项目管理软件PROJECT上机操作实例.doc

项目管理软件PROJECT上机操作实例实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目管理软件操作实例（排水工程）项目管理软件PROJECT操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT 2007 中涉及的管理技术和基本操作。排水工程项目基本情况项目名称：排水工程项目的开始日期:2010年11月1日日程排定方法：从项目的开始之日起项目日历:标准日历工作时间：每周工作6天,每天8小时通过项目启动会议,得到项目目标:确保小区排水通畅、大雨天不积水。可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏,不影响小区景观。任务清单列表：大纲级别任务名称工期每工作日使用的资源约束条件1放线1 工作日普通工：2个技术员：2小时2(摘要)挖沟2。1机械挖沟2 工作日普通工:1个挖土机：2台机械挖沟与人工清沟之间负反搭接一天2.2人工清沟11 工作日普通工：6个3（摘要)铺管3.1撒管1 工作日普通工:2个管子：50根放线结束后延迟一天再撒管3.2铺设管道5 工作日普通工:4个管道工1:4个3.3管道接口5 工作日管道工1：1个管道工2：2个技术员：半天4砌检查井5 工作日普通工：4个瓦工：4个5闭水试验2 工作日工程师：1个管道工1：2个6回填土方5 工作日普通工：4个挖土机：1台7竣工验收1 工作日工程师：1个技术员:1个8结束0 工作日资源可使用情况:资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式普通工8￥4。00/工时按比例管道工14￥5。00/工时￥20。00按比例管道工22￥10。00/工时￥30。00按比例瓦工4￥5.00/工时￥20。00按比例技术员1￥100。00/工作日按比例工程师1￥150.00/工作日按比例挖土机1￥1，000.00/工作日￥1,000.00结束管子￥20。00￥500.00开始 任务之间的相关性：l 放线机械挖沟人工清沟铺设管道管道接口砌检查井闭水试验回填土方竣工验收结束l 放线撒管铺设管道 建立项目计划 1设定项目信息 鼠标单击新建按钮，或点击“任务窗格”中的“空白项目”,系统启动“项目1的项目信息”对话框。开始设置排水工程的项目信息.如对话框未出现，使用菜单“项目/项目信息命令，启动对话框。日程排定方法选择“从项目开始之日起”（正排方法),开始日期设为图中所示，项目日历选择“标准”日历,其余默认，按确定按钮.点“文件/保存”保存项目文件，选择合适的保存位置，项目文件名存为“排水工程”，类型为“项目”。执行“文件/属性”命令，选取“摘要选项卡,输入项目摘要信息。标题为“排水工程”(用于显示在甘特图首行），作者为自己的姓名，单位“绍兴文理学院经管学院。其余选项可自己填写一些其他信息，如：主题、关键词，备注，以便于项目文件的管理。执行菜单“工具/选项命令,设置工作环境信息,选择“视图选项卡，选中大纲选项下的“显示大纲数字”和“显示项目摘要任务”,其余默认。选择“日程选项卡,将工作分配单位显示为“十进制数”，默认任务类型设为“固定工期”，取消“新任务为投入比导向的选中态.点击“设为默认值”按钮，以后再建新项目时不必重新设置。2设置日历工作时间利用项目向导设置工作日历,将星期六设为“非默认工作时间”，星期一至星期六的工作时间更改为8:3012：00，13：0017：30两段时间。3建立任务列表在甘特图视图中建立任务列表,打开甘特图视图，在任务名称中依次输入排水工程各任务名称（见任务情况表）。通过格式工具栏的大纲设置（升级、降级），以大纲结构组织任务，最终结果见下图。其中:排水工程不要输入，通过前面“工具/选项的设置显示。按任务情况表的工期值设置任务的工期,摘要任务不用设置,它将自动汇总下属的子任务的工期，但不是子任务数据的数学相加,请注意挖沟和铺管两个摘要任务的工期。任务结束的工期设为0,表示它是里程碑任务.4设定任务相关性利用前置任务设置各任务的相关性.