)中化股份内部评估师：经过评估机构的培训和认证。4.4.实施评估实施评估 由评估团队根据本手册对确定好的评估范围进行定量、定性和综合评估，撰写评估报告，确定被评估对象的成熟度水平并提出改进意见和建议。其中具体工作包括：1)召开动员会，明确目标，取得被评价单位的支持。2)与被评价单位进行深度交谈、文档查阅及必要的现场考察和演示说明。3)评估团队根据收集到的信息进行讨论，对具体指标进行评分。4)应用评估软件获取评估结果和相关分析数据。5)分析、总结与归纳通过评估发现的被评价单位在项目管理能力方面的强项和弱点。6)撰写初步评估报告，向被评估单位说明并征求反馈意见。5.5.评估结果及改进建议评估结果及改进建议 这一阶段的主要任务是将评估结果报告给中化股份及被评估单位，并给出相应的项目管理能力改进意见和建议。其中具体工作包括：1)向中化股份及被评估单位汇报评估结果并取得共识。2)根据反馈意见做进一步验证评估和必要的修正、补充。3)由被评估单位向中化股份报告评估结果以及进一步的项目管理能力改进的计划，取得管理层认同和支持。6.6.评估结果归档评估结果归档 确认评估内容的完整性后完成项目管理能力评定，并将评估结果归档保存。中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 12 六六、项目项目生命周期各阶段生命周期各阶段管理能力管理能力评估评估 根据项目管理生命周期，应按照可研阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段对项目进行评估。其中，项目开发和实施阶段可根据项目的实际进展情况进行动态、实时的跟踪监督评价。项目生命周期各阶段管理能力的评估，应以项目管理能力评估指标体系为指标库，提取符合项目评估时点所处阶段的指标；对所选指标按其管理重要程度逐级分配权重；形成项目该阶段评估指标表；依据指标表进行打分，并按权重进行汇总。项目管理能力各评估时点的要求如下：（1）项目可行性研究概念阶段 1)评估时点评估时点：项目立项已完成，可行性研究工作开展期间；2)评估目的：评估目的：评价项目初始阶段管理能力；项目建议书/可行性研究报告等重要文件的编制能力；概算/进度/质量/HSE/风险管理等体系制度文件、手册的建立能力；项目综合管理以及项目前期管理工作的进展情况。监督检查项目立项审批的管理工作，建立健全的项目管理体系，协助项目团队针对该项目中可能遇到的问题建立预防措施，并为项目的进一步管理提供改进建议，为项目管理工作奠定坚实的基础。（2）项目开发阶段 1)评估时点评估时点：项目的可行性研究报告已通过审批，正式开工之前；相关的组织已基本稳定，项目管理文件已经具备；2)评估目的：评估目的：评价项目开发阶段管理能力；项目勘察设计的执行情况、投资/进度/质量/HSE/风险计划的制定情况；人力资源/组织结构建设情况；项目综合管理、开工准备以及项目前期管理工作的进展情况。重点监督检查项目的计划管理工作，为项目实施过程中的管理工作奠定坚实的基础。（3）项目实施阶段 1)评估时点评估时点：项目已完成总进度的 20%-30%；项目实施过程中可根据需要进行实时的跟踪评价 中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 13 2)评估目的：评估目的：在项目可研阶段和开发阶段评估的基础上，评价项目实施阶段管理水平与阶段效果；主要的关注招投标/采购/合同/投资/进度/质量/HSE/风险等项目管理功能的执行、落实、控制、变更、改进的情况和实施效果，评价各功能模块项目管理工作中问题纠正、补救及建立预防措施的实施情况。明确项目进展情况和项目管理能力现状，为项目的后续管理提供改进建议。（4）项目收尾阶段 1)评估时点评估时点：项目中间交接之后，正式进入竣工验收之前；2)评估目的：评估目的：在前三个阶段评估的基础之上，对项目总体效果以及验收的各项管理能力进行评价；主要焦点是针对项目的招投标/采购/合同/投资/进度/质量/HSE/风险/验收等功能模块，评价项目在标准级、可测量级、控制级和改进级四个方面的能力。最后，对该项目的管理水平以及总体效果进行综合评价，指出该项目管理的优点以及不足之处，为公司管理层以及决策人员提供参考，并为其他项目提供借鉴。七七、项目管理能力项目管理能力评估指标体系简介评估指标体系简介 组织层项目管理能力评估指标体系（针对二级单位）项目层项目管理能力评估指标体系（针对项目公司）（评估指标及评价方法的详细说明参见附件一、二）八八、项目管理能力项目管理能力评价方法评价方法介绍介绍 （1）评分方式 本手册主要采用专家打分法对被评价单位项目管理能力进行评估。评价系统即可供单个专家对项目管理能力进行打分，也可以综合多位专家的打分结果给出综合评估意见。（2）评分对象 根据评估时点和评估内容，在项目管理能力评估指标体系中选取相中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 14 应的评价指标，并对每个三级指标进行打分。