项目管理的产生与发展.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-一、 项目管理的产生与发展 项目管理概念自20世纪50年代诞生，很快在世界范围内得到重视和发展。开始主要应用于国防和军工项目；6080年代的应用范围也只限于建筑、国防和航天等少数领域；进入90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点产生了巨大变化。制造业经济环境中强调的重复性活动，被信息经济环境中事物的独特性所取代；制造业经济在管理上强调的合理性和标准化，已不能完全适应信息经济时代的动态变化特性，项目管理从而成为灵活管理的关键手段，并逐步发展成为独立的学科体系和现代管理学的重要分支。目前，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。我国的项目管理起源于20世纪60年代初。如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”。项目管理方法的最初应用与国外一样，也首先在军事领域，其后逐渐应用于其它领域，并在应用实践上取得了的丰硕的成果，达到了世界领先的地位。二、项目的概念在我们的生活中时常会听某人说他正在做项目，甚至有人会把他所做的一切事情都称之为项目。“项目”这个专业术语有时被人们用的比较模糊。那么什么是项目呢？项目（Project）是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢？安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；涉及和实施一个计算机系统；进行工厂的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。对于项目的定义，许多相关组织及学者都给出过答案，具体的内容有兴趣的同学不妨将教材上的相关内容学习一下，这里就不赘述了。尽管不同的组织或个人对项目的定义有所不同，但这些定义均从不同程度上揭示了项目的本质特征，并具有一些共性，如都有明确的起止时间，都有一些预定目标，都受到经费和人力的限制，都要消耗资源，都要为达到目标而付出努力，而且都是临时性、一次性的活动。 大家可以再回头想想刚才提出的几个例子，是否都具有上述的特点。因此，在本课程的学习中，我们认为项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。也可从如下三个层面来理解其涵义：项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求。在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力。任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目可以是一个组织中各个层次的任务或努力，它可以只涉及一个人，也可以涉及数万人。有的项目仅用很少的工时即可完成，而有的项目则需要成千上万的工时才能完成。典型的项目可以是新产品或新服务的开发、技术改造与技术革新、组织模式的变革、科学技术研究与开发、系统软件的开发、建筑物的建设等等。项目的特征1 资源和成本的约束性。项目的实施是企业或者组织调用各种资源和人力来实施的，但这些资源都是有限的，而且组织为维持日常的运作不会把所有的人力、物力和财力放于这一项目上，投入的仅仅是有限的资源。2 时限性。时限性是指每一个项目都有明确的开始和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了；当项目的目标确定不能达到时，该项目就会终止。时限是相对的，并不是说每个项目持续的时间都短，而是仅指项目具有明确的开始和结束时间，有些项目需要持续几年，甚至更长时间。项目的时限性同时还体现在：机遇和市场行情通常是暂时的大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或者服务；项目小组的存在也是有时限的，他们一般都为了项目而临时组成的，当项目结束时大部分的项目小组成员都会回归本部门。3 项目的不确定性。在日常运作中，拥有较为成熟的丰富的经验，对产品和服务的认识比较丰富，而项目的实行过程中，所面临的风险就更多了，一方面是因为经验不丰富，环境不确定，另一方面就是生产的产品和服务具有独特性，在生产之前对这一过程并不熟悉，因此项目实行过程中，所面临的风险比较多，具有明显的确定性。4 项目的唯一性，或者说独特性。区别一种或一系列活动是不是项目其重要的标准就是辨别这些活动是否生产或提供特殊的产品和服务，这就是项目的唯一性。每一个项目的产品和服务都是唯一的、独特的。有些项目即使产品或者服务相似，但由于时间、地点、内外部环境的不同，项目的实施过程和项目本身也具有独特的性质。5 实施过程的一次性。项目是一次性任务，一次性是项目与重复性运作的主要区别。而且随着项目目标的逐渐实现，项目结果的移交和合同的终止，该项目也即结束，项目并非日常运作似的终而复始的工作。6 项目的整体性。从系统论的角度来说，每一个项目都是一个整体，都是按照其目标来配置资源，追求整体的效益，做到数量、质量、结构的整体优化。由于项目是实现特定目标而展开的多项任务的集合，是一系列活动的过程，强调项目的整体性，就是要重视项目过程与目标的统一，重视时间与内容的统一。7 目标明确性和多样性。项目的目标必须是明确的，在项目成立之初目标便已确定，并且在项目的进行中目标一般不会发生太大的变化，因此项目比较明显的特征就是目标的明确性，同时由于项目涉及到多个主题、过程与活动等，也反应了项目的多目标性。这主要体现在项目的成果性目标和约束性目标两个方面。成果性目标是指项目应实现按时交付产品和服务的目标，约束性目标是指要在一定的时间、人力和成本下完成项目。8 生命周期性。项目也具有明显的生命周期性，从项目开始到项目的一步一步实施，最后到项目的终结，在不同的阶段有不同的特点，因此项目具有明显的生命周期性。9冲突性。项目经理与一般经理相比更多的生活在冲突的世界里。美国著名项目管理大师小塞缪尔J曼特尔说：“如果项目经理不是一个熟悉的谈判者和冲突的解决者”，要完成项目是不可能的。