当完成任务相关性设置后,请问目前排水工程的工期是多少？5设置任务详细信息选中竣工验收任务，启动“任务信息对话框”，在“备注”卡中输入“验收专家组人员数不能少于5人”。6识别关键路径使用“甘特图向导”识别关键路径，在“甘特图”视图中，执行菜单“格式/甘特图向导,选中“关键路径”,条形图上将用红色表示关键任务，用蓝色表示非关键任务.点击“完成”，按开始“开始设置格式”按钮。请找出哪一条为排水工程的关键路径？资源与资源规划1建立资源库执行菜单“视图/资源工作表”命令，或点击“视图栏”中的“资源工作表”，输入排水工程的资源信息,如下图。注意工时类资源与材料类资源在输入时的不同之处。双击某个资源名称，可对资源进行详细信息的设定,更改资源工作日历,学员可自行练习,在排水工程中采用默认值。选中“资源信息”中的“备注”选项卡，为资源挖土机输入备注内容“东风设备制造。2为任务分配资源使用分配资源对话框分配资源:1）单击视图栏中的“甘特图”按钮，将视图切换到“甘特图”。2）单击工具栏中的“分配资源”按钮,或执行菜单“工具/分配资源”命令，启动“分配资源” 对话框。3）选中要分配资源的任务.4)在分配资源对话框的“名称域中，选定要分配的资源。5）单击“分配”按钮，即可将选定的资源分配给任务。如果要分配的资源单位不是1，可直接在“单位” 编辑框中输入资源的分配量，或分配后再修改。在“任务分配状况”视图,选中一个任务或任务分配的资源,单击工具栏中的“到选定任务”按钮,在右边的表中观察资源每天参与工作的情况。自行练习，在“分配资源”对话框中，选取一种或几种资源，单击图表按钮,通过图表了解资源可用性，再进行分配.熟悉几种任务视图和资源视图1甘特图使用“甘特图向导”进行条形图格式化：执行菜单“格式/甘特图向导”，定义需在甘特图中显示的信息。使用“条形图样式”进行条形图格式化：执行菜单“格式/条形图样式，启动如图“条形图样式”对话框。执行菜单“格式/时间刻度”,启动如图“时间刻度”对话框，依据图中所示进行甘特图的时间刻度设定。时间刻度选项为两层,中层格式单位为周，标签:*年月*日，计数为1；底层单位为天，标签：日，一，二,计数为1,时间刻度选项为两层。2网络视图单击“网络图”视图，查看网络图的信息。找出关键任务，非关键任务，查看任务的工期，开始时间，每个任务的资源分配情况.3任务分配状况视图单击“任务分配状况视图，查看工作分配详细信息。4任务窗体视图单击“其他”视图，选择“任务窗体,单击“应用”,如图。5日历视图单击“日历”视图，了解日历视图。6资源使用状况视图单击“资源使用状况视图”，了解资源使用状况视图。7在视图上应用表在任务类视图或资源类视图中，选取菜单“视图/表,选择其中的某一张表。在相应的视图中显示相关信息。项目信息提取1使用筛选器在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/筛选”命令，然后单击具体筛选品，如关键，摘要任务，所有任务（任务类)；资源材料,资源工时,全部资源(资源类）。2使用分组在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/分组依据”命令，然后单击具体分组条件，如工期等.如下图所示:项目成本管理项目成本信息:1）执行“项目/项目信息”命令，显示“项目信息对话框.2）按下“统计信息”按钮,启动“排水工程的项目统计”对话框.查看项目成本是否是20897.00。设置资源基本费率：使用“资源工作表”设定资源的成本费率,见前.设置资源成本费率表：1）执行菜单“视图/资源工作表”命令，切换到“资源工作表视图。2）用鼠标双击选定资源（普通工），显示“资源信息”对话框.再选择“成本”选项卡。3）在成本费率表B中,为普通工输入标准率“10/h”。4)如要分时间段设置资源成本费率，可点击“生效日期”，选定日期.5)按下“确定”按钮,设置完成.资源成本费率表的使用1）单击菜单“视图选“任务分配状况,切换到“任务分配状况”视图.2）在“砌检查井”的任务下,选择“普通工”,单击“工作分配信息”按钮，启动如上对话框。3）在“成本费率表”下拉选择框中选取费率表B。4）按下“确定”按钮，设置完成。