（3）评分依据 项目基本信息；被评价单位提供的项目相关资料；相关人员访谈结果；现场调研及考察结果；项目管理能力评估指标体系的评分标准及说明。（4）评分说明 项目管理能力评估指标体系共有 10 个模块，每个模块均由若干个二级和三级指标组成，针对每个三级指标参照评分标准表进行打分；评分原则-对每一个评价指标都应按照标准级、可测量级、控制级、改进级 4 个评价层级及顺序，对其管理程度进行评价；-在对各层级的评价过程中，均有明确、充分的证据来支持评价结果；评分过程-将每个三级指标的得分按照其权重（基点）比例进行汇总，得到一级指标的得分，满分是 100 分。-按照每次实际选取模块的数量，确定每个模块的权重，结合一级指标得分通过计算可以得到本次评估的得分，满分是 100 分。-一级指标得分=该一级指标下的三级指标得分*该三级指标的权重（基点）-本次评估该一级指标权重=一级指标权重/（本次评估一级指标权重汇总）-本次评估该一级指标得分=本次该一级指标得分*本次该一级指标权重-本次评估总分=本次参加评估的一级指标得分汇总 如果是单个评估师进行评分，其对某三级指标的评分即为被评价单中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 15 位在该三级指标上的最终得分；如果是多位评估师进行评估，则以他们对评价指标所评分数的平均值作为该指标的最终得分。中化股份项目管理能力评估模型是从三个维度（项目管理职能、项目管理生命周期、项目管理层级）进行设计的。在三级指标的具体设计时充分考虑到每个三级指标所属的项目管理职能的具体模块、项目管理生命周期的具体阶段以及项目管理层级。因此，用户可以按照上述三个维度对评价指标的得分进行相应的处理以利于对被评价单位项目管理能力进行多方位、深层次的分析。-按照项目管理职能维度对数据进行处理 对于任一个模块，将每一个评估指标的得分按权重分级汇总，分别计算出每个二级指标、一级指标和每个模块的得分。最后将 10 个模块的得分进行加和得到总分数。-按照项目管理生命周期维度对数据进行处理 按照项目管理生命周期维度，评价指标体系共涉及可研、开发、实施和收尾四个阶段，将每个阶段的得分按权重分级汇总，最后得到整个项目生命周期的总得分。中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 16（5）评估标准 评分标准表 评价内容 满分 管理程度 标准化 方面 30 根据该指标的详细评价要求，活动是零散、随意的，在相关制度或流程中或有提及；（5 分）根据该指标的详细评价要求，有相关的制度或流程，但要达到项目的一致性，需要进一步细化；（20 分）根据该指标的详细评价要求，有标准的制度或流程（30 分）30 制度或流程在项目 60%以下相关部门中有所应用，制度或流程执行过程不完整；（5 分）制度或流程在项目 60%以上的相关部门中得到了应用，制度或流程执行过程基本完整；（15 分）制度或流程在项目所有的相关部门中得到了应用，制度或流程执行过程完整；（20 分）制度或流程执行过程完整，并在其覆盖的项目阶段基本得到了持续运用；（25 分）制度或流程执行过程完整，在其覆盖的项目阶段均得到了持续充分的运用，无显著管理薄弱环节；（30 分）可测量 方面 15 根据过程的绩效要求，有相应的过程信息收集活动或考核指标，但无具体测量方法和过程（如用于信息收集的表格、报告模版、会议纪要，以及评估方法等）；（5 分）根据过程的绩效要求，有系统化的信息收集过程或考核指标，并有相应的测量方法和过程（10 分）根据过程的绩效要求，建立了系统化的信息收集过程或考核指标，指标均有测量过程或方法并得到了有效的实施；（15 分）控制 方面 15 针对过程监控或考核指标，有相应的监控活动；（5 分）针对过程监控或考核指标，建立了系统化的监控机制（包括监控人员、监控计划、采取控制及纠正措施、对监控结果的沟 通）；（10 分）针对过程监控或考核指标，建立了系统化的监控机制，并得到有效的实施；（15 分）持续改进 方面 10 以实施结果为依据，针对制度或流程进行了评价，提出了改进建议（包括如识别改进机会、采取改进措施、评价改进效果）（3 分）以实施结果为依据，针对制度或流程进行了系统的评价和持续改进（5 分）以实施结果为依据，针对制度或流程进行了系统的评价和持续改进，并且其经验通过组织层面的分析和共享，改进了项目层面整体的管理绩效；（10分）（6）评估结果：本方法按照上述两个维度对数据进行处理，最终的评估结果归纳如下：按照项目管理职能维度得到的结果：评价总分，各模块的评价得分，直方图等；中 化 股 份 工 程中 化 股 份 工 程 建 设建 设 项 目 管 理 能 力 评 估项 目 管 理 能 力 评 估 工 作 手 册工 作 手 册 17 按照项目管理生命周期维度得到的结果：评价总分，各阶段的评价得分，直方图等；九九、评估师评估师培训安排培训安排 （1）参与条件 非项目管理专业毕业，具备 10 年以上项目管理工作经验；或项目管理相关专业毕业，具备 5 年以上项目管理工作经验。