在项目中存在着各种冲突，如项目与各职能部门之间争夺人力、成本、权力等引发非冲突，项目经理与各职能部门领导人、客户、项目小组成员之间的矛盾。可以看出项目要想获得成功就必须解决好这些矛盾和冲突。10 项目的特定委托人。委托人或者说客户，在项目中是特定的，一般情况下他们既是项目成果的需求者，也是项目的主要资助者。可以是人，可是是组织，甚至可以是相互合作的团体，但他们共同的特征就是对项目的成果具有相同的需求。项目与运作的区别在企业或者组织中的活动重要分为两类，一类是连续不断的、周而复始的活动，它的运行是在既定的规章制度范围之内，只是简单的、重复性的进行，虽然在每次运作中可能遇到新的问题需要解决，但数量少，不会影响活动的进行，这一类就是运作；另一类就是临时性、一次性的活动，即项目。两者之间的区别如下图所示：运作项目运作环境相对稳定易变作业效率不断提高，直至最大化相对较低面临风险较小较大目标常规明确时限性不明显比较明显组织结构职能式项目组织（矩阵式）委托者（客户）不确定特定持续性重复、连续一次性、时限性考核标准以效率和效益为主以目标导向为主资源需求稳定性多变性领导者部门经理项目经理一般来说，项目具有如下的基本特征： 1、 明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希 望得到的服务。 2、 独特的性质 每一个项目都是唯一的。 3、 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4、 项目实施的一次性 项目不能重复。 5、 项目的确定性 项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。 6、 特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 7、 结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的，所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。 首先，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略；另一策略就是改善供给，改善供给需要企 业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。 其次，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。 第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。 第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。二、项目与日常运作的区别如果说项目没有其特殊性，项目管理也就失去了存在的意义。那么我们再来看看项目管理有哪些特殊性，其与日常管理有哪些区别。项目与日常运作（OngoingOperations）有着本质的区别。项目是一项独一无二的任务，而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动，如食品厂每天制作蛋糕、邮递员每天送报纸等活动都是反复进行的日常运作。为了更好地理解项目的内涵，可以进一步从表11了解项目与日常运作的区别所在。表11项目与日常运作的不同点那么，现在请同学们分辨一下，在一个生产保温瓶的工厂里，保温瓶的生产活动和一种新型保温瓶的研发活动，哪个是项目，哪个是日常运作？三、项目的基本特征项目具有以下几个典型特征：（1）一次性。这是项目与日常运作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。（2）独特性。每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。（3）目标的明确性。每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。（4）组织的临时性和开放性。项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化，项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。（5）后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像有些事情可以试做，或失败了可以重来，即项目具有不可逆转性。四、项目干系人刚才提到了，项目的组织具有临时性和开放性。而一个项目往往需要有多个甚至几百上千个单位共同协作，那么这么多相关组织和人员卷入到一个项目中来，正确协调他们之间的关系对于项目个成功至关重要。这些相关的组织或人员统称为项目干系人。项目干系人（Stakeholder）是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。或者大家可以简单的理解成项目所牵扯到的所有人。一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：（1）项目经理负责管理项目的个人。（2）客户（业主、项目发起人）以现金或实物为项目提供资金来源，使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。（3）政府机构负责项目的审批及指导。（4）项目承约商承接项目满足客户需求的个人或组织。（5）组织内的参与者组织内部与项目有关的人或部门，包括上层管理人员、项目团队成员、采购部门等。（6）供应商为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。（7）其他金融机构为项目融通债务资本。（8）其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。由于不同的项目干系人对于项目的期望和要求不同，项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。