观察成本的变化，砌检查井的成本是否为2480.00。任务的固定的成本的设定:1）执行菜单“视图/甘特图”命令，切换到“甘特图”视图。2)执行“视图/表/成本”命令，切换到任务的“成本”表,如下图。3）在任务竣工验收的固定成本域中输入1000.00，按比例累算成本.观察总成本的变化。现金流量报表：1）执行“报表/报表”命令，显示如上图的“报表”对话框。2）在“报表对话框中选定“成本”类，按“选定”按钮，显示“成本报表”对话框。3)在“成本报表”对话框中，选中“现金流量”，按“选定”按钮,就将出现“现金”流量报表的预览画面。如下图。（本软件可能因为未连接打印机，不能预览)思考：如果成本超出预算，如何降低成本.资源过度分配了解资源过度分配的状态请用以下几种方法找出资源过度分配的相关信息1）查标记列。在资源工作表中的“标记”列中查找黄色警告符号。2）以颜色辩认。在资源工作表中，以红色标识资源过度分析信息。3）在资源使用状况视图中使用工具栏上“到下一个资源过度分配处”,系统自动找到第一资源过度分配的资源，继续直到已无过度分配的资源为止。问排水工程中哪些资源被过度分配，过度分配的类型有何不同。资源过度分配的解决1利用“调配资源功能自动解决：1）单击“工具/调配资源”，弹出“资源调配”对话框。2）采用默认方式如上图所示。3）单击“开始调配”.4）出现如下图对话框，说明排水工程中存在着不能自动解决的资源过度分配情况.单击“忽略”。直到“调配资源”运行结束。 查看资源普通工的过度分配已经解决,分析是PROJECT2002是如何解决该问题。2人工方式解决资源过度分配请采用以下一种方式解决:l 延长任务工期l 设定资源加班时间l 修改资源日历项目动态跟踪保存比较基准:1）执行“工具/跟踪/保存比较基准选项.2)再指定要保存的比较基准为比较基准。3)选中“完整项目选项。4）按“确定按钮,完成设定。对保存的比较基准作一次备份，重复上述步骤，第2)步中指定为比较基准5。查看比较基准1）使用“项目统计”：执行菜单“项目/项目信息，单击“项目统计”。2）使用“跟踪甘特图：单击“跟踪甘特图”视图,查看灰色条形图。3)使用“比较基准”表：在“跟踪甘特图”视图上,执行“视图/表/其他表”命令，选取“比较基准”项，单击“应用”。跟踪任务实际进程将任务的实际数据输入到项目文件中,闭水试验的工期改为三工作日。和比较基准计划比较在“跟踪甘特图”视图上，查看比较基准与实际项目的对比，发现比较基准与实际在差异.将系统时间设置为11月3日，在“跟踪甘特图”视图上，双击“放线任务,在“任务信息”对话框中将完成百分比设为100，单击确定按钮.双击“机械挖沟”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为40，单击确定按钮。观察甘特图上的变化。 使用“更新项目”对话框快速更新任务进度： 1)在跟踪甘特图上,不要选择任何任务，以更新整个项目。 2）执行“工具/跟踪/更新项目”命令,启动对话框，如下图。 3）按图中选项选中。按确定，结果如下图。4)将人工清沟的完成百分比由18（11月6日)设为9，即人工清沟的进度落后9。撒管的完成百分比由100改为0，即未开工。5）选取“跟踪”工具栏“添加进度线”按钮，鼠标转换成折线形状,移动鼠标到甘特图，在11月6日轻按一下，建立进度线,如下图.撒管人工清沟 重新安排未完成任务： 6）执行“工具/跟踪/更新项目”命令,启动对话框，见第2）步，选中“重排未完成任务的开始时间。重排结果如下图.人工清沟和撒管是如何被重排的。一、 填空(40分）1. 项目的组织结构： 项目型组织，矩阵式组织。（2个)2. 成本累算的三种方式： 按比例、开始 和 结束。（3个）3. 编制项目的WBS通常有3种方法：按照项目生命周期分解、按照产品功能分解和按照组织职能分解。（3个）4. Microsoft Project软件为项目管理提供了强大的技术支撑，能够帮助管理人员对项目进行多方面、全过程的有效管理,包括项目的进度、成本、资源等要素,并为项目成员建立了良好的 沟通平台。(4个）5. Project将项目管理框架简化成了3个主要因素范围、进度和成本。