内部评估师要求是该企业管理层项目主管级人员，或项目经理及项目管理核心成员，具有相关项目管理实践经验。（2）培训流程：培训课程为期二天 附件一附件一 中化中化股份工程股份工程建设建设项目项目 管理能力评估管理能力评估 Project Management Capability Assessment Manual for SINOCHEM GROUP 第一部分第一部分 组织组织层层指标体系指标体系 挪威船级社挪威船级社 2009 年年 12 月月 2 目 录 模块A：项目规划管理能力评估指标 .1模块B：项目前期工作管理能力评估指标 .1模块C：采购及合同管理能力评估指标 .4模块D：造价控制管理能力评估指标 .7模块E：进度管理能力评估指标 .9模块F：质量管理能力评估指标 .10模块G：HSE管理能力评估指标 .12模块H：风险管理能力评估指标 .14模块I：验收管理能力评估指标 .16模块J：项目综合管理能力评估指标 .17模块K：项目沟通管理能力评估指标 .20 中化股份工程建设项目管理能力评估（2009 年版）1 模块模块 A：项目规划管理能力评估指标项目规划管理能力评估指标 一级一级指标指标名称名称 二级指二级指标标 名称名称 三级指标三级指标 三级指标三级指标 名称名称 三级指标解释三级指标解释 评价方式评价方式 评价依据评价依据 A01 项 目 规 划 管 理 能 力 A0101 项目规划制定的管理 A010101 项目规划制定的管理 有具体流程对股份公司下达的战略目标进行分解，依据战略目标制定组织的项目规划。人员访谈 资料查阅 检查：项目规划制定流程文件。询问对象：战略规划部负责人、各部门负责人 询问：项目规划制定过程是什么？是否按照程序文件实施？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？A0102 项目规划实施的管理 A010201 项目规划实施的管理 有具体流程对项目规划的执行进行定期沟通、指导、管理、反馈，及时掌握项目规划的实施情况。人员访谈 资料查阅 检查：项目规划实施的流程文件。询问对象：战略规划部负责人、各部门负责人 询问：项目规划的实施流程是什么？是否按照程序文件实施？采取了哪些指导管理措施？反馈是否及时？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？中化股份工程建设项目管理能力评估（2009 年版）2 A0103 项目规划考核的管理 A010301 项目规划考核的管理 建立了合理的项目规划执行效果考评机制，对项目规划执行情况进行定期考评。人员访谈 资料查阅 查阅：项目规划执行效果考评流程文件。询问对象：战略规划部负责人、各部门负责人 询问：规划执行效果考评机制是什么？有无考评指标？考评机制的实施情况如何？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？A0104 项目规划调整的管理 A010401 项目规划调整的管理 建立了项目规划调整机制，定期分析项目规划执行情况的偏差程度、内外部环境变化，及时对项目规划进行合理调整。人员访谈 资料查阅 查阅：项目规划调整流程文件。询问对象：战略规划部负责人、各部门负责人 询问：规划调整过程是什么？有无对内外部环境进行分析？有无进行差距分析？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？中化股份工程建设项目管理能力评估（2009 年版）1 模块模块 B：项目前期工作管理能力项目前期工作管理能力评估评估指标指标 一级一级指标指标名称名称 二级二级 指标指标 名称名称 三级指标三级指标 三级指标三级指标 名称名称 三级指标解释三级指标解释 评价方式评价方式 评价依据评价依据 B01项 目 前 期 工 作 管 理 能 力 B0101 项目建议书/可研/环评的监督管理 B010102 项目建议书/可研/环评的监督管理 有相关的管理办法指导、监督项目建议书/可研/环评的编制、审批、内部报批流程。使相关文件的编制达到项目要求。人员访谈 资料查阅 检查：项目建议书/可研/环评的相关流程文件/指导文件 询问对象：公司项目管理部门、项目经理 询问：公司有关部门是否按照相关流程对项目建议书/可研/环评进行监督管理？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？B0102 设计监督管理 能力 B010201 设计变更管理的监督管理 有相关管理办法对设计变更，尤其是重大设计变更流程进行监督管理。使项目设计变更更具合理性和可靠性。人员访谈 资料查阅 检查：设计变更监流程的督管理制度 询问对象：公司项目管理职能部门、项目工程师 询问：设计变更相关管理制度的制定是否有相关指引文件及执行情况？