如客户希望尽量降低项目的成本或造价收益高，时间短，质量合格；项目承约商希望客户支付尽量高的成本或造价，获取优厚的利润等。对于这些可能发生的利益关系，项目经理必须给予充分的重视，因为从人的角度而言，项目干系人是影响项目成功的最重要因素，所以识别、分析哪些是项目干系人，并且明确他们各自的需求和期望是至关重要的，只有这样才能很好地协调项目干系人各方的利益关系，确保项目获得成功。一个比较大的项目往往牵扯到方方面面的人，各个方面的干系人都代表各自不同的利益参与到项目中来，而他们之间的关系经常用合同或协议等方式加以联系和规范，因此，如何管理的协调各项目干系人是一个很大的课题，我们在后面会深入讨论。五、项目的相关术语（1）大型项目（Program）。它通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成，是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目，也称为项目群。例如三峡水利工程就是一个项目群，由若干个项目构成。通常大型项目的规模特别大，持续时间也相当长。大型项目具有与项目相同的特性，也可能包括运作的成分。（2）项目（Project）。它是本书讨论的对象，是大型项目的组成部分。（3）子项目（Subproject）。它是一个项目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。子项目与项目的特性相同，通常是指外包给一个外部企业的一个单元。（4）大型项目、项目和子项目的关系。一个大型项目可以包括很多的项目和一些运作管理，一个项目可以包括若干个子项目，子项目是项目的最小实施部分。大型项目、项目和子项目的关系如图l1所示。图11大型项目、项目和子项目的关系需要同学们注意的是，在一些专业工程领域里，并不是直接使用大型项目、项目、子项目这样的术语，而往往使用其特有专业术语。例如，在建筑工程中，单项工程、单位工程和分部分项工程之间的关系与大型项目、项目和子项目之间的关系是一样的。所以同学们今后在具体工作中应该灵活运用相关的概念，理解在不同工作领域中的专业名词与项目管理中的相关概念的关系。项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。那么所有项目都不会永远继续下去，都有其结束的时间，因此，项目的生命期就此提出。一、项目生命期的阶段根据项目在生命期中所表现的特征，我们可以把项目的生命期（超级链接）划分成如表12所示的四个阶段。表12项目生命期的阶段第一个阶段是启动阶段。在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。第二个阶段是计划阶段。项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决何时、如何、由谁来完成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解；估算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排等。第三个阶段是执行阶段。在这个阶段主要是具体实施项目计划，简单来说就是项目从无到有的实现过程。这一时期的管理重点是执行项目计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调地执行。同时，这一阶段也需要根据项目的执行情况，对项目计划进行必要修改和补充，即项目的变更控制。由此可见，项目执行阶段是项目真正意义上的开始，是顺利实现项目目标的过程。第四个阶段是收尾阶段。当项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收尾阶段。收尾阶段的管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。项目生命期的阶段划分并不是惟一的，有的划分很笼统，有的划分很详细。最为典型的就是如上的四阶段划分法，但是也有些项目的生命期可以分为六个、十个甚至更多阶段，如建设类项目生命期与非建设类项目生命期阶段的划分就相差很大。大家在实际工作中要善于辨别。例如，一个建设项目从开始到结束大体要经历如下几个阶段项目建议书阶段、可行性研究报告阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段、后评价阶段。在这些阶段中，项目建议书和可行性研究属于项目启动阶段，设计工作阶段和建设准备阶段属于项目计划阶段，建设实施阶段属于项目执行阶段，而竣工验收阶段和后评价阶段属于项目首尾阶段。但是同学们要注意，启动、计划、实施、收尾在项目建设的各个阶段都是存在的，它们在各个阶段的具体工作中不断的循环往复，推动项目建设的前进。这个原理我们将在下一节做详细的介绍。一般来说，项目有中期可交付成果和最终可交付成果。如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是项目的一个里程碑，此刻其可交付成果就是可行性研究报告；计划阶段结束时，批准项目计划也是项目的一个里程碑，此刻其可交付成果就是项目计划文件；执行阶段结束时，项目完工又是项目的一个里程碑，此刻其可交付成果就是有待交付的完工产品（基本完成的项目）或文件、软件等；收尾阶段结束时，项目交接则是项目的最后一个里程碑，此刻其可交付成果就是完工产品和项目文件。一、项目管理的定义项目管理始终贯穿于项目的整个生命期，对项目的整个过程进行管理。许多学者都为项目管理做过精辟的定义，这些内容同学们注意参考教材，这里不再赘述。在我们这门课程的讲授中，统一定义项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。我们可从如下五个方面进一步理解项目管理的定义：（1）项目管理的主体是项目经理。项目经理受项目发起人的委托，在时问有限、资金约束的情况下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制，他必须使项目组织成为一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效群体。（2）项目管理的客体是项目本身。