(3个）6. Microsoft Project的主要功能：进度管理，资源管理，成本管理,信息沟通。（4个)7. 所有资源分属两种类型：工时资源和材料资源。(2个）8. Project2003中任务类型的三种选择为：固定工时、固定工期和固定单位。（3个）9. 资源成本主要有三部分定义：基于费率的资源成本、资源的每次使用成本、资源的固定成本。(3个)10. Microsoft Project提供的4种日历模板:标准，行政,24小时，夜班 。(4个）11. 项目的计划、跟踪和控制的主要对象：时间,成本,质量。(3个)12. 项目三角形的三条边：时间、成本和范围。(3个)13. Project提供了一些管理工具,例如筛选器、分组、排序等，帮助用户更好地组织数据。（3个)14. 视图有3种类型：图形视图，工作表视图组合视图。(3个)15. Project2003的筛选器分为2类：任务类筛选器和资源类筛选器。（2个）16. 常用的任务类视图:日历视图、甘特图视图、网络图视图、任务分配状况视图、跟踪甘特图视图;（5个)17. 常用的资源类视图:资源图表视图、资源工作表视图、资源使用状况视图.(3个）18. 要达到有效的沟通有很多要点和原则，其中最重要的有: 尽早沟通，主动沟通，保持畅通的沟通渠道。(3个）19. 大型项目的沟通:项目文件的传递，与其他软件的数据交换，多项目的集成管理.（3个)20. 插入项目的实质，就是将子项目 链接到主项目中，二者是 联动的.(2个）21. 目前国内外最权威的项目管理认证有3个：PMP、IPMP 和 CPMP 认证。二、基本概念(5个，20分）1.以花费时间的方式完成任务的资源称为“工时资源”。它们花费一定时间在任务上,任务完成后，资源本身并没有消失.2。材料资源在任务完成后就不复存在了，直接转化为产品的一部分。材料资源的成本是按照资源使用量的多少计算成本的。3。项目就是在既定的约束条件下，为实现特定目标、由一系列相关任务组成的一次性活动。4。任务链接关系是指在项目执行过程中任务之间在工序及时间安排上的先后次序关系。5.范围管理确定项目的范围，简单地说，就是确定项目中哪些该做、哪些不该做、做到什么程度。6。进度管理就是为了保证项目按期完成、实现预期目标而提出的，它采用科学的方法确定项目的进度目标,编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标相互协调的基础上实现工期目标 。7.成本管理如何控制流出去的成本8.可交付成果9.进度差异(SV)当前进度的预算成本和计划进度的预算成本的差异（SV = BCWPBCWS)如果该值大于零,表示当前进度快于计划进度;小于零表示慢于计划进度.10。成本差异(CV）即已完成工作量的预算成本与实际成本的差（CV = BCWPACWP）如果 CV大于零，表示已完成的部分比预算节约,小于零则表示超出预算.11.成本业绩指数（CPI）即预算成本与实际成本的比值（CPI = BCWP / ACWP）。该值小于 100 ，表示实际成本超支,大于 100表示比预算节约。该值越大说明成本越节约。12。进度业绩指数（SPI)即实际完成工作量的预算成本与计划完成工作量的预算成本的比值（SPI=BCWP/BCWS).该值小于 100表示实际进度比计划落后，大于 100%则说明提前。该值越大说明实际进度越快。13。计划工作量的预算成本(BCWS)到项目的状态日期为止,比较基准中应该完成的工作的预算成本。14.已完成工作量的实际成本(ACWP)到项目的状态日期为止，实际完成的工作量所花费的实际成本。15。已完成工作量的预算成本(BCWP)到项目的状态日期为止，已完成的工作量按照预算的费率和其它标准计算出的成本值。三、简答(4个，20分）1. 什么是“投入比导向方式通常为任务分配或删除资源时，Project 会自动延长或缩短任务的工期,但不会更改任务的总工时，这种日程排定方式被称为 “投入比导向方式，这也是 Project 默认的日程排定方式。所谓的 “投入比导向”日程排定方式，就是指：为任务添加或删除资源时，任务的总工时保持不变（但为任务分配第一项资源时除外）.2. Micosoft Project 2003中文版包含的3个版本(1）Microsoft Project Standard 2003（即标准版）是 Microsoft Project 的核心程序。