是否有流程对设计变更范围和影响的可接受性等方面进行审核？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？中化股份工程建设项目管理能力评估（2009 年版）2 B010202 设计审批的管理 有相关管理办法对设计审批进行管理。使项目设计审批顺利进行，并积极进行沟通协调，提高批复效率。资料查阅 人员访谈 检查：设计审批相关管理制度或流程。询问对象：公司项目管理职能部门、项目经理、项目工程师 询问：公司有关部门是否按照相关制度管理设计的审批？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？B0103 开工前准备的监督管理 B010301 开工所需政府许可证报批的监督管理 有相关管理指导办法对政府各种许可证的报批流程进行指导监督，如要求对政府相关的法律、法规、报批要求进行系统的识别等。资料查阅 人员访谈 检查：相关管理流程和指导文件 询问对象：项目经理、政府报批协调员 询问：公司是否有相关管理规定对政府各种许可证的报批流程进行指导监督？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？B010302 资金筹措及落实 有相关管理办法来指导监督资金筹措及落实的流程。使项目所需资金到位及时。资料查阅 人员访谈 检查：资金筹措及落实相关管理流程或指导文件。询问对象：公司财务部、项目经理 询问：公司是否有相关管理办法对资金的筹措流程进行指导？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？B010303 开工所需资源落实情况的监督 有相关管理办法指导、监督项目开工所需各项资源准备计划的编制及执行。使项目开工所需的各种资源及时到位。资料查阅 人员访谈 检查：相关管理流程或指导文件。询问对象：工程管理部、项目经理、项目前期工作人员 询问：公司是否有相关管理办法对项目开工所需各项资源准备计划的编制进行指导？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？中化股份工程建设项目管理能力评估（2009 年版）3 B0105 项目管理计划书 B010401 项目管理计划书 有相关管理办法指导、规范项目管理计划书的编制。使项目管理计划书的编制符合公司要求。人员访谈 资料查阅 查阅：公司管理部门对项目管理计划编制的指导文件 人员访谈：工程管理部、项目经理 询问：项目管理计划书编制的流程是什么？是否组织相关部门对项目管理计划书进行评审？是否组织项目间对管理计划编制进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？中化股份工程建设项目管理能力评估（2009 年版）4 模块模块 C：采购采购及合同及合同管理能力管理能力评估评估指标指标 一级一级指标指标名称名称 二级指二级指标标 名称名称 三级指标三级指标 三级指标三级指标 名称名称 三级指标解释三级指标解释 评价方式评价方式 评价依据评价依据 项目采购及合同管理能力 C0101 项目采购管理 C010101 采购计划的监督管理 有具体管理办法对采购计划的制定进行指导并进行监督管理。使采购计划完整、合理。资料查阅 人员访谈 查阅：项目采购计划编制、执行的相关指导程序或流程 访谈对象：工程管理部、项目经理、采购专家 询问：项目公司根据什么制定采购计划？是否执行？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？C010102 招标代理 机构选择的 监督管理 有具体管理办法对招标代理机构的选择流程进行指导、监督管理。确保代理机构公平、公正。人员访谈 资料查阅 查阅：招投标代理选择的相关管理制度或流程 询问对象：工程管理部、项目经理、采购专家 询问：根据什么制定选择代理单位的流程？是否执行？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？C010103 招标文件制定的监督管理 有具体管理办法对招标文件制定进行指导、监督管理。确保标书的编制质量。资料查阅 查阅：招标文件编写的管理制度或流程 中化股份工程建设项目管理能力评估（2009 年版）5 C010104 招投标管理程序的监督管理 有具体管理办法对招投标程序的制定进行指导、监督管理。确保招投标过程公平、公正。资料查阅 人员访谈 查阅：招投标管理程序的相关管理制度或流程 访谈对象：公司项目管理职能部门、招投标工作的相关管理人员、项目经理 询问：根据什么制定的招投标管理程序？是否执行？是否组织项目间进行经验的总结、借鉴、讨论和改进？C010105 承包商和供应商选择流程的监督管理 有具体管理办法对承包商和供应商选择流程的制定进行指导、监督管理。能够获得合格的供应商和承包商。资料查阅 人员访谈 查阅：承包商和供应商选择流程的相关管理制度或流程 访谈对象：公