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而它的适用对象是项目。（3）项目管理的职能是计划、组织、协调和控制。项目经理通过高效地运用这些职能来实现项目的目标。（4）项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制。需要注意的是，项目管理的任务与项目的任务含义是不同的。（5）项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。二、项目管理的特征之所以我们特别要学习项目管理，那么它肯定与一般的管理相比有很大的不同，我们可以先比较一下两者之间的区别，加深大家对项目管理的理解。项目管理与日常管理相比，有许多不同之处：（1）项目管理具有创新性。项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创新性。（2）项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很多，项目管理需要在多种约束条件下实现项目目标，这些限制条件也就决定了项目管理的复杂性。（3）项目管理需要专门的组织和团队。项目管理通常要跨越部门的界限，在工作中将会遇到许多不同部门的人员，因此，需要建立一个不受现存组织约束的项目组织，组建一个由不同部门专业人员组成的项目团队。（4）项目经理的作用非常重要。项目经理要在有限的资源和时间的约束下，运用系统的观点、科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理，因此项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。三、项目管理的要素项目管理的要素有很多，已从三要素逐渐发展为四要素、五要素，进而又发展为六要素。项目管理的三要素包括质量、进度和成本。对于一个特定的项目而言，项目管理的目的就是处理好这三者之间的关系。项目管理的四要素除了包括质量、进度和成本三项以外，还包括了项目的范围，以便使得质量、范围可以与成本、进度相互协调。例如范围增减、质量改变都会引起成本和进度的相应变化。项目管理的五要素包括质量、进度、成本、范围和组织。在这五个要素中，范围与组织是必不可少的，没有范围就无法编制项目计划，没有组织就无法实施项目。而质量、进度和成本可以随范围变化而有所变通。项目管理的六要素包括质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度。客户满意度是项目管理的核心，所以在此把它列为项目管理六要素之一。项目管理者成功的关键就是要把这六个要素灵活自如的协调管理好。四、项目管理工作过程项目的实现过程是由一系列项目阶段或工作过程构成的，而工作过程是产生某种结果的活动序列。任何项目都可以划分为多个不同的工作过程，因为对于一个项目的工作过程来说，它们都需要有一个相对应的项目管理过程。一般认为，项目管理的过程是由如下五个基本工作过程组成的，即启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程，如图14所示。图14项目管理过程启动工作过（Initiating Processes）定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程。这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。计划工作过程（Planning Processes）拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。执行工作过程（Executing Processes）组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。控制工作过程（Controlling Processes）制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。收尾工作过程（Closing Processes）制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。图1-4所示的项目管理的工作过程之问是一种前后衔接的过程，但事实上，项目管理的这五个工作过程是相互交叠的，有时还是双向的，如启动工作过最先开始，然后启动工作过程还未完全结束时，项目计划工作过程就已经开始了。计划工作过程首先为项目执行工作过程提供项目工作计划，而执行工作过程反过来又为计划工作过程提供更新的信息和情况。因为控制工作过程的很大一部分工作属于事前控制，所以控制工作过程则是在执行工作过程开始前、计划工作过程开始后就进行了。在项目管理中，控制是无处不在的，它贯穿于项目的整个生命期，以确保项目生命期的各个阶段能按预定的计划进行。收尾工作过程在执行工作过程结束之前也已经开始，因为收尾工作的很多文档可以提前开始准备，执行工作过程之后的收尾工作实际只是一些移交性工作。六、项目管理的知识领域项目管理的理论是一个很庞大的知识体系，我们在学习的过程中首先要先将这一体系进行科学的划分，形成一个有严格逻辑的学习思路，这样才能帮助我们学好这门课程。关于项目管理知识领域的划分有很多种方法，我们参考美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理知识领域的划分方法。按照美国项目管理协会提出的方法可以将其划分为九个知识领域，它们分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。每个知识领域都有各自的理论和实践方法，我们将在第三篇详细介绍这九个不同的知识领域，即项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目风险管理、项目沟通与冲突管理、项目人力资源管理、项目整体管理。相关概念大家参考教材。项目管理的过程与知识领域的关系如表13所示。表13项目管理的工作过程与知识领域的关系 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-