它是面向个人用户的、单机版项目管理软件。适合项目管理人员独立使用，管理项目的日常事务。（2)Microsoft Project Professional 2003（即专业版）是专门针对有企业级项目管理需求设计的、新版个人桌面应用软件。（3) Microsoft Project Server 2003 特别为企业集中管理和共享项目信息而设计，可将项目团队或企业內部的项目信息集中储存，以达到更高效地共享和管理项目信息的能力。3. Microsoft Project提供的信息报告种类范围报告、进度报告、成本报告、资源报告以及综合报告4. Project 的四个向导1)任务向导-指导用户制定项目计划、编辑任务列表、安排任务日程等。这是项目管理的第一步工作。2)资源向导-规划好项目任务后，需要设定项目资源，并为任务分配资源，资源向导可以帮助用户完成这些工作,另外还能管理资源.3）跟踪向导规划好项目的任务和资源后，项目开始实施，在实施过程中需要不停地跟踪项目的实际执行情况。跟踪向导能够帮助用户有条不紊地展开跟踪和管理工作.4)报表向导查看和报告项目状态和信息。5. Project进行项目动态跟踪的3个步骤1）首先保存基准计划;2)项目实施过程中更新项目信息,如果项目计划需要修订可以保存为为中期计划；3)比较实际进度与比较基准或中期计划，查看是否存在偏差，如存在则分析原因，并根据需要再次调整项目计划.6. 项目的特点一次性。没有现成的、完全可以照搬的先例.独特性。每个项目都是独一无二的。目的性。每个项目都有明确的目标。风险性。风险管理是项目管理中非常重要的一环，包括风险识别、风险预测、风险决策内容。高收益。7. 项目的总成本的组成部分1基于费率的资源成本对工时资源而言， “基于费率的资源成本是指资源的标准费率乘以正常工作时间得出的成本,如果工时资源存在加班的情况，还要加上加班费率与加班时间的积。对于材料类资源，就等于资源的标准费率乘以该资源的使用量。2资源的每次使用成本“每次使用成本”是指每次使用资源的固定费用.3资源的固定成本存在如下一类成本：无论任务的工期如何改变，也不管资源完成了多少工作量，有一部分成本始终存在且保持不变，这部分成本我们称之为“固定成本”。8. 项目跟踪的目的1)了解和考核成员的工作情况.2)调整工作安排，合理利用资源,完善项目计划。3）统计并了解项目总体进度、成本和其它信息。9. 项目管理的九大知识体系范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理10. 项目优化成本常用的方法1。调整资源分配以减少总成本，具体方法包括：替换、调整或删除资源分配等。2。通过应用、组合不同费率的资源，可以降低项目任务和资源的成本。通过优化资源分配减少或避免出现加班，也可降低项目总成本.3。合理调整项目的范围,以降低项目的总成本,主要是调整或删除任务或资源.11. 在确定资源类型和数量时,应注意的几个问题(1)除了调查资源类型、数量以外，还应特别注意资源与工期之间的关联(2）考虑资源的能力和质量对工期的影响。（3）合理地估计和调整工期。12. 在Microsoft Project 2003版本中，支持的数据交换格式文件类型Microsoft Exce 工作簿（。xls） Microsoft Access 数据库(*。mdb）Web 页（。htm 或*。html) 文本文件(。txt)13. 在Project中,降低预算的几种途径1.调整资源以降低总成本.通过替换、删除或调整分配给任务的资源，可以降低该任务的成本.2.调整成本以降低总成本。常用的方法有:在分配资源时尽量使用成本较低的资源，有效控制每次使用成本，尽量减少或消除加班工时以避免加班成本,有效地控制任务的固定成本。3。调整范围以降低总成本。若要将成本控制在预算范围内，请合理控制项目的范围。方法是：合理控制任务的工期，删除或尽可能压缩可以忽略的任务。在缩小范围的同时，还要删除部分不需要的资源。14. 进度跟踪的三个基本方法一直通过输入完成工时的百分比跟踪这种方法最简单、方便，但精确度不高。一直通过输入实际完成工时和剩余工时跟踪-这种方法比较费事，但较为精确。一直通过输入每个时间段完成的工时跟踪这种方法最费事，也最精确。四、公式和基本操作(10个，20分）1. 任务的工期、工时、资源单位始终满足的公式关系。工时资源单位工期2. 工时类资源的成本计算公式。成本资源正常工作的工时标准费率资源加班的工时加班费率3. 材料类资源的成本计算公式。成本 成本使用量资源标准费率4. 任务总成本的组成公式。任务总成本任务的固定成本变动成本任务的固定成本工时类资源的成本材料类资源的成本5. 如何从文本文件导入任务信息.打开导入向导6. 如何从电子表格中导入任务信息1 在project界面，单击“任务向导”，打开“任务窗口”。2 选择“列出项目中的任务,打开“列出任务”窗口。3 单击“导入向导。.”开始从excel表中导入任务。7. 如何以文本方式导出任务,打开导出向导。8. 如何在父项目的指定位置插入子项目。9. 在甘特图视图下如何拆分窗体，出现任务窗体。在“窗口”菜单中，单击“拆分10. 如何在甘特图中选择其他的表。11. 如何在项目中插入周期性任务。在“视图”选项卡上的“任务视图”组中，单击“甘特图.选择要在其下显示周期性任务的那一行.在“任务”选项卡上的“插入”组中，单击“任务”按钮的底部,然后单击“任务周期”。在“任务名称”框中，键入任务名称。在“工期”框中,键入任务单次出现的工期。在“重复发生方式”部分中，单击“每天”、“每周”、“每月”或“每年”。选中任务应发生的一周中各天旁边的复选框.12. 如何将项目通过网页发布13. 如何将任务拆分单击“编辑”下拉菜单点击“任务拆分”（也可以直接点击“任务拆分”快捷菜单）按住要拆分的任务横道线条，拖动鼠标到拆分点松开鼠标即可。对一个任务可以重复多次拆分14. 如何取消任务之间的联结如果取消任务链接，选择要取消链接的任务,然后单击“标准”工具栏中的“取消任务链接按钮.也可以在“编辑”菜单中单击“取消任务链接”。如果想取消完成开始关系任务链中某一个任务的链接，Project会在剩余的任务间重新建立 链接。15. 如何在工时表中插入加班工时 选择“任务分配状况”视图，单击菜单【视图】/【表】/【工时】。 选中“工时”这一列,右键弹出快捷菜单，选择【插入列】,弹出 “列定义”对话框，在“域名称”框内单击“加班工时”,然后单击“确定”按钮。这样“加班工时域就出现在表中，用户就可以为任务的资源输入加班工时了。16. 如何从Outlook Express 中导入人力资源使用“Outlook 通讯簿”可以快速地将及其电子邮件地址添加到项目文档中，也可以一次添加通讯组列表中的所有资源.17. 如何对任务进行快速的资源分配18. 但资源出现过度分配时,如何启用自动分配功能在“工具菜单上，单击“调配资源。若要接受所有默认值,请单击“开始调配”。19. 如何在甘特图下选择已经完成的任务20. 如何将任务按成本进行排序项目管理概论基础习题集一、判断题1. 项目管理的目标就是按时完成任务。（ 0 )2. 一般民众有时是某些项目的重要利益相关者。( 1 )3。 每个项目都不一样，因此，制定项目管理的流程没什么作用。（ 0 )4. 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力.（ 1 ）5。 日常运作总是在很短的时间内完成,而项目必须要跨越数年或数十年。（ 0 ）6。 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（ 1 ）7. 项目的生命周期可以归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的.（0 ）8。 里程碑即是指一个可交付成果。（ 1 ）9。 可交付成果必须是可测量的、可验证的事实或结果,它可是有形的，也可是无形的。(1 ）10. 公民个人可以是项目当事人。( 0）11。 项目在开始时，它的风险和不确定性最高。(1 ）12。 项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加。( 1 ）13。 在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都较少.( 1 )14。 项目启动就是开始执行项目。( 0 ）15. 项目计划是项目经理制定出来的。( 0 ）16. 项目控制就是不能改变项目计划。（ 0 ）17。 跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容。（1 ）18. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。（ 0 )19。 项目的生命周期与产品的生命周期的含义是相同的。（ 0 ）20. 项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作。（ 0 ）一、判断题1. 项目经理的主要作用是进行公司的战略决策。（ 0 ）2. 在职能式项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。（0 ）3. 项目式与职能式组织结构类似，其资源可实现共享.（ 0 ）4. 一般来说，职能式组织结构不适用于环境变化较大的项目。（1 )5. 在项目式组织结构的公司中,其部门是按项目进行设置的。（1 ）6。 项目经理是项目的核心人物.（ 1 ）7. 选择项目经理的时候,必须考虑候选人的素质和能力.（1 )8。 项目经理不应该把项目的权力下放给项目团队成员。（0 ）一、判断题1。 项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后才可以启动。（ 1 ）2. 可行性研究报告的结果未必都是可行的。( 1 ）3。 需求识别是项目启动的起点.（ 1 ）4。 项目识别是以需求识别为基础的.(1 ）5. 项目可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是否可行。（0 ）一、判断题1. 项目的范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。（ 1 )2。 确定项目范围的工具是工作分解结构。（ 1 )3. 项目工作分解结构是项目资源需求计划、活动工期估计、任务成本估计、人员安排、项目跟踪控制的基础。（ 1 ）4. 项目的范围需要项目小组成员知道就行了,不必通知客户。( 0 ）5。 项目变更控制委员会的作用就是阻止项目范围的变更。（ 0 )6. 项目执行时，只要出现了偏差就要采取纠偏措施。（0 ）7. 项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他目标。（ 0 )8. 项目范围说明书是项目范围定义的工作结果.（0 ）9. 在项目范围定义过程中，要对项目的工作任务进行分解。（1 )10. 项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对一个项目阶段的范围进行确认.( 1 ）11. 在进行工作结构分解编码时，应保证编码的惟一性.（1 ）12。 责任分配矩阵提供了哪项任务应由谁完成的信息。（ 1 ）13。 责任分配矩阵能使项目团队中每个成员认识到自己在项目组织中的基本职责.（ 1 ）14. 项目发生了变化，就一定会导致项目的变更。（ 0 ）15. 项目控制贯穿于项目生命周期的全过程。(1 )16。 项目的执行应该自始至终以项目计划为依据.（1 )17。 当项目发生变更时，原来的计划将作废，项目的计划要从头开始。（ 0 ）18。 项目行动计划表是以责任分配矩阵为基础编制的.（0 ）一、判断题1。 项目的进度计划表明了项目各项活动的先后顺序以及每项活动的历时。（ 1 ）2. 项目的活动之间只有FS一种逻辑关系。（ 0 ）3. 关键路径就是完成项目时间最短的路径。( 0 )4。 进度控制就是压缩项目的工期，尽量少花时间在项目上.（0 )5. 浮动时间就是可以随意延长或缩短的时间。（0 ）6. 在节点图中，箭线代表活动。（ 0 ）7. 在箭线图中，虚活动占用时间和资源。( 0 ）8。 随着项目的不断进行，允许的偏差值也就逐渐减少。（ 1 ）9。 活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好,从而更好地完成。( 0 ）10. 活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序。（1 ）11。 在任务赶工时,应该集中于耗费资源多的任务。（0 ）12。 在任务赶工时，应该集中于关键路径的任务。（1 ）13。 网络图中最多存在一条关键路径.(0 ）14. 关键路径上的某活动延误一天,不影响整个项目的完工时间.（0 ）一、判断题1. 成本控制就是尽可能地少花钱。（ 0 ）2. 项目的成本包括人工成本、设备成本、材料成本、服务成本等.（ 1 ）3。 缩短项目的工作时间,往往以减少项目的成本为代价。（ 0 ）4. 一般情况下，成本估算和成本预算可以采用同样的方法。（ 1 ）5. 项目成本估算是项目成本预算的基础。( 1 ）一、判断题1。 项目管理的质量就是项目的可交付结果符合客户的某种质量性能要求。（1 )2。 为了保证项目的质量,每个项目必须制定一个质量方针。(1 ）3。 项目管理的质量主要是靠项目经理来控制的.（ 0 ）4. 返工和修补所花的费用不属于质量成本。（ 0 ）5. 项目的质量方针是不可以调整的.（ 0）6. 项目质量保证的结果主要就是项目质量改进与提高的建议.(1 )7. 项目质量计划的实际执行情况是项目质量控制的最基本依据。（ 1 )8. 质量好并不代表质量高。(1 )9。 质量是检查出来的。（0 ）10。质量应该由客户来定义。(1 ）一、判断题1. 项目沟通就是项目经理经常找人谈话。( 0 ）2。 项目进展报告是项目沟通的重要形式。( 1 ）3。 有效沟通的一个基本条件是演讲者表达清楚。（ 1 ）4。 冲突是项目组织的必然产物,它通常在组织的任何层次都会产生。（ 1 ）5。 冲突的强度越高,就说明它越重要，应该尽快解决。（ 1 ）6. 在冲突双方势均力敌、难分胜负时，妥协也许是较为恰当的解决方式.（ 1）7。 相对于正式沟通而言，非正式沟通的效果较好.（ 0 )一、判断题1。 项目的采购是站在卖方的角度进行的。（ 0 ）2. 为了保证采购货物或服务的质量,应该指定一家供应商.( 0 ）3. 大部分采购不需要竞争，直接签订合同就可以了.（ 0 ）4. 项目的采购计划的编制就是确定需要从项目组织外部采购哪些产品和服务,采购多少，何时采购，怎样采购才能满足项目需要的过程.(1 ）5。 一般来说，公开招标采购比邀请招标采购能招到更多的投标者。（1 ）6。 只有合同双方都履行完各自的义务时,合同才能终止。（ 1 ）一、判断题1。 项目的风险无法预测、无法管理.（0 )2。 风险事件就是那些给项目带来负面影响的、给项目带来损失的事件。( 1 ）3。 风险评估主要是定性或定量评价风险对项目影响的大小.（ 1 )4. 项目风险管理是对项目的风险进行识别和分析并对项目风险进行控制的系统过程。( ）5。 应急储备可以用来减轻项目的风险。（ 1 )6. 风险识别是一次性的过程。（ 0 ）7. 风险应对就是避免风险。（ 0 )8. 转移风险可以降低风险发生的概率。(0 ）一、判断题1。 项目收尾就是将项目的交付结果移交给客户.（ 0 ）2。 如果项目失败就没有收尾过程.（ 0 ）3。 进入收尾过程表示项目已经完成。（0 ）二、单选题1项目是( D )。A一个实施相应工作范围的计划 B一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意C创立独特的产品或服务所承担的临时任务D必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2以下属于项目的一个实例是（ C ）。A管理一个公司 B提供技术服务 C建设一栋楼房 D提供金融服务3下列哪一项不是项目生命周期的一个过程（ D ）.A识别 B结束 C执行 D项目可行性研究4项目区别于其他任务（运作）的最基本特征是( B ）。A目标明确性 B一次性 C整体性 D依赖性5以下哪项不属于项目的组成要素?( D )